Unternehmensführung SoSe 2025

“Management bezeichnet die Koordination und Überwachung von Arbeitsaktivitäten anderer, so dass diese ihre Aufgaben effizient und effektiv erledigen können.”

1. Top Mangement

2. Mittleres Management

3. Unteres Management

4. Mitarbeiter ohne Management Verantwortung

• Entwicklung der gesamten Unternehmensausrichtung

• Schaffung eines Handlungsrahmens durch Ressourcenzuteilung und Kommunikation

• Brücke zwischen Top-Management und Mitarbeitern

• Filterung von Ideen/Informationen aus unteren Ebenen in Richtung Top Management

• Planungs-, Organisations-, Steuerungs- und Führungsaufgaben

• Routineentscheidungen treffen

• Umsetzung von unternehmerischen Vorgaben

• Generierung von Ideen und Beobachtung aus operativer täglicher Arbeit

1. Planung = Nachdenken, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist, d.h. Bestimmung von Unternehmenszielen, zukünftigen Handlungsoptionen, Programmen und Verfahrensweisen zur Programmrealisation

2. Organisation = stellt den ersten Umsetzungsschritt dar, der das Herstellen eines Handlungsgefüges, Definition von Aufgabeneinheiten (Stellen und Abteilungen), Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, horizontale und vertikale Verknüpfung sowie Schaffung von Kommunikationssystemen umfasst

3. Personaleinsatz = Sicherstellung der organisationalen Handlungsfähigkeit durch anforderungsgerechte Besetzung der geschaffenen Stellen mit Personal. Die Personalfunktion beinhaltet z.B. die Rekrutierung, Auswahl, Entwicklung, Beurteilung und Entlohnung der Mitarbeitenden

4. Führung = Veranlassung und Steuerung der täglichen Arbeitsausführung. Fokus liegt auf Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung

5. Kontrolle = Erreichten Ergebnisse werden erfasst und mit Plandaten verglichen (Soll-Ist-Vergleich), bei Planabweichungen werden die Ursachen analysiert und aus den Ergebnissen werden Rückschlüsse für zukünftige Planungen abgeleitet

Nachdenken, was erreicht werden soll und wie es am Besten zu erreichen ist, d.h. Bestimmung der Unternehmensziele, zukünftige Handlungsoptionen, Programmen und Verfahrensweisen zur Programmrealisation

Stellt den ersten Umsetzungsschritt dar, der das Herstellen eines Handlungsgefüges, Defintion Aufgabeneinheiten (Stellen und Abteilungen), Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, horizontale und vertikale Verknüpfung sowie Schaffung von Kommunikationssystemen umfasst

Sicherstellung der organisationalen Handlungsfähigkeit durch anforderungsgerechte Besetzung der geschaffenen Stellen mit Personal. Die Personalfunktion beinhaltet z.B. die Rekrutierung, Auswahl, Entwicklung, Beurteilung und Entlohnung der Mitarbeitenden

Veranlassung und Steuerung der täglichen Arbeitsausführung. Fokus liegt auf Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung

Erreichten Ergebnisse werden erfasst und mit Plandaten verglichen (Soll-Ist-Vergleich), bei Planabweichungen werden die Ursachen analysiert und aus den Ergebnissen werden Rückschlüsse für zukünftige Planungen abgeleitet

“Gesamtheit von ethisch-sittlichen Normen, Grundsätzen, Werten, die das zwischenmenschliche Verhalten einer Gesellschaft regulieren, die von ihr als verbindlich akzeptiert werden.” - bestehendes System an Regeln, Normen und Wertmaßstäben

“Philosophische Disziplin…, die das sittliche Verhalten des Menschen zum Gegenstand macht.” - Ethik als Reflexionslehre der Moral (ermöglicht es zu bewerten, welches Verhalten moralisch oder unmoralisch ist)

Ethik ist die wissenschaftliche Disziplin, die das menschliche Handeln systematisch im Hinblick auf moralische Prinzipien wie Gut und Böse, Pflicht und Verantwortung reflektiert und begründet.

1. Moralische Ideale sind erstrebenswerte, normative Leitbilder für menschliches Verhalten, die über das bloß moralisch Verpflichtende hinausgehen und als Orientierung für besonders vorbildliches, tugendhaftes Handeln gelten.

2. Empirische Bedingungen sind realweltliche, beobachtbare Faktoren, die Voraussetzung oder Einflussgröße für wissenschaftliche Untersuchungen darstellen. Sie sind messbar, überprüfbar und bilden die Brücke zwischen Theorie und Wirklichkeit.

Psychologisch:

• moralisches Urteilsvermögen = ethische Dilemma erkennen und beurteilen können

• Selbstkontrolle / Impulsivität = Personen mit niedriger Selbstregulation handeln eher spontan/unüberlegt

• Machiavellismus / Narzissmus = manipulativen und selbstbezogenes Verhalten

• Konzentration der Auswirkung

• Größe des Schadens

• Wahrscheinlichkeiten des Schadens

• Nähe zu den Opfern

• Unmittelbarkeit der Folgen

• Übereinstimmung über Fehlverhalten

• egoistisch vs. wohltätig

• Ethisches Organisationsklima

• Ethische Organisationskultur

• Verhaltenskodex und dessen Durchsetzung

Gegenstand der Unternehmensethik ist die systematische Reflexion und normative Beurteilung unternehmerischen Handelns im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Rationalität und moralischer Verantwortung gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen

Unternehmensethik ist die wissenschaftliche und praktische Auseinandersetzung mit moralischen Prinzipien und normativen Leitlinien, die das wirtschaftliche Handeln von Unternehmen betreffen.

1. Strategie als Plan

2. Strategie als Position

3. Strategie als Trick

4. Strategie als Muster

5. Strategie als Perspektive (gibt Zusammenhang und Richtung an)

Inhalt:

• Ziel normativ festlegen (z.B. Unternehmenswert)

• Anspruchsniveau bestimmen

Ergebnis:

• Gemeinsames Zielverständnis

• Das Ziel klar klären

Inhalt:

• externe Analyse

• Interne Analyse (Ist-Zustand, wo befindet man sich im Markt?)

Ergebnis:

• Verständnis der Situation

Inhalt:

• Überprüfung der generischen Strategie

• Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen)

Ergebnis:

• Liste strategischer Optionen

Inhalt:

• Evaluation strategischer Optionen auf Basis von Implikationen für den Wettbewerbsvorteil

• Auswahl einer Option

Ergebnis:

• Evaluation der Optionen

• Identifikation der Strategie

Inhalt:

• Planung und Kontrolle

• Durchsetzung und “change Management” (Change Management bezeichnet die gezielte Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen)

Ergebnis:

• Verwirklichung und umgesetzte Stratgie

• Milton Friedman: Unternehmen haben nur die Verantwortung, Gewinne zu erzielen, solange sie sich an die Spielregelen (Gesetze, fairer Wettbewerb) halten

• R. Edward Freeman: Unternehmen sollen nicht nur Gewinne machen, sondern auch Wert für alle Stakeholder schaffen - also Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gemeinschaften und Investoren

Der Shareholder-Ansatz zielt auf die Maximierung des Unternehmenswerts für die Eigentümer (Shareholder) ab. Im Fokus steht Profitabilität über Verantwortung. Unternehmen dienen dem Zweck, den Eigentümern zu nützen. Erfolg wird am Aktienkurs und der Dividende gemessen. Das zentrale Problem ist der Interessenkonflikt zwischen Prinzipal (Eigentümer) und Agent (Management). Governance erfolgt durch externe Anteilseigner. Stakeholder-Management ist dabei nur ein Mittel zum Zweck. Soziale Verantwortung wird individuell verstanden. Die Gesellschaft wird am besten bedient durch die Verfolgung von Eigeninteressen und ökonomische Effizienz.

Der Stakeholder-Ansatz hingegen zielt auf den Ausgleich der Interessen aller Beteiligten ab. Verantwortung steht über Profit. Unternehmen dienen allen involvierten Gruppen, Erfolg wird an der Zufriedenheit der Stakeholder gemessen. Das zentrale Problem ist das Ausbalancieren der Interessen. Governance erfolgt durch die Repräsentation der Stakeholder. Stakeholder-Management ist Mittel und Zweck zugleich. Soziale Verantwortung ist individuell und organisational. Die Gesellschaft profitiert durch die Verfolgung gemeinsamer Interessen und eine ökonomische Symbiose.

• Shareholderansatz fokussiert sich ausschließlich auf die Interessen der Anteilseigner (Gewinnmaximierung)

• Stakeholderansatz berücksichtigt die Interessen aller Anspruchsgruppen eines Unternehmens (z.B. Mitarbeitende, Kunden, Geschäft)

WHAT = Every organization on the planet knows WHAT they do. These are products they sell or the services.

HOW = Some organizations know HOW they do it. These are the things they make them special or set them apart from their competition.

WHY = Very few organizations know WHY they do what they do. WHY is not about making money. That’s a result. WHY is a purpose, cause or belief. It’s the very reason your organization exists.

“Corporate purpose is an organizations reason for being in terms of an objective beyond profit maximization to create value by contributing to the welfare of society and planet.”

• Strategiefokus: Marktpositionierung

• Externer Ausgangspunkt für Strategieentwicklung (“Market Based View”)

• Strategiefokus: Kernkompetenzen (Ressourcen und Fähigkeiten)

• Interner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung (“Ressource Based View”)

Die interne Analyse legt den Fokus auf das eigene Unternehmen, um strategische Potenziale auf Basis von Ressourcen und Kompetenzen zu erkennen und im Markt erfolgreich zu nutzen.

1. Analyse des Unternehmerumfelds, z.B. Globale Umwelt, “Branchenlandkarte” (vertikal & horizontal)

2. Untersuchung der Branchenstruktur, z.B. Industriestrukturtypen, Wettbewerbsanalyse, Porters “five forces”

3. Analyse mittelfristige Industriedynamik, z.B. Produktlebenszyklen

= Strategieimplikationen entwickeln: Strategie entwickeln, die Chancen nutzen und Risiken meistern

1. Verhandlungsmacht der Lieferanten: Wie stark können Lieferanten Preise, Qualität oder Lieferbedingungen diktieren? Kritisch wenn einige Anbieter, hohe Umstellungskosten und wenig Lieferanten.

2. Bedrohung durch neue Anbieter: Wie leicht ist der Markteintritt für neue Wettbewerber? Geringe Eintrittsbarrieren erhöhen die Gefahr = Druck auf Preise, Margen und Marktanteile

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer: Wie stark können Kunden Einfluss auf Preise, Qualität und Service nehmen? Stark bei wenigen Großkunden, hoher Preistransparenz und geringen Umstellungskosten

4. Bedrohung durch Substitute: Gibt es Ersatzprodukte (Alternativen) oder -Dienstleistungen, die dieselben Bedürfnisse befriedigen? Je besser Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute, desto höher der Druck

5. Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche: Wie stark ist der Konkurrenzkampf unter bestehenden Anbietern? Hoch bei vielen Wettbewerbern, geringem Branchenwachstum, niedriger Differenzierung

= “five forces” nach Porter zeigen, dass Unternehmen nicht isoliert agieren, sondern von strukturellen Kräften des Marktes beeinflusst werden

1. Differenzierung der Inputs

2. Umstellungskosten der Lieferanten und Firmen innerhalb der Industrie

3. Substitutionsinput vorhanden (können Lieferanten auch selbst herstellen etc.)

4. Lieferantenkonzentration (gibt es viele oder wenige Lieferanten?)

5. Bedeutung des Volumens für den Lieferanten (ist man Großkunde oder nur einer von vielen)

1. Skaleneffekte

2. Proprietäre Produktunterschiede

3. Markenidentität

4. Umstellungskosten

5. Kapitalbedarf

Verhandlungshebel:

1. Käuferkonzentration vs. Firmenkonzentration

2. Käufervolumen

3. Umstellungskosten der Käufer relativ zu Umstellungskosten der Firmen

4. Käuferinformationen

5. Substitutionsprodukte

Preissensivität:

1. Preis / Gesamtkäufe

2. Produktunterschiede

3. Markenidentität

4. Einfluss auf das Qualitätsempfinden

5. Käufernutzen

1. Relatives Preis-/Leistungsverhältnis der Substitute

2. Umstellungskosten

3. Einstellung der Käufer zu Substituten

1. Industriewachstum

2. Fix- oder Lagerkosten/Wertschöpfung

3. Sporadische Überkapazität (Sporadische Überkapazität erhöht die Wettbewerbsintensität, weil Unternehmen bei zeitweiliger Unterauslastung versuchen, ihre Kapazitäten durch Preissenkungen oder aggressive Marktbearbeitung auszulasten, was zu Preiswettbewerb, Margendruck und instabilen Marktverhältnissen führt)

4. Produktunterschiede

5. Markenidentität

Prognose der Industrieprofitabilität:

• vergangene Rentabilität sagt wenig über die Zukunft aus

• Porters Modell hilft, zukünftige Branchenattraktivität durch strukturelle Kräfte zu analysieren

Strategien zur Verbesserung der Industrieprofitabilität:

• neue Eintrittsbarrieren schaffen (z.B. durch Patente, Skaleneffekte, Kundenbindung)

• Kundenzugang kontrollieren

• Substitute verdrängen durch Innovation, Service und Branding

• Lieferantenmacht reduzieren durch Rückwärtsintegration oder Diversifikation

Ableitung der Erfolgs-Schlüsselfaktoren

• Was braucht ein Unternehmen zum Überleben im Markt?

• Kostenführerschaft, Markenstärke, Zugang zu Ressourcen und Skaleneffekte

Skaleneffekte = Kostenersparnisse pro Einheit durch Ausweitung der Produktion (Fixkosten werden auf größere Produktionsmenge verteilt)

1. Einführungsphase:

Das Produkt wird neu am Markt eingeführt. Hohe Anfangsinvestitionen führen zu negativem Cashflow. Umsatz ist noch gering.

2. Wachstumsphase:

Die Nachfrage steigt stark. Umsatz wächst rasant, der Cashflow wird positiv. Marktanteile werden aufgebaut.

3. Reifephase:

Marktwachstum verlangsamt sich. Umsatz erreicht sein Maximum. Fokus liegt auf Produkt-, Produktions- und Prozessoptimierung.

4. Sättigungs-/Rückgangsphase:

Markt ist gesättigt oder schrumpft. Umsatz und Cashflow nehmen ab. Strategien zur Verlängerung des Produktlebens oder Marktausstieg werden relevant.

1. Analyse der Unternehmens-Wertkette, z.B. Porters “Value Chain” = um zu sehen: Wo entsteht wert, Stärken und Schwächen?

2. Untersuchung der Ressourcen und Fähigkeiten = Identifikation und Zusammenspiel, um Wettbewerbsvorteile schaffen zu können

3. Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten = Bedeutung und relative Stärke, Wertpotenzial und Kernkompetenzen

4. Abschätzung der Dynamik von Ressourcen und Fähigkeiten (zukünftige Entwicklung)

Strategieimplikationen entwickeln = in erster Linie auf Stärken konzentrieren und in zweiter Linie bezogen auf Schwächen

1. = Wissen, dass man benötigt um eben die verschiedenen Unterprozesse, die von Wichtigkeit sind, durchführen zu können

Das Wertpotenzial eines Wettbewerbsvorteils ergibt sich aus dessen Ausmaß, Nachhaltigkeit und Verwertbarkeit. Entscheidend sind dabei Merkmale wie Knappheit, Bedeutung, Imitierbarkeit, Eigentumsrechte und Verhandlungsmacht. Je schwerer der Vorteil imitierbar und je besser er verwertbar ist, desto strategisch wirksamer und langfristiger ist der Wettbewerbsvorteil.

Wertpotenzial eines Wettbewerbsvorteis beschreibt, wie viel Nutzen (z.B. Gewinn, Kundenzufriedenheit oder Marktanteil) ein Unternehmen aus einem bestimmten Vorteil tatsächlich ziehen kann.

1. Identifikation: Der Vorteil muss sichtbar und erkennbar sein.

2. Anreiz zur Imitation: Es muss attraktiv sein, den Vorteil nachzuahmen (z. B. hohe Rendite).

3. Diagnose: Der Imitator muss verstehen, worauf der Vorteil basiert.

4. Aneignung: Der Imitator muss die notwendigen Ressourcen oder Fähigkeiten erwerben können.

1. Vertuschen der Erträge → Vorteil bleibt unerkannt, z. B. durch fehlende Transparenz.

2. Abschreckung → signalisiert hohe Kosten oder Risiken für Nachahmer.

3. Kausale Ambiguität → der Erfolg ist auf viele, undurchschaubare Faktoren verteilt, Imitatoren wissen nicht, was genau den Vorteil ausmacht.

4. Unbewegliche Ressourcen → Vorteile beruhen auf sozial komplexen, nicht übertragbaren Fähigkeiten, z. B. Unternehmenskultur, Teamsynergien oder Reputation.

Kräfte in Richtung Regionalisierung:

• Fokus auf landesspezifische Märkte

• Vorteil: starke Berücksichtigung der Heterogenität

Kräfte in Richtung Globalisierung:

• Weltweite Ausrichtung

• Welt als ein einziger Markt

• Im Laufe der Zeit münden einzelne und verschiedene Märkte in einem großen globalen Marktplatz

• Nachlassende Barrieren des grenzüberschreitenden Handels erleichtern den internationalen Verkauf

• Konvergierende Konsumentenpräferenzen lassen globale Normen und Märkte entstehen

1. Technologischer Fortschritt → Verbesserte Kommunikation (Internet, IT) und Logistik (Transport, Container, GPS) ermöglichen globale Vernetzung.

2. Handelsliberalisierung → Abbau von Zöllen und Handelshemmnissen durch WTO, Freihandelsabkommen usw. fördert weltweiten Waren- und Kapitalfluss.

3. Wirtschaftliche Internationalisierung → Multinationale Unternehmen, globale Finanzmärkte und internationale Investitionen treiben Globalisierung an.

4. Politische Öffnung → Marktöffnung ehemals geschlossener Staaten (z. B. China, Osteuropa) sowie internationale Organisationen fördern Zusammenarbeit.

5. Soziokulturelle Konvergenz → Weltweit ähnliche Konsumgewohnheiten, Markenpräferenzen und Lebensstile (z. B. Fast Fashion, Streamingdienste).

6. Globale Herausforderungen → Klimawandel, Migration, Ressourcenknappheit erfordern internationale Kooperation und vernetzte Lösungsansätze.

• Unternehmen werden globale Wettbewerber = Coca-Cola vs. Pepsi, Ford vs. Toyota, Boeing vs. Airbus

• Tritt einer dieser “Oligopolisten” in einem Markt in einem neuen Land ein, so werden die anderen Wettbewerber früher oder später folgen

• Wirtschaftliche Konsequenzen = Zunahme des Welthandels, globale Arbeitsteilung, Wirtschaftswachstm in Schwellenländern

• Soziale Konsequenzen = wachsende soziale Ungerechtigkeit, Migration (hochqualifizierte Arbeitskräfte wandern in fortgeschrittenere Länder aus)

• Politische Konsequenzen = Souveränitätsverlust von Nationalstaaten (Einfluss supranationaler Institutionen + Abhängigkeiten gegenüber anderen Ländern)

• Ökologische Konsequenzen = Zunahme Ressourcenverbrauch, Umweltverschmutzung

Ziele:

1. Markt-/absatzorientiert: Umsatzsteigerung durch internationale Markterschließug, Marktpräsenz erhöhen, Wettbewerbsvorteile sichern, Langfristige Marktsicherung & Nachfrageschwankungen ausgleichen

2. Beschaffungs-/ressourcenorientiert: Zugang zu kostengünstigen oder strategisch wichtigen Ressourcen, Nutzung lokaler Potenziale, Know-How-Erwerb, Rohstoffsicherung

3. Kosten-/ertragsorientiert: Effizienzsteigerung und Risikominimierung, Wechselkursrisiken ausgleichen, Standortvorteile nutzen & Produktionskosten senken

4. Strategische Motive: Langfristige Marktpositionierung und Wettbewerbsvorteile, Skaleneffekte und Lernkurven nutzen, Phasenverschiebungen im Lebenszyklus nutzen (Produkte in neuen Märkten verkaufen, obwohl sie im Heimatmarkt schon gesättigt sind), Marktdynamiken beeinflussen, Empire Building

Vernons Modell beschreibt, wie Innovationen zuerst lokal entstehen, dann global verbreitet und schließlich dort produziert werden, wo es am günstigsten ist. Es erklärt zentrale Prozesse der Globalisierung und Standortverlagerung in der internationalen Unternehmensstrategie.

Transaktionskosten sind alle Kosten rund um den Austauschprozess – also nicht der Preis des Guts selbst, sondern die Kosten für Organisation, Absicherung und Durchsetzung.

• Spezifität = je spezieller (z.B. firmenspezifisches Know-How, maßgeschneiderte Technologien), desto höher Risiko opportunistischen Verhaltens durch externe Partner (auf Kosten des anderen Vertragspartners)

• Unsicherheit = je komplexer und weniger vorhersehbar zukünftige Entwicklungen sind, desto schwieriger ist es, sie vertraglich abzusichern

• Häufigkeit = Wiederholung von gleichartigen Transaktionen, bei hoher Frequenz lohnt sich Investition in interne Strukturen, da Lernkurveneffekte und Vetrauenseffekte Transaktionskosten senken

1. Welche Wertschöpfungsaktivitäten erfolgen im Heimatland, welche im Gastland?

2. Behalten wir im Ausland die volle Kontrolle oder teilen wir sie mit anderen?

3. Greifen wir auf bestehende Ressourcen im Ausland zurück oder bauen wir neue Strukturen auf (externe oder eigene Ressourcen)?

1. geringer Kapitalbedarf, schneller Zugang zum Markt, aber begrenzte Kontrolle = Unternehmen überträgt nur immaterielle Ressourcen wie Markenrechte, Patente, Betriebsmodelle, etc. ins Ausland = lokaler Partner im Ausland darf Rechte etc. nutzen (Lizenzvergabe = z.B. McDonalds)

2. Einsteigerform der Internationalisierung mit niedrigen Risiken, aber auch begrenztem Markteintritt = man produziert im Inland, verkauft aber im Ausland

3. Hohe Kontrolle, Nähe zum Markt, aber hoher Kapital- und Managementeinsatz = Unternehmen kauft/gründet eigene Niederlassung im Ausland, um vor Ort zu agieren

Lizenzvergabe:

• internationale Lizenzvergabe = vertragliche Vereinbarung zwischen inländischen Lizenzgeber und einem ausländischen Lizenznehmer

• Erlaubt Lizenznehmer, fremdes geistiges Eigentum zu nutzen

• Begrenztes Nutzungsrecht an gewerblichen Schutzrechten (z.B. Patente) oder nicht geschützte Kenntnisse (z.B. Verfahren) gegen Gebühren

Mögliche Gebühren:

• Pauschalgebühren: Pauschalzinsen, periodische Pauschalgebühren

• Laufende Gebühren (royalties), Umsatz- & Stückbezogen oder Input-, Gewinnbezogen

• Lizenzaustausch (Cross Licensing)

• Gebühren in Form einer Kapitalbeteiligung

Vorteile:

• Umgehung von tarifären und nichttarifären Markteintrittsbarrieren (Zölle, lokale Regulierungen oder Importbeschränkungen)

• Schneller und kostengünstiger Markteintritt

• Geringeres Marktrisiko als bei anderen Formen (Lizenznehmer trägt jegliches Risiko)

• Möglichkeit der Erweiterung des eigenen Leistungsangebots durch Lizenzaustausch (Innovationspotenzial und neue Geschäftsfelder)

Nachteile:

• Steuerungs- und Kontrollprobleme des Absatzes (Lizenznehmer handelt eigenständig)

• Ungewollter negativer Imagetransfer vom Lizenznehmer auf Lizenzgeber (durch schlechtes Verhalten des Lizenznehmers)

• Potentielle Förderung des Lizenznehmers als künftigen Konkurrenten auf Zielmarkt und auf Drittmärkten

• Gefahr von ungewolltem Know-How-Abfluss / unberechtigte Lizenzweitergabe durch Lizenznehmer (könnte vertrauliches Wissen weitergeben)

Direkter Export: Unternehmen verkauft direkt an ausländische Kunden oder Händler

Indirekter Export: Unternehmen verkauft Produkte an einen inländischen Zwischenhändler, der den Export ins Ausland übernimmt (kein direkter Kontakt zum Auslandskunden)

1. Export (direkt oder indirekt), Lizenzvergabe & Frenchising

2. Kooperation mit ausländischen Unternehmen (häufig: Joint Ventures, strategische Allianzen oder F&E-Partnerschaften)

3. Eigene Niederlassung oder Tochterunternehmen im Ausland = volle Integration ins Unternehmen: Greenfield-Investition (Neugrüdnung) oder Akquisation (Kauf eines lokalen Unternehmens)

• Markttransaktion: günstig bei Standardleistungen, stabilen Umfeldern, häufigen, aber unspezifischen Transaktionen

• Kooperation: sinnvoll bei Unsicherheiten, strategischer Ergänzung und mittlerer Spezifität

• Tochtergesellschaft: ideal bei hoher Unsicherheit, Know-How-Schutz (Wissen bleibt intern), seltenen, aber kritischen Transaktionen

Vorteile

• Aufbau nach eigenen Wünschen

• Einfache Etablierung von Geschäftsabläufen

Nachteile

• Langsamer Aufbau (man startet von Grund auf)

• Riskant

• Aggressiven Wettbewerbern ausgesetzt

Vorteile:

• Schnell umgesetzt

• Wahrscheinlich weniger riskant

• Ein Wettbewerber vom Markt genommen

Nachteile:

• Enttäuschende Ergebnisse

• Zu teuerer Einkauf

• Hybris bei der Möglichkeit zur Wertsteigerung

• Kulturprobleme

• Nicht realisierte Synergien

1. Stärken nutzen, Schwächen vermeiden (SWOT) = SO-, WO-, ST- und WT-Strategien

2. Konzentration der Kräfte = Ressourcenbeschränkung erfordern eine Fokussierung auf Produkt-/Marktkombination (Geschäftsfelder) mit hohem Erfolgspotenzial

3. Optimierung der Ressourcenbasis = Ressourcen legen strategischen Spielraum von Unternehmen fest, Erweiterung der Ressourcenbasis: Akquisitionen, strategische Allianzen, etc.

4. Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotenzialen = Verkaufs- und Absatzsynergien (z.B. durch Marken), Technologische Synergien, Produktions- und Beschaffungssynergien etc. = durch die Fusion/Zusammenführung entstehen Vorteile

Differenzierung:

• Senkung der Nutzungskosten = Aufwand, den Kunde bei Nutzung hat reduzieren = einfacher, effizienter

• Erhöhung des Nutzungswertes = Wert, den Kunde aus Produkt zieht, steigern unabhängig von Kosten = leistungsstärker, effizienter & markenstärker

• Fixkosten (Unteilbarkeiten, unabhängig von Produktionsmenge)

• Spezialisierung, stochastische Glättung (durch Arbeitsteilung und Spezialisierung können Tätigkeiten effizienter & fehlerfreier ausgeführt werden; Stoch. Glätte = zufällige Nachfrageschwankungen können besser ausgeglichen werden)

• Bündelung (horizontal = mehrere gleichartige Tätigkeiten/Produkte gemeinsam organisiert), Verkettung (vertikal = aufeinanderfolgende Produktionsschritte werden zusammengeführt => Effizienzsteigerungen) => sachlich, zeitlich & räumlich

• Skaleneffekte entstehen, wenn mit zunehmender Produktionsmenge die durchschnittlichen Stückkosten sinken

• Verbundeffekte entstehen, wenn mehrere Produkte oder Leistungen gemeinsame Ressourcen nutzen und dadurch Synergien entstehen (man teilt sich z.B. Maschinen, statt das beide einzeln kaufen)

Lerneffekte:

• Zunehmende Geschicklichkeit

• Verbesserte Koordination/Organisation

Produktionstechniken:

• Mechanisierung und Automatisierung

• Effiziente Nutzung von Materialien

• Zunehmende Genauigkeit

• Design für die Automatisierung = Produkte so gestalten, dass sie einfach und kostengünstig automatisiert produziert werden können

• Designs für den wirtschaftlichen Umgang mit Materialien = Materialien effizient nutzen, um Kosten zu senken und Ressourcenverschwendung zu vermeiden

• Kosten der Komplexität der Produktlinie = je mehr Varianten eine Produktlinie hat, desto höher sind die Kosten für Produktion, Lagerung, Planung und Koordination

Vorteile eines Unternehmens bei dessen Inputkosten durch folgende Faktoren:

• Standortvorteile

• Eigentum von preiswertem Input (Unternehmen muss teuere Ressourcen nicht ankaufen, weil sie es selbst besitzen)

• Verhandlungsstärke (kann Preis, Bedingungen, etc. diktieren, Größenvorteile, lange Partnerschafte)

• Lieferantenkoordination (gute Planung mit Lieferanten, um effizient produzieren zu können = geringe Lagerkosten etc.)

Kapazitätsauslastung:

• Verhältnis von Fixkosten zu variablen Kosten

• Kosten der Installations- (definiert Leistungspotenzial) und Abschlusskapazität (zeigt, wie teuer es ist, sich von nicht mehr benötigten Kapazitäten zu trennen)

Führungs- und Organisationseffektivität:

• “Schlupf” (als Effizienzverlust und “Reservekapazität” der Organisation = mangelnde Kontrolle & schlechte Kommunikation)

1. Untere Ebene = Primäre Aktivitäten (Wertschöpfung direkt)

2. Obere Ebene = Unterstützende Aktivitäten (ermöglichen Differenzierung)

Gewinn ist ein Diversifikationsmotiv, da durch neue Produkte, Erschließung neuer Märkte etc. Unternehmen eben langfristig Gewinne realisieren, wenn Diversifikation durchdacht ist und klare Ziele hat

• Stars = hohes Marktwachstum, hoher Marktanteil, Marktführer

• Fragezeichen = hohes Wachstum, niedriger Marktanteil

• Milchkühe = niedriges Wachstum, hoher Marktanteil = hohe Cashflows & etablierte Produkte

• Arme Hunde = niedriges Wachstum, niedriger Marktanteil, geringe Rendite/Verlust

1. Portfolio-Selection = Optimierung des Wertpapierportfolios, Verhältnis zwischen Ertrag (Rendite) und Risiko (Varianz / Korrelation)

2. BCG-Matrix = Cashflow-orientierte Steuerung des Portfolios und Produkte Kategorien zuordnen

3. GE/McKinsey-Portfolio = zwei Achsen: Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke der SGE (Strategische Geschäftseinheiten), mehr qualitative Kriterien fließen ein

4. Ampel-Portfolio = Betrachtet Beitrag zum Unternehmenswert (nicht nur Cashflows), dient als kommunikatives Tool

• erfolgreiche Strategieimplementierung setzt Fit zwischen der Stratgie und Organisationsleiter Arrangements voraus

  • Organisationsstruktur = Aufbau- & Ablauforganisation müssen Strategie unterstützen

  • Unternehmenskultur = Werte & Normen müssen Strategie konform sein

  • ManagementSysteme = Prozesse, KPI’s, Budget- und Steuerungssysteme

  • Personal und Führungskräfte

Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument, das Unternehmen hilft, ihre Leistung zu messen und zu steuern. Sie geht über traditionelle finanzielle Kennzahlen hinaus und betrachtet zusätzlich drei weitere wichtige Perspektiven: Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen & Wachstum

• fördert strategische Klarheit im Unternehmen

• Erleichtert Zielabstimmung zwischen Abteilungen

• Dient als Comtrolling- und Kommunikationsinstrument

• Unterstützt die Strategy Implementation

• = Macht Vision und Strategie messbar, umsetzbar und steuerbar

=> Produktplanung und Projektplanung sind Teil der strategischen Planung, wobei die inneren Planungen Teil der operativen Planung sind

Strategische Planung setzt den groben Kurs und die operative Planung sorgt für die konkrete Umsetzung im Tagesgeschäft

Fokus:

1. Reaktion auf Störungen; Stabilität und Erholung (funktionsfähig bleiben)

2. Proaktivität und Anpassung, Frühwarnsysteme (Voraussicht, frühzeitige Erkennung von Krisen, Gefahren und Risiken = anpassen)

3. Lernen aus Krisen, Transformation und Stärkung (besser aus Krise hervorgehen, nicht nur überleben)

• Unternehmen kann interne Krisen kontrollieren und auch eigentlich verhindern (sind selbst zu verschulden)

• Auf Externe Krisen haben Unternehmen keinen Einfluss und können nur so gut es geht darauf reagieren (sich vorbereiten für mögliche externe Krisen)

1. potenzielle Risiken frühzeitig erkennen und sich proaktiv vorbereiten = Robustheit durch Vorbereitung + Widerstandsfähigkeit

2. Angemessen, flexibel und koordiniert handeln = Funktionsfähigkeit aufrechterhalten + Krise bewältigen ohne das System zusammenbricht

3. Reflexion und strategische Anpassung = Transformation und Lernfähigkeit stärken + langfristig anpassungsfähiger werden

“Strategische Kontrolle lässt sich somit als Aufgabe definieren, die strategischen Pläne und deren Umsetzung…fortwährend auf ihre weitere Tragfähigkeit zu überprüfen, um Bedrohungen und dadurch notwendig werdende Veränderungen des strategischen Kurses rechtzeitig zu signalisieren.”

• strategische Überwachung als übergreifende Kernfunktion = Bedeutung von Frühindikatoren

• Strategische Prämissenkontroll

• Strategische Durchführungskontrolle = Meilensteine

Aufgabe der strategischen Kontrolle ist es, die Wirksamkeit und Zielerriechung der strategischen Planung kontinuierlich zu überwachen und rechtzeitig gegenzusteuern, wenn sich externe Bedingungen oder interne Annahmen verändern.

1. Agency Theorie: Wie beeinflussen interne CG-Mechanism die Leistung und Ergebnisse eines Unternehmens? Hängen davon ab wie gut Governance funktioniert

2. Institutionelle Perspektive: Wie beeinflussen nationale Rahmenbedingungen (Recht, Kultur, Politik) die Ausgestaltung und Wirksamkeit von CG? Länderkontext => beeinflusst CG-Mechanism

1. Internationale CG-Teams → Unterschiedliche Erwartungshaltungen, Normen und Kontrollpraktiken führen zu Koordinationsproblemen in multinationalen Gremien.

2. Unternehmensführung und Strategie → Die Art der CG im Land beeinflusst, wie strategisch gedacht und entschieden wird (z. B. Investitionshorizonte, Risikobereitschaft).

3. Rollen & Aufgaben von CG im globalen Kontext → Unterschiedliche rechtliche Anforderungen und Stakeholdererwartungen machen globale Governance komplex.

Corporate Governance regelt, wer im Unternehmen welche Macht hat, wie Entscheidungen getroffen und wie Manager kontrolliert werden, damit es fair und effizient läuft.

Ziel:

• sicherstellen, dass Management im Sinne der Eigentümer (Shareholder) und anderer Interessensgruppen (Stakeholder) handelt

• Verantwortungsvoll, transparent und Gesetzeskonflikt

Kernelement:

• Aufsichtsrate & Vorstand

• Transparenz & Rechenschaft gegenüber Eigentümern

• Regelwerk wie der Deutsche Corporate Governance Kodex

• Vermeidung von Interessenskonflikten & Machtmissbrauch

Nein…der (institutionelle) Kontext ist wichtig

• Einkommen

• Inflation

• Einfuhr/Ausfuhr

• Private Kredite

• Börsenkapitalisierung

• Börsennotierte Unternehmen

Makroökonomische Variablen:

• Inflationsrate

• BIP-Wachstum

• Arbeitslosenquote

Institutionelle und rechtliche Rahmenbedingungen:

• Rechtssicherheit & Eigentumschutz

• Korruptionsindex

• Steuersätzen

Finanzsystem-spezifische Variablen

• Größe und Tiefe des Kapitalmarkts

• Zugang zu Finanzdienstleistungen

• Kapitalverkehrskontrollen

• Ungewissheit

• Demokratie

• Handelsabkommen

• Koloniale Vergangenheit

• Gemeinsame Sprache

• Gemeinsame Religion

• Rechtssystem

• Machtdustanz

• Unsicherheitsvermeidung

• Individualismus

• Männlichkeit

• Lebenserwartung

• Geburtenrate

• Bevölkerung unter 14

• Bevölkerung über 65

• Patente

• Wissenschaftliche Artikel

• Internationale Tourismusausgaben / -einnahmen

• Internet Nutzung

• Industrieerfahrung im Aufsichtsrat = soll sicherstellen, dass AR fundierte Entscheidungen trifft + Industrieerfahrung erhöht die Fähigkeit zur Bewertung strategischer Optionen

• Strategischer Wandel = Veränderung der Ressourcenallokation, ist erforderlich, um auf Marktveränderungen zu reagieren oder Wettbewerbsvorteile zu sichern

• Institutionelle Bereitstellung von Informationen = misst Qualität der Offenlegungsvorschriften, gute Offenlegung erleichtert Aufsichtsrat Überwachung und strategische Bewertung

• Institutionelle Kontrollvorschriften = bewertet Stärke der Aktionärsrechte, starke Kontrollrechte = erhöht Druck auf Aufsichtsrat

1. Führung = Veranlassung und Steuerung der täglichen Arbeitsausführung. Fokus liegt auf Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung

2. Kontrolle = Erreichten Ergebnisse werden erfasst und mit Plandaten verglichen (Soll-Ist-Vergleich), bei Planabweichungen werden die Ursachen analysiert und aus den Ergebnissen werden Rückschlüsse für zukünftige Planungen abgeleitet

1. Institutioneller Organisationsbegriff = ein Unternehmen ist eine Organisation

2. Instrumentalter Organisationsbegriff = ein Unternehmen hat eine Organisation

3. Funktionaler Organisationsbegriff = Prozess des Organisierens

1. Spezialisierung (Arbeitsteilung) = Zerlegung von Gesamtaufgaben in kleinere Teilaufgaben, Ziel: Effizienzsteigerungen

2. Koordination = Abstimmung der spezialisierten Einheiten

3. Konfiguration (Leitungssystem) = Formale Struktur des Leitungssystems, also wie Weisungsbefugnisse verteilt sind

4. Entscheidungsdegelation (Kompetenzverteilung) = Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf tiefere Hierarchieebenen

5. Formalisierung = Grad der schriftlichen Fixierung von Regeln, Prozessen und Verhaltensweisungen

Koordination = Abstimmung der Einzelaktivitäten eines Unternehmens, um übergeordnete Ziele zu erreichen

= Die Notwendigkeit von Koordination entsteht, wenn zwischen den Aktivitäten mehrerer Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche) Interdependenzen bestehen

Koordinationsmechanismen:

1. Koordination durch persönliche Weisungen +

2. Koordination durch Selbstabstimmung

3. Koordination durch Programme

4. Koordination durch Pläne (z.B. Budgets)

5. Koordination durch Organisationskultur

Koordinationsmechanismen:

1. Koordination durch persönliche Weisungen +

2. Koordination durch Selbstabstimmung

3. Koordination durch Programme

4. Koordination durch Pläne (z.B. Budgets)

5. Koordination durch Organisationskultur

Delegation:

in welchem Ausmaß werden Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse auf untere hierarchische Ebenen verlagert?

• Anzahl, Bedeutung und Reichweite von Entscheidungskompetenzen

• Grad der Abstimmung mit übergeordneten Stellen

• Art der Aufgaben / Entscheidungen (“Management by exception”)

• Qualifikationen auf der untergeordneten Ebene

• Kontrollmöglichkeiten und -kosten

Einsatz schriftlich fixierter organisatorischer Regeln (z.B. Schaubilder wie Organigramme, Handbücher, Verfahrens- und Verhaltensrichtlinien, Stellenbeschreibungen etc.)

1. Schriftliche Fixierung Organisationsleiter Regeln (Strukturformalisierung)

2. Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit)

3. Leistungsdokumentation

Sinnvoll bei hoher Komplexität oder Standadisierungsbedarf, hohe Anzahl an Mitarbeitenden, etc.

HR ist kein “nice to have” sondern ein “must have”. Es macht Organisationen leistungsfähiger, agiler und zukunftssicherer, weil es die wichtigste Ressource, der Mensch, systematisch entwickelt und integriert.

HRM ist nicht operativ, sondern gezielte Planung und Steuerung von HR-Aktivitäten, damit diese zur Zielerreichung der Organisationen beitragen.

• HR-Praktiken verbessern Unternehmensperformance, weil er Einstellungen, Verhalten und Fähigkeiten positiv beeinflusst

• Zentrale Funktion im Rahmen der Strategierealisierung

• HRM unterstützt Strategiegenerierung

HR-Praktiken sind von Kontingenzfaktoren abhängig (z.B. Branche, Strategie, Umweltdynamik), man unterscheidet zwischen:

• Vertikaler Fit = Abstimmung zwischen Unternehmens- und Personalstrategie

• Horizontaler Fit = Abstimmung zwischen den verschiedenen HR-Praktiken (z.B. Beschaffung, Entwicklung, Entlohnung) eines Unternehmens

Funktionen:

• Arbeitsgestaltung = Zusammenarbeit und Zufriedenheit von Mitarbeitern, Produktivität und Innovationsfähigkeit

• Rekrutierung und Auswahl

• Leistungsbeurteilung

• Personal- und Karriereentwicklung

• Bezahlung und Anreize