Kapitel 4 - Grundlagen der Materialwirtschaft

Beschaffung

• Beschaffung (im weiteren Sinne):

  • Steht am Anfang der Wertschöpfung – noch vor Produktion und Absatz.

  • Aufgabe: Alle notwendigen Produktionsfaktoren bereitstellen:

    • Sachgüter

    • Rechte

    • Dienstleistungen

    • Arbeitskräfte

    • Informationen

    • Kapital

• Zielmärkte der Beschaffung:

  • Waren- und Dienstleistungsmarkt

  • Arbeitsmarkt

  • Geld- und Kapitalmarkt

• Durchführung im Unternehmen (Die Beschaffung wird im Unternehmen entsprechend an verschiedenen Stellen

  durchgeführt):

  • Personalbeschaffung → Personalabteilung

  • Liquiditätsbeschaffung → Kapitalwirtschaft

  • Anlagegüter → Anlagenmanagement

    
    

• Beschaffung im engeren Sinne:

  • Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Halbfertigerzeugnisse, Handelswaren

    → Beschaffungs-/Einkaufsabteilung

  • Schwerpunkt auf Materialwirtschaft

  • Typische Aufgabe: Einkauf von Materialien und Waren

Materialwirtschaft – was umfasst sie?

• Der Begriff Materialwirtschaft umfasst

  • die Beschaffung im engeren Sinne (also den Einkauf von Materialien),

  • die Lagerhaltung und

  • die Verteilung des für die Produktion nötigen Materials.

• Nach Jung gehört auch die Entsorgung dazu

• Damit wird der gesamte Warenfluss abgebildet – vom Eingang beim Unternehmen bis zum Kunden und wieder zurück (Entsorgung/Retouren).

  
  

Wichtige Begriffe (Definitionen)

1. Beschaffung im weitesten Sinne (i. w. S.) = Beschaffung aller Produktionsfaktoren (nicht nur Material). Dazu zählen z. B. Sachgüter, Dienstleistungen, Rechte, Arbeitskräfte, Informationen, Kapital.

2. Beschaffung im engeren Sinne (i. e. S.) = Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Halbfertigerzeugnissen und Handelswaren (klassische Materialbeschaffung).

3. Einkauf Wird teils synonym zu „Beschaffung i. e. S.“ verwendet, meint aber eher die operative Durchführung der Beschaffung (Bestellen, Bestätigen, Abwickeln).

4. Materialwirtschaft Bezeichnet alle Vorgänge zur wirtschaftlichen Bereitstellung von Materialien. Sie umfasst Beschaffung (i. e. S.), Lagerhaltung und Verteilung – in erweiterter Sicht auch die Entsorgung.

5. Integrierte Materialwirtschaft Die Materialwirtschaft ist in die Produktions- und Wertschöpfungsprozesse eingebunden und wird ganzheitlich gesteuert (vom Lieferanten über das Unternehmen bis zum Kunden und wieder zurück). Damit wird der gesamte Warenfluss abgebildet

6. Logistik Gestaltet die betrieblichen Güterflüsse: Transport, Lagerung und Umschlag von Gütern (bewegungs- und lagerbezogene Prozesse).

7. Disposition Weist vorhandene Ressourcen (Material, Kapazitäten) der aktuellen Bedarfs­lage zu: Bedarf ermitteln, Bestellzeitpunkt und -menge festlegen, Bestände steuern.

Definitionen

Zusammenfassender Überblick:

Beschaffungsziele sind Funktionsbereichsziele, die sich aus den Oberzielen des Unternehmens ergeben

Formalziel:

• Die Beschaffung verfolgt kostenorientierte Wirtschaftlichkeitsziele.

• Das bedeutet: Alle Kosten, die im Materialfluss entstehen (z. B. Beschaffungskosten, Lagerhaltungskosten, Transportkosten), sollen so gering wie möglich gehalten werden.

• Dadurch leistet die Beschaffung einen Beitrag zur langfristigen Gewinnoptimierung des Unternehmens

• erwerbswirtschaftliches Prinzip

Primäres Sachziel der Beschaffung:

• Erreichung des materialwirtschaftlichen

  Optimums

• Die benötigten Materialien sollen in der richtigen Menge, in der richtigen Art und Qualität, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitgestellt werden und das auf die kostengünstigste Weise.

Kostenorientierte Betrachtung (integriert über den gesamten Materialfluss)

Es müssen alle Kostenbestandteile berücksichtigt werden damit Formal- und Sachziele erreicht werden können:

1. Beschaffungskosten minimieren (Kosten für Bestellung, Lieferantensuche, Abwicklung etc.)

2. Innerbetriebliche Transportkosten minimieren (Kosten für Transport von Materialien innerhalb des Unternehmens).

3. Lagerhaltungskosten minimieren (Kosten durch Bestände: Miete, Energie, Personal, Kapitalbindung etc.).

4. Fehlmengenkosten minimieren (entgangener Umsatz, Produktionsstillstand, teure Ersatzbeschaffung).

📌 Zusammenhang mit den Beschaffungszielen:

• Diese vier Kostenarten sind die zentralen Stellschrauben, an denen die Beschaffung drehen kann, um ihr Formalziel (Wirtschaftlichkeit/Gewinnoptimierung) und gleichzeitig ihr Sachziel (materialwirtschaftliches Optimum) zu erreichen.

Interdependenz (Wechselwirkungen der Kosten)

• Die Kosten sind stark voneinander abhängig – man kann sie nicht alle gleichzeitig optimal senken:

  • Will man Fehlmengenkosten vermeiden, braucht man hohe Lagerbestände → führt zu hohen Lager- und Transportkosten.

  • Hohe Bestellmengen können zwar Beschaffungskosten senken, erhöhen aber ebenfalls die Lagerkosten.

• Ziel ist daher eine ausgewogene Optimierung („interdependente Optimierung“), immer im Einklang mit den Unternehmenszielen.

Nebenziele der Beschaffung / Materialwirtschaft

• Um das materialwirtschaftliche Optimum langfristig zu erreichen, müssen neben den Hauptzielen (Kosten, Qualität, Lieferbereitschaft) auch Nebenziele beachtet werden.

• hier entstehen oft Zielkonflikte (Trade Offs): Ein Zielkonflikt entsteht, wenn das Erreichen eines Ziels automatisch dazu führt, dass ein anderes Ziel schlechter erfüllt wird.

  • Man muss also abwägen, welches Ziel in einer bestimmten Situation wichtiger ist.

1. Zielkonflikte zwischen kurz- und langfristigen Zielen

• Kurzfristig: Bestimmte Maßnahmen bringen schnell Vorteile, aber langfristig Nachteile.

  • Beispiel: Hoher Lagerbestand → sichert kurzfristig hohe Lieferbereitschaft, aber verursacht langfristig hohe Lagerkosten und bindet Kapital.

  • Beispiel: Billige Rohstoffe kaufen → spart kurzfristig Geld, kann aber langfristig zu Qualitätsproblemen beim Endprodukt führen.

2. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen im Unternehmen

• Unterschiedliche Abteilungen verfolgen eigene Ziele, die sich widersprechen können:

  • Beschaffung will Rohstoffe möglichst günstig einkaufen.

  • Produktion will möglichst hochwertige Rohstoffe, um effizient und ohne Ausschuss zu arbeiten.

  • Finanzabteilung will geringe Lagerbestände, um Kapital freizuhalten.

  • Ergebnis: Die Unternehmensbereiche müssen sich abstimmen, da Kosten, Qualität und Liquidität nicht gleichzeitig maximiert werden können.

-> Ein Trade-Off ist also eine Art Kompromiss: Man kann nicht beide Ziele gleichzeitig vollständig erreichen, sondern muss Abstriche bei einem Ziel machen, um das andere besser zu erreichen.

Sicherheitsziele

• Ziel: Produktion/Handel durch genügend Rohstoffe/Waren absichern.

• Problem: Bei schwankender Nachfrage → Trade-off zwischen hohen Lagerhaltungskosten (bei Sicherheitsbeständen) und hohen Fehlmengenkosten (wenn Material fehlt).

Qualitätsziele

• Ziel: Inputgüter (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe) sollen eine bestimmte Qualität haben, damit auch das Endprodukt eine festgelegte Qualität erreicht.

• Vorteil: Produktion läuft effizienter, weniger Ausschuss.

• Problem: Höhere Inputqualität = höherer Beschaffungspreis.

• Lösung: funktionsübergreifende Abstimmung zwischen Produktion und Beschaffung, um ein optimales Preis-/Qualitätsniveau zu finden.

  • Abstimmung bedeutet: Beide Bereiche müssen sich zusammensetzen und gemeinsam das optimale Preis-/Qualitätsniveau finden. Das heißt:

    • nicht das billigste Material,

    • aber auch nicht das teuerste,

    • sondern ein Kompromiss, der gesamtwirtschaftlich für das Unternehmen am sinnvollsten ist.

Liquiditäts- und Rentabilitätsziele

• Problem: Lagerbestände binden Kapital.

• Ziel: Bestände möglichst niedrig halten → höhere Rentabilität.

• Trade-off: Weniger Lager = Risiko von Fehlmengenkosten.

• Konflikt: Finanzziele ↔ Versorgungssicherheit.

Flexibilitätsziele

Ein Unternehmen soll sich schnell anpassen können, wenn sich etwas verändert:

• extern: Preise steigen plötzlich, Rohstoff ist knapp, neuer Lieferant betritt den Markt.

• intern: Produktion wird umgestellt, plötzlich wird mehr oder weniger Material gebraucht.

• -> Dafür braucht man Flexibilität in der Beschaffung.

Wie erreicht man das?

• Man beobachtet ständig den Beschaffungsmarkt (= Beschaffungsmarktforschung).

• Man hält sich möglichst viele Lieferanten offen → so kann man schnell wechseln, wenn einer ausfällt oder zu teuer wird.

• Ziel: Fähigkeit, sich schnell an interne/externe Veränderungen anzupassen.

Konflikt:

• Flexibilität erfordert viele Lieferanten und kurze Bindungen → schnell anpassbar, aber weniger stabile Partnerschaften.

• Lieferantenbindung erfordert wenige, feste Partner und langfristige Verträge → stabile Versorgung, aber geringere Anpassungsfähigkeit.

-> Je flexibler man sein will, desto weniger kann man sich fest binden. Je stärker man sich bindet, desto weniger flexibel ist man.

Lieferantenbeziehung / Lieferantenbindung

• Ziel: Aufbau von dauerhaften und stabilen Beziehungen zu wenigen, festen Lieferanten.

• Vorteil:

  • Lieferanten können besser in Produktion und Entwicklung integriert werden.

  • Dadurch entstehen Kostenersparnisse (z. B. weniger Lagerhaltung, bessere Abstimmung von Materialien).

• Beispiel: Just-in-time-Produktion (JIT)

  • Rohstoffe werden genau dann geliefert, wenn sie gebraucht werden.

  • Das funktioniert nur, wenn der Lieferant eng eingebunden ist und z. B. den täglichen Bedarf des Unternehmens kennt.

  • Folge: Teilweise ein Outsourcing des Beschaffungslagers – das Lager liegt praktisch beim Lieferanten.

Konflikt (Trade-off):

• Starke Lieferantenbindung → stabile Versorgung, Kostenvorteile, effiziente Prozesse.

• Aber: Abhängigkeit von wenigen Lieferanten → geringere Flexibilität, Risiko bei Lieferproblemen oder Preisänderungen.

Umweltziele:

Ziel: Umweltbewusst handeln

• Recycling von Altmaterialien und Verpackungen.

• Ressourcenschonende Produktion.

Kostenaspekt:

• Entsorgung von Materialien (z. B. giftig oder problematisch) kann sehr teuer sein.

Gesellschaftlicher Aspekt:

• Nachhaltigkeit wird immer wichtiger.

• Wird sie ignoriert → Gefahr von Akzeptanzproblemen in der Gesellschaft und Absatzproblemen (Kunden kaufen nicht mehr).

Konflikt (Trade-off):

• Umweltziele umsetzen → höhere Kosten (z. B. für Recycling, spezielle Entsorgung, umweltfreundliche Materialien).

• Kosten sparen → weniger Rücksicht auf Umwelt → Gefahr von Imageverlust und Umsatzeinbußen.

Zusammenfassend befindet sich die Materialwirtschaft immer in folgendem Zielkonflikt, in dem sich die vorgenannten Aspekte widerspiegeln:

Zusammenfassung – Zielkonflikte

Die Materialwirtschaft steht immer im Spannungsfeld zwischen:

• niedrigen Kosten (Beschaffung, Lager, Transport)

• hoher Lieferbereitschaft (Minimierung von Fehlmengenkosten)

• angemessener Qualität (Inputqualität ↔ Preis).

Diese Zielkonflikte sind nicht gleichzeitig perfekt lösbar, sondern müssen je nach Unternehmenssituation balanciert werden.

4.3 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

Ein Unternehmen kann drei Bereitstellungsstrategien nutzen, die bestimmen, wie Beschaffung, Lagerhaltung und Logistik organisiert werden.

1. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall

• Ablauf: Beschaffung startet erst, wenn die Produktion einen konkreten Bedarf meldet (oft ausgelöst durch einen Kundenauftrag).

• Folgen:

  • Hohes Fehlmengenrisiko, da Material evtl. nicht rechtzeitig verfügbar.

  • Hohe Beschaffungskosten, nicht nur Einkaufspreis, sondern auch Kosten für Bestellabwicklung und Qualitätskontrolle.

  • Vorteil: Sehr geringe Lagerhaltungskosten und niedriger innerbetrieblicher Transportaufwand.

2. Produktionssynchrone Beschaffung

• Ablauf: Produktion wird direkt aus der Anlieferung versorgt, es gibt nur minimale Pufferlager.

• das Material, das für die Produktion benötigt wird, kommt genau dann im Unternehmen an, wenn Produktion beginnt

• Vorteile:

  • Sehr geringe Lagerhaltungskosten.

  • Weniger innerbetrieblicher Transport.

• Nachteile:

  • Risiko von Fehlmengen hoch, wenn Lieferant nicht zuverlässig ist.

  • Lösung: Tiefe Integration von Lieferanten nötig (teilweises Outsourcing der Lager- und Logistikfunktionen).

  • Folge: Lieferant übernimmt Funktionen, verlangt dafür aber höhere Beschaffungspreise.

3. Vorratshaltung

• Ablauf: Beschaffung und Produktion sind durch eine Lagerhaltung entkoppelt.

• Vorteil: Produktion ist weniger abhängig von Lieferantenproblemen.

• Nachteil: Lagerhaltung verursacht hohe Kosten (Miete, Energie, Kapitalbindung, Personal).

• Hinweis: Alle Kosten müssen interdependent (wechselseitig) gegeneinander abgewogen werden, um das materialwirtschaftliche Optimum zu erreichen.

Praxis in Unternehmen

• Meistens wird nicht nur eine Strategie umgesetzt, sondern eine Kombination.

• Welche Strategie im Vordergrund steht, hängt von der Bedarfsstruktur der Güter ab.

• Klassifizierung der Güter:

  • ABC-Analyse → Einteilung nach Art-Mengen-Wertverhältnis (A = wertvoll/teuer, B = mittel, C = wenig wert).

  • XYZ-Analyse → Einteilung nach Verbrauchsstruktur (X = gleichmäßiger Verbrauch, Y = schwankend, Z = unregelmäßig).

    
    

ABC-Analyse

• Die ABC-Analyse hilft Unternehmen, ihre Artikel in drei Gruppen (A, B, C) einzuteilen.

• So wird sichtbar, welche Artikel besonders wichtig sind und regelmäßig bestellt sowie auf Lager sein sollten.

Die Einteilung basiert auf dem Umsatzanteil der Artikel:

• Wenige, teure Artikel (A-Güter) machen meist den größten Teil des Umsatzes aus.

  A-Güter

  • Wertanteil sehr hoch, aber nur wenige Artikel.

  • Schon kleine Fehlmengen können große Umsatz- und Gewinnverluste verursachen.

  • sollten immer verfügbar sein

  • Strategie: (Lager oder Just-in-Time mit zuverlässigem Lieferanten)

• Viele, billigere Artikel (C-Güter) haben nur einen kleinen Anteil am Umsatz.

  C-Güter

  • Mengenanteil hoch, aber Wertanteil sehr niedrig.

  • Fehlmengen haben kaum Einfluss auf den Gesamtumsatz oder Gewinn.

  • Müssen nicht zwingend immer auf Lager sein.

  • einfache Beschaffungsprozesse reichen (z. B. Sammelbestellungen)

  • Ggf. auch bewusst akzeptieren, dass mal Engpässe entstehen → niedriger Schaden

• B-Güter liegen dazwischen.

Typisches Muster:

• A-Güter ≈ 20 % der Güter → ≈ 80 % vom Umsatz

• B-Güter ≈ 30 % der Güter → ≈ 10 % vom Umsatz

• C-Güter ≈ 50 % der Güter → ≈ 10 % vom Umsatz

Typisch ist dabei in etwa folgendes Muster:

Der Ablauf einer ABC-Analyse stellt sich wie folgt dar:

1. Absoluten Periodenverbrauch berechnen

• Für jeden Artikel wird berechnet:

  Absoluter Periodenverbrauch=Menge×Preis

• Ergebnis = Wert (Umsatz), den der Artikel in einer Periode (z. B. Jahr) verursacht.

• Beispiel: 1.000 Stück × 10 € = 10.000 €.

1. Sortieren und Gesamtverbrauch ermitteln

• Alle Artikel nach dem absoluten Periodenverbrauch absteigend sortieren

• Der Artikel mit dem höchsten Umsatz kommt zuerst, der mit dem niedrigsten zuletzt.

• Danach berechnest du den Gesamtverbrauch (= Summe aller Werte).

• Ergebnis: Du hast eine Liste von „wichtigsten“ bis „unwichtigsten“ Artikeln (bezogen auf Umsatz).

• Beispiel: Summe aller Artikelwerte = 100.000 €.

1. Relativen Periodenverbrauch berechnen

• Es wird für jeden Artikel der prozentuale Anteil am Gesamtverbrauch ermitteln:

• Beispiel: Artikelwert 10.000 € ÷ 100.000 € × 100 = 10 %.

• Danach kumulieren (= aufsummieren):

  1. Artikel 1 = 10 %

  2. Artikel 1 + Artikel 2 = 20 %

  3. Artikel 1 + Artikel 2 + Artikel 3 = 30 % usw.

• Kumulieren bedeutet, den Wert der vorherigen Zeile mit dem Wert der aktuellen Zeile innerhalb einer Spalte zu addieren.

• berechne den Umsatzanteil (%) → unterschiedlich für jeden Artikel.

1. Anteil an den Positionen berechnen und kumulieren

   • Ermitteln, wie viel Prozent der Artikelanzahl jeder Artikel darstellt.

   • Beispiel: 10 Artikel insgesamt → jeder Artikel = 10 %.

   • Auch hier kumulieren:

     • Artikel = 10 % der Artikel,

     • Artikel = 20 %, usw.

1. Einteilung in A-, B- und C-Güter

• Auf Basis der kumulierten Werte (Umsatzanteil + Artikelanteil) erfolgt die Einteilung:

  • A-Güter: ca. 20 % der Artikel machen ca. 80 % des Werts aus.

  • B-Güter: ca. 30 % der Artikel machen ca. 10 % des Werts aus.

  • C-Güter: ca. 50 % der Artikel machen ca. 10 % des Werts aus.

• Achtung: Das ist ein typisches Muster, die konkrete Grenze hängt immer von den Unternehmensdaten ab.

Strategieempfehlungen aus der Analyse

• A-Güter:

  • Sehr wichtig für den Unternehmenserfolg → besonders sorgfältig behandeln.

  • Maßnahmen:

    • intensive Beschaffungsmarktforschung

    • Kontrolle von Lagerdauer und Bestandshöhe

    • präzise Disposition

    • sorgfältige Lieferantenauswahl

• B-Güter:

  • Mittlere Bedeutung → ein Zwischenweg zwischen Aufwand bei A und Vereinfachung bei C ist sinnvoll.

• C-Güter:

  • Geringe Bedeutung → vereinfachte, standardisierte Verfahren reichen (z. B. einfache Bestellroutinen).

  • Ziel: Kosten sparen, da ihr Einfluss auf den Erfolg gering ist.

XYZ-Analyse

Die XYZ-Analyse ergänzt die ABC-Analyse, da sie nicht nach Wertigkeit, sondern nach der Verbrauchsstruktur (Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs) unterscheidet.

Vorhersagegenauigkeit = Wie gut und zuverlässig man den zukünftigen Bedarf/Verbrauch eines Gutes prognostizieren (= vorhersagen) kann.

Einteilung:

• X-Güter

  • Konstanter Verbrauch

  • Hohe Vorhersagegenauigkeit

• Y-Güter

  • Verbrauch mit Schwankungen

  • Mittlere Vorhersagegenauigkeit

  • Oft saisonal oder trendabhängig

• Z-Güter

  • Unregelmäßiger Verbrauch

  • Sehr niedrige Vorhersagegenauigkeit

Kombination mit ABC-Analyse (Matrix, vgl. Tabelle 6)

Durch die Kombination von Wertigkeit (ABC) und Vorhersagegenauigkeit (XYZ) entsteht eine 9-Felder-Matrix, die Handlungsempfehlungen für die Bereitstellungsstrategie gibt:

✅ Prüfungsrelevanz:

• ABC = Wertorientierung (welche Güter sind wertvoll?)

• XYZ = Verbrauchsstruktur (wie planbar ist der Bedarf?)

• Kombination beider Analysen liefert die optimale Grundlage für die Wahl der Beschaffungsstrategie(Einzelbeschaffung, Produktionssynchrone Beschaffung, Vorratshaltung).

Planung der Materialbereitstellung

Ziel:

• Sicherstellung, dass benötigtes Material zur richtigen Zeit, in richtiger Menge und Qualität verfügbar ist.

• Erreichen des materialwirtschaftlichen Optimums = Minimierung der Gesamtkosten (Beschaffung, Lager, Transport etc.).

• Wichtig: Die Planungsbereiche sind hoch interdependent (hängen also stark voneinander ab → Optimierung nur als Gesamtsystem möglich).

Planungsbereiche (siehe Abb. 21):

1. Materialbedarfsplanung

   • Ermittlung, welche Materialien in welcher Menge und zu welchem Zeitpunkt benötigt werden.

2. Materialbeschaffungsplanung

   • Planung, wie die Materialien beschafft werden.

   • Zwei Kernpunkte:

     • Optimierung der Bestellmenge → z. B. mittels Andler-Formel (wirtschaftliche Bestellmenge).

     • Planung des Beschaffungsvollzugs → Ablauf von Bestellung, Lieferung, Wareneingang, Kontrolle.

3. Materialvorratshaltung

   • Planung, wie die Materialien gelagert werden.

   • Drei Unterpunkte:

     • Planung der Vorratsmenge → z. B. Mindest- und Sicherheitsbestände.

     • Planung der Lagerausstattung → technische und organisatorische Gestaltung (z. B. Hochregallager, IT-Systeme).

     • Planung des Lagerstandortes → Nähe zu Produktion, Lieferanten oder Kunden.

👉 Merksatz: Die Materialbereitstellung ist ein Zusammenspiel aus Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung und Vorratshaltung. Nur wenn alle drei optimal aufeinander abgestimmt sind, wird das materialwirtschaftliche Optimum erreicht.

Ziel:

• Die Materialbedarfsplanung bestimmt wie viel Material in einer Planperiode benötigt wird – und zwar nach Art, Menge und Qualität.

• Sie sorgt dafür, dass die Produktion rechtzeitig und in der richtigen Menge versorgt wird.

• Grundlage dafür ist immer das Produktionsprogramm, das sich wiederum aus dem Absatzprogramm (geplanter Verkauf) ableitet.

Die effektive Beschaffungsmenge ergibt sich daher wie folgt:

2. Berechnung der effektiven Beschaffungsmenge

• Die Menge, die tatsächlich bestellt werden muss, nennt man Beschaffungsmenge.

• Sie wird nicht nur aus dem geplanten Bedarf berechnet, sondern berücksichtigt auch Lagerbestände und bereits bestellte, aber noch nicht gelieferte Materialien.

3. Methoden der Bedarfsermittlung

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, den Materialbedarf zu ermitteln:

a) Deterministische Bedarfsermittlung (vorausschauend, planend)

• Grundlage: Produktionsprogramm.

• Das Produktionsprogramm gibt vor, wie viele Produkte hergestellt werden

• Daraus leitet man ab, welche Materialien und in welchen Mengen benötigt werden.

• Geeignet für wichtige Güter (A-Güter, X-Güter).

👉 Schritte:

1. Primärbedarf = Bedarf an Endprodukten (z. B. 1.000 Fahrräder).

2. Sekundärbedarf = Bedarf an Rohstoffen, Einzelteilen und Baugruppen, die in die Endprodukte eingehen.

   • Dies erfolgt durch Stücklistenauflösung (jede Stückliste zeigt, welche Teile ein Produkt benötigt).

   • Beispiel: 1 Fahrrad braucht 2 Räder → 1.000 Fahrräder = 2.000 Räder.

3. Tertiärbedarf = Bedarf an Hilfsstoffen, Betriebsstoffen oder Ersatzteilen, die zusätzlich benötigt werden.

Wenn das Unternehmen selbst Zwischenprodukte herstellt (z. B. Fahrradrahmen), müssen auch deren Stücklisten berücksichtigt werden → die Komplexität steigt.

b) Stochastische Bedarfsermittlung (auf Basis von Vergangenheitswerten)

• Grundlage: Daten aus der Vergangenheit (z. B. wie viel Schrauben in den letzten Jahren verbraucht wurden).

• Daraus wird hochgerechnet, wie viel man in der Zukunft wahrscheinlich benötigt.

• Vorteil: Einfach anwendbar, wenn sich Verbrauchsmuster nicht stark ändern.

• Nachteil: Unsicher, wenn neue Produkte entwickelt werden oder sich Produktionsmengen stark verändern.

👉 Geeignet für weniger relevante Güter (B- und C-Güter, Y-/Z-Güter).

c) Subjektive Schätzung

• Wenn weder ein Produktionsprogramm noch verlässliche Vergangenheitswerte vorliegen, kann der Bedarf auch geschätzt werden (z. B. durch Erfahrung der Mitarbeiter).

• Dies ist die ungenaueste Methode, wird aber manchmal bei unwichtigen Gütern (C-/Z-Güter) eingesetzt.

4. Praktisches Beispiel (vereinfacht)

Ein Unternehmen plant die Produktion von 100 Tischen.

1. Primärbedarf = 100 Tische.

2. Stückliste zeigt: 1 Tisch braucht 4 Tischbeine + 1 Tischplatte. → Sekundärbedarf = 400 Tischbeine + 100 Tischplatten.

3. Für die Fertigung werden außerdem Schrauben und Leim benötigt. → Tertiärbedarf = z. B. 2.000 Schrauben + 5 Liter Leim.

Nun wird geprüft:

• Wie viel ist schon im Lager?

• Wie viel ist bereits bestellt?

• Dann ergibt sich die Beschaffungsmenge → das ist die Menge, die wirklich bestellt werden muss.

Materialbeschaffungsplanung:

Die Materialbeschaffungsplanung sorgt dafür, dass der ermittelte Materialbedarf gedeckt wird, und zwar unter Beachtung des materialwirtschaftlichen Optimums (Kostenminimierung).

👉 Sie besteht aus zwei Hauptaufgaben:

1. Optimierung der Bestellmenge

2. Planung des Beschaffungsvollzugs

Optimierung der Bestellmenge

Grundsätzlich wird die optimale Bestellmenge von verschiedenen Größen beeinflusst, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

Die optimale Bestellmenge hängt von vielen Faktoren ab, die teilweise interdependent (gegenseitig abhängig) sind. Dazu gehören u. a.:

• Beschaffungskosten (Preis pro Bestellung, Abwicklungskosten)

• Lagerkosten (z. B. Miete, Energie, Zinsen, Personal)

• Liquidität (wie viel Geld steht zur Verfügung?)

• Lagerbestand (aktueller Stand, Engpässe?)

• Zahlungsbedingungen (Skonto, Zahlungsziele)

• Lieferbedingungen (Zuverlässigkeit, Geschwindigkeit)

• Lagerkapazität (wie viel Platz steht zur Verfügung?)

• Rabatte (bei größeren Bestellmengen möglich)

• Lagerfähigkeit (wie lange ist das Material haltbar?)

• Einkaufsbudget (finanzielle Obergrenze)

Gesamtkosten der Beschaffung

Die zentrale Frage lautet: Wo liegen die geringsten Gesamtkosten? Hierbei sind drei Kostenblöcke entscheidend:

1. Unmittelbare Beschaffungskosten

   • = Anschaffungskosten (Menge × Einkaufspreis).

2. Mittelbare Beschaffungskosten

   • Kosten eines Bestellvorgangs (z. B. Personal, Porto, Telefon, Materialannahme).

3. Lagerkosten

   • z. B. Raumkosten, Versicherung, Zinsen, sonstige Fixkosten.

Grafisch kann die Ermittlung der optimalen Bestellmenge wie folgt dargestellt werden:

Grafische Darstellung (vgl. Abb. 24)

Die Kostenverläufe lassen sich so darstellen:

• Beschaffungskosten: Sinken bei steigender Bestellmenge (Rabatte, weniger Bestellungen → geringere Abwicklungskosten).

• Lagerhaltungskosten: Steigen bei steigender Bestellmenge (mehr Bestand = höhere Lagerkosten).

• Gesamtkosten: Kurve ergibt sich aus Beschaffungskosten + Lagerhaltungskosten.

👉 Optimale Bestellmenge (Xopt): Der Punkt, an dem die Gesamtkosten am niedrigsten sind.

→ Hier ist das Gleichgewicht zwischen niedrigen Lagerkosten und niedrigen Beschaffungskosten erreicht.

Merksatz:

Die Optimierung der Bestellmenge ist ein klassisches Optimierungsproblem:

• Kleine Bestellungen → niedrige Lagerkosten, aber hohe Beschaffungskosten.

• Große Bestellungen → niedrige Beschaffungskosten, aber hohe Lagerkosten.

• Optimal ist der Mittelweg (Xopt), wo die Gesamtkosten minimal sind.

Damit die Produktion immer versorgt bleibt, braucht es eine zeitliche Bestellplanung. Zwei Verfahren sind dafür üblich:

1. Bestellpunktverfahren

Ablauf:

• Es wird eine konstante Bestellmenge festgelegt (immer dieselbe Menge).

• Der Bestellzeitpunkt ist variabel, d. h. es wird erst bestellt, wenn ein bestimmter Lagerbestand erreicht ist (= Meldebestand).

• Der Meldebestand setzt sich zusammen aus:

  • Sicherheitsbestand (Puffer für unvorhergesehene Bedarfe oder Lieferverzögerungen)

  • Tagesverbrauch × Beschaffungszeit (in Tagen) (Material, das während der Lieferzeit noch benötigt wird).

• Beispiel: Wenn pro Tag 100 Stück verbraucht werden und die Lieferzeit 5 Tage dauert, dann müssen mindestens 500 Stück + Sicherheitsbestand noch vorhanden sein, wenn die Bestellung ausgelöst wird.

• Geeignet für: Produkte mit schwankendem Verbrauch, da man flexibel nachbestellen kann, sobald der Bestand kritisch wird.

• Nachteil: Der Lagerbestand muss ständig überwacht werden → höherer Kontrollaufwand und höhere Kosten.

2. Bestellrhythmusverfahren

• Ablauf:

  • Die Bestell- und Lieferintervalle sind fest vorgegeben (z. B. immer am 1. und 15. eines Monats).

  • Der Bestellzeitpunkt ist fix, aber die Bestellmenge ist variabel.

  • Beim Erreichen des fixen Bestellzeitpunkts wird der aktuelle Lagerbestand geprüft und so viel bestellt, dass das Lager wieder bis zur Kapazitätsgrenze gefüllt wird.

• Geeignet für: Produkte mit planbarem, gleichmäßigem Verbrauch.

• Vorteile:

  • Lager muss nur einmal pro Bestellzyklus kontrolliert werden.

  • Planungssicherheit: Bestellungen und Lieferungen können langfristig organisiert werden.

  • Kostenersparnis, da Bestellungen mit anderen Produkten zusammengelegt werden können.

3. Vergleich / Entscheidungskriterium

• Bestellpunktverfahren:

  • Flexibel, reagiert auf tatsächlichen Verbrauch.

  • Höhere Kosten durch ständige Lagerüberwachung.

  • Ideal für schwankenden Verbrauch.

• Bestellrhythmusverfahren:

  • Feste Intervalle, weniger Kontrollaufwand.

  • Bestellung planbar und kombinierbar.

  • Ideal für gleichmäßigen, planbaren Verbrauch.

Merksatz:

• Bestellpunktverfahren = fester Bestandsschwellenwert → variable Zeit, feste Menge.

• Bestellrhythmusverfahren = fester Zeitplan → variable Menge, fester Zeitpunkt.

  
  

• Nachdem im Unternehmen der Periodenbedarf (benötigte Menge pro Periode) und die optimale Bestellmenge (Kostenminimum) festgelegt wurden, geht es nun darum, den Beschaffungsvorgang praktisch umzusetzen.

Das bedeutet:

• Auswahl der Beschaffungswege (z. B. Direktkauf beim Hersteller, Großhändler, Online-Plattformen etc.).

• Auswahl geeigneter Lieferanten (z. B. nach Preis, Qualität, Zuverlässigkeit, Lieferzeit).

Informationsbedarf

Um die passenden Wege und Lieferanten auswählen zu können, benötigt das Unternehmen umfangreiche Informationen über den Beschaffungsmarkt.

• Problem: Informationsbeschaffung verursacht selbst Kosten.

• Lösung: Mit Hilfe der ABC-Analyse wird entschieden, wo sich der Informationsaufwand lohnt:

  • A-Güter (sehr wertvoll, wichtiger Anteil am Gesamtwert) → intensiver Informationsaufwand sinnvoll.

  • C-Güter (geringer Wert) → vereinfachte, standardisierte Informationsgewinnung reicht.

Markterkundung vs. Marktforschung

• Markterkundung = unsystematisch, zufällig, ohne wissenschaftliche Methode (z. B. durch Gespräche mit Händlern oder Internet-Recherche).

• Marktforschung = systematisch, methodisch fundiert und zielgerichtet (z. B. durch Marktanalysen, Studien, kontinuierliche Beobachtung).

👉 In der Beschaffung ist Marktforschung besonders wichtig, da sie direkten Einfluss auf die Wertschöpfungskette hat.

Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette

Die Beschaffungsmarktforschung sollte frühzeitig eingebunden werden:

• Bereits bei der Produktentwicklung (Welche Materialien gibt es? Welche Innovationen kommen auf den Markt?).

• Bei der Festlegung der Fertigungstiefe (Welche Teile produziert man selbst, welche kauft man besser zu?)

Ziele der Beschaffungsmarktforschung (siehe Abbildung 27)

1. Frühzeitiges Erkennen von Marktstörungen

   • z. B. Lieferengpässe, Preisänderungen, Rohstoffknappheit.

   • Vorteil: rechtzeitig reagieren können.

2. Bereitstellung einer Entscheidungsgrundlage für die Lieferantenauswahl

   • objektive Bewertung von Lieferanten (z. B. Qualität, Preise, Zuverlässigkeit).

3. Beratung des Unternehmens

   • Unterstützung in Produktentwicklung, Produktion und Absatz.

   • Fokus auf neue Beschaffungsmärkte, Technologien, Substitutionsgüter (Ersatzstoffe).

4. Ermittlung der eigenen Position

   • Analyse: Wie steht das Unternehmen selbst im Vergleich zur Konkurrenz?

   • Wie entwickelt sich der Beschaffungsmarkt insgesamt?

Ziele der Beschaffungsmarktforschung Abbildung:

Lieferantenauswahl

Damit ein Unternehmen die richtigen Lieferanten auswählen kann, müssen vorher wichtige Informationen gesammelt und bewertet werden. Diese lassen sich in drei Kategorien einteilen:

1. Lieferungen und Leistungen

   • Welche Produkte/Dienstleistungen bietet der Lieferant an?

   • Kriterien:

     • Preise (Kostenniveau, Rabattmöglichkeiten)

     • Konditionen (Liefer- und Zahlungsbedingungen)

     • Qualität der gelieferten Güter

     • Sortimentsumfang (Vielfalt, Spezialisierung)

     • Zuverlässigkeit und Liefertermintreue

2. Lieferantenunternehmen (interne Merkmale des Lieferanten)

   • Rechtsform (z. B. AG, GmbH, Einzelunternehmen → relevant für Haftung, Stabilität)

   • Finanzkraft (Liquidität, Bonität → kann der Lieferant langfristig zuverlässig liefern?)

   • Forschung & Entwicklung (Innovationsfähigkeit → wichtig bei technologischen Produkten)

   • Qualitätswesen (z. B. Zertifizierungen, Qualitätsmanagementsysteme)

   • Kooperationsbereitschaft (enge Zusammenarbeit möglich, z. B. für Just-in-Time- oder strategische Partnerschaften)

3. Lieferantenumfeld (externes Umfeld, in dem der Lieferant agiert)

   • Makroumfeld: Wirtschaftslage, rechtliche Rahmenbedingungen, politische Stabilität, Rohstoffmärkte.

   • Mikroumfeld: Wettbewerbssituation, eigene Abhängigkeit vom Lieferanten, Stellung des Lieferanten im Markt.

Einfluss der ABC-Analyse

Wie intensiv ein Unternehmen Informationen über den Lieferanten sammelt, hängt von der Bedeutung des zu beschaffenden Materials ab:

• A-Güter (hochwertig, hoher Umsatzanteil) → sehr detaillierte Informationssammlung, da falsche Lieferantenwahl gravierende Folgen hätte.

• C-Güter (geringwertig, kleiner Umsatzanteil) → vereinfachte, standardisierte Lieferantenbewertung reicht aus.

👉 Fazit: Die Wichtigkeit des Materials bestimmt:

• den Informationsaufwand,

• den Beschaffungsweg (direkt, über Händler etc.),

• die Sourcing-Strategie (Single Sourcing, Multiple Sourcing, Global Sourcing etc.).

Punktbewertungsverfahren (Nutzwertanalyse)

Ein wichtiges Instrument zur Bewertung der Eignung einzelner Lieferanten ist das Punktbewertungsverfahren (auch: Nutzwertanalyse).

• Vorgehen:

  1. Kriterien festlegen (z. B. Preis, Qualität, Lieferzeit, Innovationsfähigkeit).

  2. Kriterien gewichten (z. B. Qualität wichtiger als Preis).

  3. Lieferanten nach den Kriterien bewerten (z. B. Skala 1–10).

  4. Gesamtpunkte ausrechnen (Gewichtung × Bewertung).

• Ergebnis: Lieferanten können objektiv verglichen werden → der mit dem höchsten Nutzwert ist der geeignetste.

✅ Zusammenfassung für die Prüfung:

• Lieferantenauswahl basiert auf Informationen zu Leistungen, Unternehmen und Umfeld des Lieferanten.

• ABC-Analyse bestimmt, wie viel Aufwand in die Informationsbeschaffung gesteckt wird.

• Die Punktbewertungsmethode/Nutzwertanalyse ist ein wichtiges Werkzeug, um Lieferanten

Beschaffungswege

• Unternehmen können ihre Güter direkt vom Hersteller oder indirekt über den Handel beschaffen.

• Teilweise wird als dritter Weg auch die Auslandsbeschaffung genannt (diese wird im Rahmen der Sourcing-Konzepte noch detailliert behandelt).

1. Indirekte Beschaffung über den Handel

Der Handel übernimmt verschiedene Handelsfunktionen, die viele Vorteile bringen:

• Sortimentsfunktion

  • Das Unternehmen kann bei einem einzigen Händler alles kaufen, was es braucht.

  • Der Handel bietet ein aufeinander abgestimmtes Sortiment aus Komplementärgütern (ergänzende Produkte) und Substitutionsgütern (Ersatzprodukte).

  • Vorteil: Unternehmen müssen nicht selbst viele einzelne Lieferanten suchen

  • Weniger Aufwand bei Lieferantensuche (Marktforschung), weil der Händler schon alles anbietet.

  • Weniger Aufwand bei Abwicklung (Bestellung, Rechnungen, Transport), weil man nicht mit zig Lieferanten arbeiten muss.

• Mengentransformation

  • Händler kaufen große Mengen ein und verkaufen sie in kleinen Mengen weiter. → Vorteil: Unternehmen müssen nicht so große Lagerbestände halten.

  • Umgekehrt: Händler bündeln kleine Mengen (z. B. von Landwirten) und machen daraus eine große Lieferung. → Vorteil: Abwicklungskosten sinken.

  • beispiel: Wenn ein Großkunde (z. B. Supermarkt-Kette, Lebensmittelproduzent) einkaufen will, müsste er normalerweise bei jedem einzelnen Landwirt separat bestellen → hoher Aufwand, viele Verträge, viele Transporte = hohe Abwicklungskosten.

• Lagerfunktion

  • Händler halten regelmäßig einen gewissen Vorrat, sodass Unternehmen weniger eigene Lagerhaltung betreiben müssen.

• Raumüberbrückungsfunktion

  • Händler kaufen oft weltweit ein und bieten die Ware in Kundennähe an.

  • Vorteil: Beschaffungszeit und Transportkosten werden reduziert.

• Informationsfunktion

  • Händler sind selbst aktiv auf dem Markt und können durch ihr Sortiment und Beratung den Marktüberblick erleichtern.

  • Unternehmen profitieren also von der Marktkenntnis des Handels.

Nachteile der indirekten Beschaffung:

• Preise beim Händler sind i. d. R. höher (wegen Handelsspanne = Gewinn + Kosten für seine Funktionen).

• Aber: Durch Einkaufsvorteile des Handels (Mengenrabatte, Marktkenntnis) können diese höheren Preise teilweise ausgeglichen werden.

Einsatzgebiet:

• Besonders sinnvoll bei C-Gütern (geringwertig, viele Teile):

  • Direkte Beschaffung lohnt sich hier nicht, weil die hohen Abwicklungs- und Marktforschungskosten den möglichen Preisvorteil aufzehren würden.

2. Direkte Beschaffung vom Hersteller

Hier beschafft das Unternehmen ohne Zwischenhändler direkt beim Produzenten.

Vorteile:

• Kein Handelsaufschlag → Wegfall der Handelsspanne.

• Direkter Kontakt zum Beschaffungsmarkt:

  • Bessere Marktkenntnis.

  • Möglichkeit für enge Zusammenarbeit mit Lieferanten (z. B. gemeinsame Entwicklungen, Sonderanfertigungen).

  • Chancen auf strategische Geschäftsbeziehungen.

Nachteile:

• Unternehmen muss selbst alle Handelsfunktionen übernehmen (Sortimentsbildung, Lagerung, Transport etc.).

• Höhere Marktforschungskosten und Abwicklungskosten.

• Höheres Risiko (z. B. Lieferausfälle direkt selbst zu managen).

Einsatzgebiet:

• Besonders sinnvoll bei A-Gütern (hochwertig, hoher Umsatzanteil) oder Sonderanfertigungen, weil hier der Preisvorteil und die enge Lieferantenbeziehung entscheidend sind.

Vergleich: Indirekt vs. Direkt

• Indirekt (Handel): sinnvoll für C-Güter, Vorteile durch Handelsfunktionen, dafür höhere Preise.

• Direkt (Hersteller): sinnvoll für A-Güter und Sonderanfertigungen, Vorteile durch Preisersparnis und Lieferantennähe, aber höhere eigene Kosten und Risiken.

Sourcing-Konzepte – Überblick

Sourcing-Konzepte beschreiben, wie ein Unternehmen seine Beschaffung organisiert und wie die Beziehung zu Lieferanten gestaltet ist. Sie lassen sich nach vier Gliederungsmerkmalen unterscheiden:

1. Lieferant (Anzahl der Lieferanten)

2. Beschaffungsobjekt (was wird beschafft: Einzelteile, Module, Systeme)

3. Beschaffungssubjekt (wer beschafft: ein Unternehmen allein oder mehrere gemeinsam)

4. Beschaffungsareal (wo wird beschafft: lokal, europaweit oder global)

1. Gliederung nach Anzahl der Lieferanten

Hier geht es darum, wie viele Lieferanten für die Beschaffung eines bestimmten Materials genutzt werden.

• Sole Sourcing

  • Beschaffung von nur einem Lieferanten, weil er ein Monopol hat (keine Alternativen).

  • Vorteil: stabile Beziehung, einfache Abläufe.

  • Nachteil: Abhängigkeit, Lieferant bestimmt Preis & Qualität.

  • Bsp.: Ein Pharmaunternehmen entwickelt ein neues Medikament und ist der einzige Anbieter weltweit. Krankenhäuser oder Apotheken müssen bei diesem Unternehmen kaufen.

• Single Sourcing

  • Freiwillige Entscheidung: ein Lieferant für ein bestimmtes Material.

  • Vorteile:

    • Mengenrabatte

    • bessere Logistik (z. B. JIT = Just-in-time)

    • enge Zusammenarbeit (z. B. F&E-Projekte)

    • hohe Qualitätssicherheit

  • Nachteile:

    • Abhängigkeit, Risiko bei Ausfall

    • kein Wettbewerb → Gefahr von Preissteigerungen

• Dual Sourcing

  • Zusammenarbeit mit zwei Lieferanten.

  • Vorteil: Wettbewerb bleibt erhalten, Versorgungssicherheit steigt.

  • Mischung aus Single und Multiple.

• Multiple Sourcing

  • Viele Lieferanten, oft wechselnd.

  • Vorteile: Wettbewerb → bessere Preise, Zugang zu neuer Technologie (Unternehmen kann Preisdruck ausüben und flexibel bleiben, weil viele Anbieter im Spiel sind.)

  • Nachteil: weniger enge Bindung, höhere Koordinationskosten.

  • Typisch für standardisierte Güter (z. B. Schrauben).

2. Gliederung nach Beschaffungsobjekt

Frage: Wie komplex ist das, was beschafft wird?

• Unit Sourcing = Einzelteile (z. B. Schrauben, Muttern).

• Modular Sourcing = ganze Module (z. B. ein Autoradio als Modul fürs Auto).

• System Sourcing = komplette Systeme oder Baugruppen (z. B. Bremssystem).

-> Je komplexer das Beschaffungsobjekt, desto stärker die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten:

Zulieferpyramide entsteht:

• unten: Teilelieferanten,

• dann Modullieferanten,

• dann Systemlieferanten,

• ganz oben: OEM (Original Equipment Manufacturer, z. B. Autohersteller wie VW).

  
  

Das Beschaffungsobjekt beschreibt, was genau beschafft wird (Einzelteile, Module oder ganze Systeme).

1. Zwischenbetriebliche Arbeitsteilung

   • Je komplexer das Beschaffungsobjekt, desto mehr übernimmt der Lieferant Teile der Produktion.

   • Beispiel:

     • Unit-Sourcing → einfache Einzelteile (z. B. Schrauben).

     • Modular-Sourcing → größere Bauteile oder Module (z. B. Sitze für Autos).

     • System-Sourcing → komplette Systeme (z. B. ganze Cockpiteinheiten oder Motoren).

2. Spezialisierungsvorteile

   • Lieferant spezialisiert sich auf ein komplexes Teil/Modul/System → er kann es meist günstiger, besser oder effizienter herstellen als das Unternehmen selbst.

   • Unternehmen profitieren von diesem Know-how und sparen eigene Ressourcen.

3. Enge Zusammenarbeit notwendig

   • Je komplexer das Teil, desto enger müssen Abnehmer und Lieferant zusammenarbeiten (z. B. gemeinsame Entwicklung, Abstimmung im Produktionsprozess).

4. Weniger Lieferanten

   • Da ein Lieferant komplexe Systeme/Module liefert, sinkt die Anzahl der Lieferanten insgesamt.

   • Vorteil: Weniger Verwaltungs- und Abstimmungskosten (niedrigere Komplexitätskosten).

5. Bezug zu Outsourcing

   • Wenn der Lieferant Teile der Produktion übernimmt, bedeutet das, dass ein Teil der eigenen Wertschöpfungskette an ihn ausgelagert wird.

   • → Das ist im Kern Outsourcing (eine Entscheidung: selbst machen oder einkaufen?)

   
   

3. Gliederung nach Beschaffungssubjekt

Frage: Wer kauft ein?

• Individual Sourcing: Unternehmen beschafft allein.

• Collective Sourcing: mehrere Unternehmen schließen sich zusammen (z. B. Einkaufsgenossenschaft), um Mengenrabatte zu erzielen.

4. Gliederung nach Beschaffungsareal

Frage: Wo wird beschafft?

• Local Sourcing: Beschaffung vor Ort, regional. Vorteil: kurze Wege, niedrige Transportkosten, weniger Risiken.

• Euro Sourcing: Beschaffung innerhalb der EU. Vorteil: wenige Handelshemmnisse (kein Zoll, gleiche Währung oft, rechtliche Sicherheit).

• Global Sourcing: weltweit.

  • Vorteile: günstige Preise, Zugang zu Spezialtechnologien.

  • Nachteile: viele Risiken → Transportkosten, Währungsschwankungen, rechtliche & kulturelle Unterschiede, politische Unsicherheit.

Es gibt sehr viele potenzielle Risiken, wenn Unternehmen im Ausland einkaufen. Diese Risiken lassen sich grob in zwei Gruppen einteilen:

2. Strategien, um mit Risiken umzugehen

Es gibt zwei Hauptwege, um diese Risiken zu minimieren (beide verursachen aber selbst Kosten!):

1. Marktforschung

   • Ziel: Risiken vorhersehbar machen.

   • Dazu braucht man Informationen über:

     • den Markt,

     • mögliche Lieferanten,

     • politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen im Zielland.

   • Problem: Unternehmen haben oft zu wenig Wissen über Auslandsmärkte → deswegen entstehen hohe Kosten für die Informationsbeschaffung.

   • Lösung: Häufig werden externe Dienstleister (z. B. spezialisierte Institute oder Beratungen) beauftragt.

2. Außenhandelsspezifische Absicherungen

   • Teilweise durch klassische Versicherungen (z. B. Transportversicherung).

   • Teilweise durch besondere Techniken, z. B.:

     • Absicherung von Zahlungsrisiken (Kreditversicherungen, Akkreditive, Bürgschaften).

     • Absicherung von Abnahmerisiken (Garantien, Verträge).

     • Absicherung von Währungsrisiken (z. B. Devisentermingeschäfte).

3. Kosten der Absicherung

• Absicherung ist nicht kostenlos:

  • Neben normalen Einfuhrkosten (z. B. Zoll) und Transportkosten entstehen Absicherungskosten bei jeder Transaktion.

• Ausnahme: In langfristigen und stabilen Lieferantenbeziehungen können manche Absicherungen reduziert werden (weil Vertrauen & Verlässlichkeit höher sind).

4. Zusätzliche innerbetriebliche Anforderungen beim Import

• Direkter Import erfordert bestimmte Kompetenzen im Unternehmen selbst:

  • Fremdsprachenkenntnisse

  • Wissen über Abwicklungsprozesse und Absicherungstechniken

  • kulturelle Kompetenzen im Umgang mit ausländischen Partnern

• Diese Investition lohnt sich aber nur, wenn das Unternehmen auch regelmäßig und in großem Umfang Importe tätigt.

Die Materialvorratshaltung ist der dritte Planungsbereich der Materialbereitstellung.

Sie umfasst drei Teilbereiche:

Vorratsmengenplanung

• Da die Vorratsmengenplanung (Optimale Bestellmenge & Bestellzeitpunkt) schon vorher behandelt wurde, wird hier der Fokus auf Lagerausstattung und Lagerstandort gelegt.

1. Planung der Lagerausstattung

• Umfasst alle Entscheidungen, wie das Lager aufgebaut und ausgestattet ist.

• Dazu gehören:

  • Lagerbauart:

    • offen (z. B. Freilager für Schüttgüter),

    • geschlossen (z. B. Hallenlager),

    • Speziallager (z. B. Silos, Kühllager, Tanklager).

  • Lagereinrichtung: Hilfsmittel, auf/in denen Güter gelagert werden → Regale, Paletten, Container usw.

  • Lagerhilfsmittel: Geräte, die den Materialfluss unterstützen → z. B. Gabelstapler, Förderbänder, Kräne.

Ziel: effiziente Lagerung & reibungsloser Materialfluss im Unternehmen

2. Planung des Lagerstandort

• Entscheidung: Zentrale oder dezentrale Lagerung?

  • Zentrallager: Alle Materialien an einem Ort

    • Vorteile: geringere Lagerkosten, bessere Kontrolle.

    • Nachteile: längere Transportwege zu einzelnen Produktionsstätten.

  • Dezentrale Lager: Mehrere Lager in Kundennähe oder an Produktionsstandorten

    • Vorteile: kurze Transportwege, schnelle Verfügbarkeit.

    • Nachteile: höhere Gesamtkosten, da mehrere Lager betrieben werden müssen.

• Optimierungsziel: Lagerkosten + Transportkosten so gering wie möglich halten.

• Sonderaspekte:

  • Zolllager: Lager, in denen importierte Waren zollfrei zwischengelagert werden können, bis sie offiziell in den Markt eingeführt werden.

  • Lieferantenlager / Konsignationslager: Lagerhaltung erfolgt beim Lieferanten oder sogar direkt beim Abnehmer → reduziert Kapitalbindung beim einkaufenden Unternehmen.

Aufgabe 4.1

Was verstehen Sie unter dem Begriff ‚Beschaffung' im engeren und im weiteren Sinne?

Die Beschaffung im weiteren Sinne stellt den Anfang des betrieblichen Wertschöpfungsflusses dar. Es ist die Aufgabe der Beschaffung, die zur Produktion notwendigen Produktionsfaktoren, sowie Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital bereitzustellen.

Die Beschaffung im engeren Sinne ist Teil der Materialwirtschaft. Die wesentliche Aufgabe einer Beschaffungs-/Einkaufsabteilung besteht in der Beschaffung von Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Halbfertigerzeugnissen und Handelswaren.

Aufgabe 4.2

Was ist das materialwirtschaftliche Optimum?

Die Ziele der Beschaffung leiten sich aus den Oberzielen des Unternehmens ab. Als wesentliches Ziel der Beschaffung gilt die Erreichung des materialwirtschaftlichen Optimums. Hierbei geht es um die kostenoptimale Bereitstellung der erforderlichen Menge an Produktionsfaktoren in der erforderlichen Art und Qualität zur richtigen Zeit am richtigen Ort.

Aufgabe 4.3

Was ist der Zweck einer ABC-Analyse?

Mithilfe der ABC-Analyse können Unternehmen ihre Artikel in drei Kategorien – A, B und C – einteilen und so feststellen, welche Artikel regelmäßig bestellt werden und immer auf Lager sein sollten. Die Unterscheidung in A, B oder C-Artikel ist vom Umsatzanteil der jeweiligen Artikel abhängig.

A-Güter haben einen großen Wertanteil, jedoch geringen Mengenanteil.

B-Güter weisen ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Wert- und Mengenanteil auf.

C-Güter haben einen relativ großen Mengenanteil, jedoch einen geringen Wertanteil.

Aus der Unternehmenserfahrung lässt sich ableiten, dass eine geringe Anzahl hochpreisiger Artikel einen verhältnismäßig großen Anteil des Umsatzes ausmachen.

Aufgabe 4.4

In welchen Schritten läuft eine ABC-Analyse ab?

Der Ablauf einer ABC-Analyse stellt sich wie folgt dar:

1. Errechnen des absoluten wertmäßigen Periodenverbrauchs durch Multiplikation von Menge und Preis für jeden Artikel.

2. Wertmäßiges Sortieren der Artikel in absteigender Reihenfolge nach absolutem Periodenverbrauch. Danach Berechnen des Gesamtverbrauchs durch Addition der einzelnen Periodenverbräuche.

3. Berechnen des prozentualen Anteils jedes Artikels am Gesamtverbrauch (= relativer Periodenverbrauch). Dann Kumulieren der prozentualen Anteile in der vorliegenden Reihenfolge.

4. Anschließend für jede Position den prozentualen Anteil an der Gesamtzahl der Positionen errechnen und kumulieren.

5. Nun erfolgt die Unterteilung in A-, B- und C-Güter.

Aufgabe 4.5

Welchen Sinn hat es, die ABC- und die XYZ-Analyse zu verbinden?

Die ABC-Analyse kann durch die XYZ-Analyse ergänzt werden. Die XYZ Analyse bildet dabei die Verbrauchsstruktur eines Unternehmens ab.

X-Güter zeichnen sich durch konstanten Verbrauch und eine hohe Vorhersagegenauigkeit aus.

Y-Güter weisen einen Verbrauch mit Schwankungen und mittlere Vorhersagegenauigkeit auf. Häufig unterliegen sie saisonalen oder trendmäßigen Schwankungen.

Z-Güter haben einen unregelmäßigen Verbrauch und eine sehr niedrige Vorhersagegenauigkeit.

Werden die Güter entsprechend ihrer Einordnung innerhalb der beiden Analyseverfahren in einer Matrix dargestellt, ergeben sich klare Hinweise für die mögliche Bereitstellungsstrategie.

So ist für die XA-Güter bei Vorhandensein eines entsprechenden Marktpartners ein Just-in-Time-Verfahren denkbar, wohingegen ZC-Güter eine Lagerhaltung sinnvoll erscheinen lassen.

Aufgabe 4.6

Woraus ergibt sich die Beschaffungsmenge einer Periode?

Der Materialbedarf bestimmt sich grundsätzlich unter Einbeziehung der Lagerbestände und der bereits bestellten, aber noch nicht gelieferten Ware, aus dem geplanten Produktionsprogramm, dieses entsprechend aus dem geplanten Absatzprogramm.

Aufgabe 4.7

Wie ermitteln Sie die optimale Bestellmenge?

Die optimale Bestellmenge wird von unterschiedlichen Größen wie Lieferbedingungen, Lagerkapazität, Rabatten, Lagerfähigkeit, Einkaufsbudget, Zahlungsbedingungen, Lagerbestand, Liquidität, Lagerkosten, Beschaffungskosten und weiteren beeinflusst.

Die optimale Bestellmenge ist grundsätzlich dann gegeben, wenn die geringsten Gesamtkosten bei einem Beschaffungsvorgang verursacht werden. Die Ermittlung der Gesamtkosten geschieht dabei durch die Addition der mittelbaren und unmittelbaren Beschaffungskosten und der Lagerkosten.

Aufgabe 4.8

Welcher Zusammenhang besteht bei Sourcing-Strategien zwischen den Abgrenzungskriterien Lieferant und Beschaffungsobjekt?

Sourcing-Strategien stellen Versorgungskonzepte dar, mit denen eine Auswahl

nach Lieferanten und nach dem Beschaffungsobjekt vorgenommen werden

kann. Es geht dabei also um die Grundrichtungen der Versorgung im Einkauf

oder als Ausprägungen der Hersteller-Zulieferer-Beziehung.

Die Sourcing-Strategien bei Lieferanten können in Sole-, Single-, Dual-, und

Multiple-Sourcing unterscheiden werden. Bei der Unterscheidung nach dem

Beschaffungsobjekt geht es um die Aufteilung der Wertschöpfung zwischen

Lieferanten und Abnehmer, wobei das Unit-Sourcing die niedrigste Stufe darstellt,

also die Beschaffung von Einzelteilen, Modular-Sourcing ist die Beschaffung

komplexerer Module und System-Sourcing stellt die Beschaffung von

komplexen Baugruppen oder Aggregaten dar.

Der Zusammenhang besteht somit in der zunehmenden Zusammenarbeit

zwischen Lieferanten und Abnehmer entlang der Wertschöpfungskette des

Abnehmers.

Aufgabe 4.9

Welche Besonderheiten ergeben sich beim Global-Sourcing?

Beim Global-Sourcing werden Beschaffungsobjekte auf den Märkten der Welt

beschafft. Der wesentliche Vorteil von Global-Sourcing sind die potenziell

günstigeren Preise auf dem Weltmarkt als auf dem reinen Inlandsmarkt.

Gleichzeitig kann es besondere Güter oder Technologien nur von Herstellern

im Ausland geben.

Den günstigeren Preisen stehen jedoch vielfältige außenhandelsspezifische

Risiken gegenüber. Diese können in ökonomische Risiken und Länderrisiken

unterschieden werden. Zu den ökonomischen Risiken gehören das Marktrisiko,

das Preisrisiko, das Kreditrisiko, das Lieferungs-/Annahmerisiko, das

Kursrisiko, das Transportrisiko und das Standortrisiko. Zu den Länderrisiken

zählen das politische Risiko, die Zahlungsverhinderung durch Zentralbank,

das rechtliche Risiko und das soziokulturelle Risiko.

Aufgabe 4.10

Was sind die drei Aspekte der Vorratshaltungsplanung?

Die drei Aspekte der Vorratsplanung sind die Planung der Vorratsmenge, die Planung der Lagerausstattung und die Planung des Lagerstandorts. Bei der Vorratsmengenplanung geht es hauptsächlich darum, eine optimale Bestellmenge zu realisieren.

Bei der Planung der Lagerausstattung müssen Entscheidungen über Lagerbauart (zum Beispiel offen, geschlossen, Speziallager wie Silos usw.), Lagereinrichtung (alle Hilfsmittel, auf denen gelagert wird) und Lagerhilfsmittel (zum

Beispiel Transportmittel) getroffen werden.

Bei der Planung des Lagerstandortes müssen Entscheidungen getroffen werden,

ob eine zentrale oder dezentrale Lagerung von Gütern vorgesehen ist.

Dabei geht es also grundsätzlich um eine Optimierung der Lager- und Transportkosten.