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Kapitel 4 - Grundlagen der Materialwirtschaft

HM
by Hanna M.

Nebenziele

  • Nebenziele müssen auch erreicht werden Zur langfristigen Erreichung des materialwirtschaftlichen Optimums


Sicherheitsziele

  • Die Produktion/Der Handel soll durch eine ausreichende Anzahl an vorhandenen Waren/Rohstoffen gesichert werden

  • besonders bei stark schwankendem Bedarf und einem entsprechenden Trade-off zwischen permanent hohen Lagerhaltungskosten und stochastisch auftretenden hohen Fehlmengenkosten


Qualitätsziele

  • Die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe der Produktion bedürfen einer festgelegten Qualität zur Sicherung einer vorher definierten Qualität des Endprodukts.

  • Der Trade-off besteht hier im Verhältnis zur Produktion, verlangt also eine integrierte Betrachtung der gesamten Wertschöpfung im Unternehmen

  • Die Produktion kann regelmäßig effizienter und mit weniger Ausschuss betrieben werden, wenn Inputgüter hoher Qualität verwandt werden.

  • Der Beschaffungspreis ist jedoch regelmäßig höher. Im Ergebnis ist hier eine funktionsbereichsübergreifende Abstimmung der preis- und produktionsoptimalen Qualität notwendig.


Liquiditäts- und Rentabilitätsziele

  • In der Materialbeschaffung werden finanzielle Mittel an die Lagerbestände gebunden.

  • Um die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen, sollten die Lagerbestände möglichst niedrig gehalten werden.

  • Es besteht somit ein Trade-off zwischen Fehlmengenkosten und den Finanzzielen des Unternehmens.

Flexibilitätsziele:

  • Das Flexibilitätsziel beschreibt die erfolgreiche Anpassung an sowohl interne als auch externe Veränderungen im Umfeld des Unternehmens

  • Flexibilität erfordert allerdings einen permanent guten Marktüberblick (Beschaffungsmarktforschung) und steht partiell in Zielkonkurrenz zum nachfolgenden Ziel der Lieferantenbindung, da wenigeLieferanten und langfristige vertragliche Bindungen der Flexibilität abträglich sind.


Lieferantenbeziehung/Lieferantenbindung

  • Der Fokus liegt auf einer dauerhaften und beständigen Lieferantenbeziehung.

  • Hier bestehen vor allem Korrespondenzen zur Forschung und Entwicklung, aber auch zur Produktion, wo Ersparnisse durch stärkere Integration der Lieferanten generiert werden können, da die Inputgüter besser auf den Fertigungsablauf abgestimmt werden können.

  • Eine sogenannte Just-in-time(JIT)-Produktion, also eine Produktion mit fertigungssynchroner Anlieferung, ist beispielsweise nur bei einer starken Integration des Lieferanten möglich, da diesem täglich die Bedarfe gemeldet werden müssen.

  • Im Ergebnis handelt es sich dabei um ein (weitgehendes) Outsourcing des Beschaffungslagers.

Umweltziele:

  • Die ökologischen Ziele des Unternehmens umfassen das Recycling von Altmaterial und Verpackung sowie die umweltbewusste Produktion.

  • Betrachtet man die Entsorgung als integralen Bestandteil der Materialwirtschaft, ist auch die Entsorgung Teil der Kostenüberlegung

  • Besonders giftige oder sonst problematische Materialien können dahingehend hohe Kosten verursachen.

  • Auch das gestiegene Interesse der Bevölkerung an Umweltaspekten kann Grund für eine Orientierung an Umweltzielen sein, da sonst Akzeptanz- und Absatzprobleme möglich sind


Zusammenfassend befindet sich die Materialwirtschaft immer in folgendem Zielkonflikt, in dem sich die vorgenannten Aspekte widerspiegeln:



4.3 Gestaltung des Beschaffungsvorgangs

  • Ein Unternehmen kann aus drei grundsätzlichen Bereitstellungsstrategien wählen, die sowohl die Beschaffung als auch die Lagerhaltung und Logistik determinieren

Einzelbeschaffung im Bedarfsfall:

  • Hier beginnt die Beschaffung erst, wenn die Produktion einen konkreten Bedarf meldet, der von einem Kundenauftrag ausgelöst wird.

  • Das Fehlmengenrisiko steigt entsprechend, ebenso die Beschaffungskosten

    -> Damit ist nicht nur der Preis gemeint, sondern auch die Kosten der Bestellungsabwicklung und Qualitätskontrolle

  • Lagerungskosten und innerbetrieblicher Transport können deutlich reduziert werden.


Produktionssynchrone Beschaffung:

  • Hierbei wird die Produktion mit nur geringsten Pufferlagern unmittelbar aus der Anlieferung versorgt

  • In der Konsequenz ergibt sich eine Minimierung der Lagerhaltungskosten und der innerbetrieblichen Transportkosten

  • Um das Fehlmengenrisiko dabei nicht ausufern zu lassen, ist eine tiefe Integration eines oder mehrerer Lieferanten notwendig, da es sich effektiv um ein teilweises Outsourcing der entsprechenden Funktionen

    handelt.

  • Für die Übernahme der Funktionen wird der Lieferant den Beschaffungspreis entsprechend erhöhen.


Vorratshaltung:

  • Produktion und Beschaffung sind hier von ihrer unmittelbaren Abhängigkeit durch eine dazwischenliegende Lagerhaltung entlastet

  • Alle Kostenaspekte sind hier interdependent abzuwägen, um dem materialwirtschaftlichen Optimum zu entsprechen.


-> In einem Unternehmen kann eine dieser Strategien dominant sein

-> in jedem Fall verwirklicht ein Unternehmen jedoch eine Kombination dieser Grundstrategien.

-> Welche Strategie im Einzelfall die effizienteste ist, hängt von der Bedarfsstruktur des Unternehmens hinsichtlich einzelner Güter ab.


4.3.1 Die ABC-Analyse

  • Mithilfe der ABC-Analyse können Unternehmen ihre Artikel in drei Kategorien (A, B und C) einteilen und so feststellen, welche Artikel regelmäßig bestellt werden und immer auf Lager sein sollte

  • Aus der Unternehmenserfahrung lässt sich ableiten, dass eine geringe Anzahl hochpreisiger Artikel einen verhältnismäßig großen Anteil des Umsatzes ausmachen.


Typisch ist dabei in etwa folgendes Muster:


Der Ablauf einer ABC-Analyse stellt sich wie folgt dar:

  1. Errechnen des absoluten wertmäßigen Periodenverbrauchs durch Multiplikation von Menge und Preis für jeden Artikel.

  2. Wertmäßiges Sortieren der Artikel in absteigender Reihenfolge nach absolutem Periodenverbrauch

    -> Danach Berechnen des Gesamtverbrauchs durch Addition der einzelnen Periodenverbräuche.

  3. Berechnen des prozentualen Anteils jedes Artikels am Gesamtverbrauch mit unten stehender Formel (= relativer Periodenverbrauch).

    -> Dann kumulieren der prozentualen Anteile in der vorliegenden Reihenfolge.

    -> Kumulieren bedeutet, den Wert der vorherigen Zeile mit dem Wert der aktuellen Zeile innerhalb einer Spalte zu addieren.

  4. Anschließend für jede Position den prozentualen Anteil an der Gesamtzahl der Positionen errechnen und kumulieren.

  5. Nun erfolgt die Unterteilung (in etwa) nach dem oben dargestellten Muster in A-, B- und C-Güter



Es wird deutlich, dass in diesem Beispiel die Einteilung in A-, B- und C-Güter nicht der oben dargestellten Einteilung entspricht, dennoch ergibt sich eine sinnvolle Einteilung in die Güterkategorien und erlaubt folgende Strategieempfehlungen:


  • Aufgrund ihres Wertes und ihrer Relevanz für das Unternehmen sind die A-Güter mit besonderer Sorgfalt und Intensität zu behandeln.

  • Die Optimierung aller mit diesen Materialien in Verbindung stehenden Kosten hat einen überproportionalen Einfluss auf den Unternehmenserfolg

Dies rechtfertigt unter anderem besondere Bemühungen hinsichtlich:

  • der Beschaffungsmarktforschung

  • der Überwachung der Lagerdauer und der Bestandshöhe,

  • der Disposition und

  • der Lieferantenauswahl


  • Entsprechend können bei C-Gütern vereinfachte standardisierte Verfahren zur Anwendung kommen, da die damit verbundenen Kostenaspekte einen unterproportionalen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben und so durch standardisierte Verfahren eine effizientere Bereitstellung erreicht werden kann

  • Hinsichtlich der B-Güter kann insofern ein Zwischenweg gewählt werden.



4.4.2.2 Bestellverfahren

Um die Versorgung innerhalb einer Periode sicherzustellen, bedarf es einer zeitlichen Bestellplanung:


  • Beim Bestellpunktverfahren wird die Bestellmenge ermittelt und festgelegt.

  • Der Bestellzeitpunkt ist variabel, die Bestellmenge konstant.

  • Der Beschaffungsprozess beginnt, wenn der Meldebestand erreicht ist (d. h. der Lagerbestand ein vorgegebenes Minimum erreicht).

  • Der Meldebestand berücksichtigt einerseits einen Sicherheitsbestand, der immer am Lager sein muss, andererseits die Lieferzeit, die bis zum Eintreffen der Ware einkalkuliert werden muss

  • Der Meldebestand ist daher der Sicherheitsbestand + Tagesverbrauch · Beschaffungszeit in Tagen.



  • Wird das Bestellrhythmusverfahren angewandt, werden die Bestell- und Lieferintervalle vorgegeben

    -> die Bestellmenge bleibt variabel und wird entsprechend dem tatsächlich erfolgten Verbrauch festgelegt.

  • Beim Erreichen des vorgegebenen Bestellzeitpunktes wird in Abhängigkeit vom dann noch vorhandenen Lagerbestand so viel bestellt, dass bei Lieferung das Lager bis zu seiner Kapazitätsgrenze aufgefüllt wird



  • Welches der beiden Verfahren angewendet wird, hängt hauptsächlich vom Verbrauch des jeweiligen Produktes ab.

  • Das Bestellpunktverfahren eignet sich für Produkte mit schwankendem Verbrauch, da hier jederzeit bestellt werden kann, sobald der Meldebestand erreicht ist.

  • Dies bedeutet allerdings auch, dass der Lagerbestand ständig kontrolliert werden muss, was einen höheren Aufwand und somit höhere Kosten bedeutet.

  • Das Bestellrhythmusverfahren eignet sich bei einigermaßen planbarem Verbrauch.

  • Vorteile dieses Verfahrens sind, dass der Bestand nur einmal pro Bestellzyklus kontrolliert werden muss und dass Bestellung und Lieferung langfristig geplant werden können.

    -> Dies reduziert Kosten, wenn die Bestellung mit anderen Produkten kombiniert werden kann


Vorteile des indirekten Bezugs

Der indirekte Bezug hat durch die vom Handel wahrgenommenen Funktionen (Handelsfunktionen) diverse Vorteile, diese sind im Wesentlichen:


Sortimentsfunktionen:

  • Der Handel bietet ein sinnvoll aufeinander abgestimmtes Sortiment aus Komplementär- und Substitutionsgütern

  • dies vereinfacht die Marktforschung, verringert die Lieferantenanzahl und die Beschaffungsabwicklung.


Mengentransformation:

  • Der Handel kauft große Mengen ein und gibt diese in kleineren Mengen wieder ab, wodurch sich die notwendige Lagerhaltung reduziert.

  • Auch der umgekehrte Fall ist denkbar, in dem ein Händler z. B. die Erntemenge vieler Bauern bündelt und das Gut in einer großen Menge zur Verfügung stellt, hier verringern sich entsprechend die Kosten der Beschaffungsabwicklung.


Lagerfunktion:

  • Der Handel hält regelmäßig eine angemessene Menge der Güter in seinem Sortiment vor, sodass die Lagerhaltung entsprechend reduziert werden kann.


Raumüberbrückungsfunktion:

  • Der Handel kauft die Güter bei Herstellern oder sonstigen Lieferanten unter Umständen weltweit ein und stellt die Waren in relativer Nähe des Bedarfs zur Verfügung.

  • Somit verringern sich die Beschaffungszeit und der eigene Transportweg und damit ergibt sich eine Reduktion aller damit verbundenen Kosten


Informationsfunktion:

  • Da der Handel selbst aktiv im Beschaffungsmarkt ist, bildet er durch sein Sortiment und auch durch Beratungsleistung den zumindest allgemeinen Stand des Beschaffungsmarktes ab, wodurch eine dahin gehende Marktforschung unterstützt wird


-> Dadurch sind die Kosten der entsprechenden Güter regelmäßig höher, auch wenn die Differenz sich durch die Einkaufsvorteile, die der Handel durch Menge und Marktkenntnis i. d. R. genießt, wieder abmindert.

-> Besonders bei C-Teilen ist ein Bezug über den Handel i. d. R. sinnvoll, da die Anbahnungs und Abwicklungskosten der direkten Beschaffung bei solchen Teilen einen eventuellen Preisvorteil kaum kompensieren werden.




Sourcing-Konzepte

  • Neben den Beschaffungswegen und den oben aufgeführten Kriterien der Lieferantenauswahl gibt es einige grundsätzliche Versorgungskonzepte, die die Ausprägungen der Hersteller-Zulieferer-Beziehung beschreiben

    -> Dies sind die sogenannten ‚Sourcing-Konzepte'.

Im Folgenden sind die verschiedenen Sourcing-Konzepte anhand ihres jeweiligen Gliederungsmerkmals aufgeführt

Gliederung nach Anzahl der Lieferanten

  • Bei diesen Konzepten wird die Anzahl der Lieferanten bestimmt, von denen die Beschaffung einer bestimmten Materialart erfolgt.


Sole-Sourcing

  • Der Fall des Sole-Sourcing bezeichnet die erzwungene Beschaffung von nur einem Lieferanten, da dieser eine irgendwie geartete Monopolstellung innehat.

  • Die anderen Sourcing-Strategien beruhen jedoch auf bewussten Entscheidungen.

  • Aufgrund dieser erzwungenen Zusammenarbeit hat der Lieferant die Möglichkeit, die Höhe der Preise und die Qualität der Produkte festzulegen.

  • In einer Wettbewerbssituation würde sich der Lieferant der Konkurrenz anpassen.

  • Vorteilhaft am Sole-Sourcing ist, dass die Geschäftsbeziehung dauerhaft besteht und so die Kommunikations- und Beschaffungswege immer gleich sind.

Single-Sourcing

  • Single-Sourcing zielt grundsätzlich auf die i. d. R. langfristige Zusammenarbeit mit nur einem Lieferanten für eine bestimmte Materialart.

  • Die entsprechend intensivere Beziehung zum Lieferanten führt zu einer stärkeren Zusammenarbeit und Bedarfsbündelung,

Vorteile:

  • Mengenrabatte

  • Optimierung der zwischenbetrieblichen Logistik (Liefer- und Lagerkostenoptimierung unter Umständen JIT)

  • Forschungs- und Entwicklungszusammenarbeit

  • Hohe Qualität und Zuverlässigkeit


Nachteile:

  • Demgegenüber stehen jedoch die Nachteile, dass auf das technische Potenzial anderer Anbieter verzichtet wird

  • durch die prinzipielle Ausschaltung des Wettbewerbs sowie die mit der Integration einhergehende Abhängigkeit wird sowohl der Lieferantenwechsel erschwert

  • besteht das Risiko der Leistungsverschlechterung des Lieferanten (opportunistisches Fehlverhalten)


Dual Sourcing

  • Um dem zu entgehen, wird das Dual-Sourcing gewählt, bei dem eine Single- Sourcing ähnliche Beziehung zu zwei Lieferanten aufgebaut wird, sodass die beschriebenen Risiken durch den dadurch institutionalisierten Wettbewerb vermindert werden.

  • Der Grund kann jedoch auch eine reine Versorgungssicherung sein.


Multiple Sourcing

  • Unter weitgehendem Verzicht auf eine Lieferantenintegration bedeutet Multiple-Sourcing die Beschaffung bei einer Vielzahl auch wechselnder Lieferanten, dadurch kann der Abnehmer Technologieentwicklung und Marktpreisschwankungen ideal ausnutzen, da sich die Lieferanten im freien Wettbewerb befinden.

  • Voraussetzung ist dabei jedoch, dass das zu beschaffende Gut in der benötigten Form am Markt erhältlich ist



Gliederung nach dem Beschaffungssubjekt- und areal

  • Die Gliederung nach dem Beschaffungssubjekt stellt die Frage nach einer Beschaffung als einzelnes Unternehmen oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses, wie z. B. einer Einkaufsgenossenschaft.


Gliederung nach dem Beschaffungsareal

  • Der Gliederungsaspekt Beschaffungsareal mit den Eckpunkten Local- und Global-Sourcing, also einer lokalen bzw. globalen Abgrenzung des relevanten Marktes, ist vor dem Hintergrund der Globalisierung ein besonders interessanter und vielfältiger Aspekt

  • Da innerhalb der Europäischen Union wesentliche Risiken und Belastungen (z. B. Währung, Recht, soziokulturell, Zoll, Transportkosten, Länderrisiken) nicht oder nur in geringem Maße gegeben sind, findet auch ein wesentlicher Teil des Außenhandels zwischen den europäischen Staaten statt (Euro-Sourcing).

  • Der wesentliche Vorteil von Global-Sourcing sind die potenziell günstigeren Preise auf dem Weltmarkt als auf dem reinen Inlandsmarkt.

  • Gleichzeitig kann es besondere Güter oder Technologien nur von Herstellern im Ausland geben.

    -> Diese können jedoch i. d. R. auch über (Import-)Händler beschafft werden (siehe „Direkte Beschaffung; indirekte Beschaffung“).

  • Diesen günstigeren Preisen stehen jedoch vielfältige außenhandelsspezifische Risiken gegenüber.



  • Darstellung soll vor allem zeigen, ass es eine Vielzahl von (potenziellen) Außenhandelsrisiken gibt

  • Um diesen Risiken zu begegnen, gibt es grundsätzlich zwei Wege, die jeweils selbst Kosten verursachen:

    • Marktforschung, um die Risiken abschätzen zu können

    • außenhandelsspezifische Absicherungen


Auslandsmarktforschung

  • In der Auslandsmarktforschung sind grundsätzlich alle Ziele der Marktforschung zu beachten, sowohl hinsichtlich der Marktchancen als auch hinsichtlich der Marktrisiken.

  • Die regelmäßig geringen Kenntnisse der Auslandsmärkte verursachen hier einen besonderen Aufwand und entsprechend hohe Kosten.

  • Vielfach wird auf entsprechende Dienstleister zurückgegriffen werden müssen, da die Forschungspotenziale des Unternehmens nicht ausreichend sind.

  • Außenhandelsspezifische Absicherung sind teilweise tatsächlich Versicherungen (z. B. Transportversicherungen)

    -> häufig aber auch bestimmte Absicherungstechniken, besonders hinsichtlich der Zahlung, der Abnahme und der Absicherung von Währungsschwankungen.

  • Die Absicherungskosten fallen neben den Einfuhrkosten (z. B. Zoll) und Transportkosten bei jeder Transaktion an, auch wenn unter Umständen in einer langfristigen Lieferantenbeziehung einige Absicherungen unterlassen werden können.

  • Gleichzeitig erfordert der direkte Import auch bestimmte innerbetriebliche Kompetenzen (Fremdsprachenkenntnisse, Kenntnis der Abwicklungs- und Absicherungstechniken, kulturelle Kompetenzen etc.), deren Erwerb sich nur bei einem hohen Umfang von Importen lohnt




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Hanna M.

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