Kapitel 2 Strategische Analyse als Ausganfspunkt von M&A

1. Strategie, Zielidentifikation, Ansprache, Verhandlungen bis LOI

2. M&A entsteht nicht immer aus Planung – auch durch Zufälle & Chancen

3. Idealtypisches Vorgehen wird dargestellt

4. Regulatorische Anforderungen fördern analytische Vorbereitung

1. Analyse von Unternehmen und Umwelt ist Grundlage

2. M&A-Strategie folgt auf Analyse

3. Koordination auf Gesamtunternehmensebene

4. Autonomie von Teilbereichen vs. Synergiepotenziale

5. Unterstützung durch Berater kann hilfreich sein (z. B. gegenüber Aufsichtsorganen)

1. Geschäftsfeld = klar abgegrenzter Marktbereich mit:

   • definierter Kundengruppe

   • spezifischem Produkt/Dienstleistung

   • identifizierbaren Wettbewerbern

2. Jedes Geschäftsfeld:

   • benötigt eigene Strategie

   • ist separat steuer- und beurteilbar

1. Unternehmensanalyse: Stärken, Schwächen, Kernkompetenzen

2. Umweltanalyse: externe Einflüsse, Chancen, Risiken

3. Zusammenspiel und Priorisierung mehrerer Geschäftsfelder

4. Zahlreiche betriebswirtschaftliche Instrumente verfügbar

1. Finanzsituation als Spiegel der Leistungsfähigkeit

2. Ursachen: Kompetenzen, Ressourcen, Fähigkeiten

3. Vergleich mit Wettbewerbern → Stärken/Schwächen

1. Betrachtung von:

   • Marktleistung (Sortiment, Qualität, Preis)

   • Marktbearbeitung (Vertrieb, Werbung, Image)

   • Distribution (Organisation, Logistik)

   • Organisation & Führung (Entscheidungen, Kommunikation)

2. Vergleich mit Hauptwettbewerbern in zentralen Bereichen (z. B. F&E, Finanzen, M&A-Know-how)

• Wertkette dient Feinanalyse der Wettbewerbsvorteile

• Unterstützende Aktivitäten:

  • Unternehmensinfrastruktur

  • Personalwirtschaft

  • Technologieentwicklung

  • Beschaffung

• Primäre Aktivitäten:

  • Eingangslogistik

  • Operationen (Produktion)

  • Ausgangslogistik

  • Marketing & Vertrieb

  • Kundendienst

• Ziel: Verbindung von Aktivitäten mit Kundennutzen & Kosten

• Aktivitäten nach Kosten & Differenzierungspotenzial analysieren

• Kostenstruktur nach Ressourcenarten trennen (z. B. Personal, Anlagen)

1. Kosten der Aktivitäten werden mit Wettbewerbern verglichen

2. Ursachenanalyse anhand von Kostentreibern, z. B.:

   • Standort, Skaleneffekte, Auslastung, Positionierung, Synergien

   • Vertikale Integration (Make or Buy)

   • Mitarbeiterkompetenz, Organisation, externe Faktoren

1. Alternative bei Zeit-/Kostenmangel: qualitativer Vergleich

2. Bewertung z. B. von Entwicklung, Produktion, Marketing, Vertrieb, Logistik, Service

3. Bewertung nach Bedeutung und Leistung im Vergleich zum Wettbewerb

• Synergien analysieren bei Zukauf oder Abgabe von Geschäftsfeldern

• Fokus: Quellen & Realisierungsmöglichkeiten von Synergien

• Bezug zur Wertkette und Unternehmensfunktionen

• Ergebnisse dienen als Kriterien für Zielunternehmen

1. Einkauf: gemeinsame Beschaffung

2. Technologie: gemeinsame Entwicklung/Nutzung

3. Verwaltung: zentrale Dienste (HR, Recht, Finanzen)

4. Produktion: Skaleneffekte, Anlagenintegration

5. Markt: Marken, Vertrieb, Cross Selling

• Unternehmenskultur = Werte, Normen, Verhalten, Symbole, Geschichten

• Starker Einfluss auf Transaktionserfolg

• Analyse beantwortet:

  • Welche Kulturelemente erklären bisherigen Erfolg?

  • Wie ist die Kultur mit der Wertkette verbunden?

  • Welche Anforderungen stellt man an Zielunternehmen?

• Bewertung von Unternehmenskultur anhand von:

  • Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung

  • Kostenbewusstsein, Innovations- & Flexibilitätsorientierung

  • Technologieorientierung, Identifikation/Loyalität

• Bewertungsskala 1 (schwach) bis 5 (stark)

1. Analyse erweitert den Fokus von interner Analyse auf Branchenstruktur

2. Relevanz: Branchen unterscheiden sich stark in ihrer Profitabilität

3. Einflussfaktoren untersucht durch Industrieökonomik

   
   

   • Neue Konkurrenten: Skaleneffekte, Kapitalbedarf, Zugang, Regulierung

   • Lieferanten: Konzentration, Differenzierung, Wechselkosten

   • Abnehmer: Rückwärtsintegration, Konzentration

   • Ersatzprodukte: Preis/Leistung, Kundenverhalten

   • Wettbewerb: Anzahl, Differenzierung, Austrittsbarrieren

   Renditeunterschiede existieren auch innerhalb einer Branche

4. Unternehmen können Wettbewerbskräfte strategisch beeinflussen

5. Drei Grundstrategien nach Porter:

   1. Kostenführerschaft

   2. Differenzierung

   3. Fokus auf Schwerpunkte

6. Limitierungen: ungeeignet für dynamische Märkte

1. Disruptive Veränderungen bedrohen bestehende Geschäftsmodelle

2. Ursachen: neue Technologien, Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle

3. Etablierte Unternehmen reagieren oft zu spät → Gründe:

   • Trägheit, Angst vor Kannibalisierung, ineffiziente Anreizsysteme

   • Fixierung auf Effizienz & Stabilität, mangelnde Wahrnehmung

4. Analyse empfohlen, um Risiken & Chancen früh zu erkennen

1. Kundenbedürfnisse: Sind Kunden überversorgt? Nutzen sie bestimmte Funktionen nicht?

2. Neue Wettbewerber: Dringen neue Anbieter in den Markt vor? Bieten sie Vorteile?

3. Selbstreflexion: Erkennt das eigene Unternehmen disruptive Gefahren? Gibt es Wahrnehmungsverzerrungen?

• Verdichtung bisheriger Analysen durch SWOT-Matrix

• Gegenüberstellung von:

  • Strengths & Weaknesses (intern)

  • Opportunities & Threats (extern)

• Ziel: Einschätzung, wie gut Chancen genutzt & Risiken abgewehrt werden können

• Beispielmatrix mit typischen Stärken (z. B. Qualitätssicherung), Schwächen (z. B. Anlagenbürde), Chancen (z. B. Marktpotenzial) und Gefahren (z. B. Liquiditätsprobleme)

• Unterscheidung: intern vs. extern & Gegenwart vs. Zukunft

1. Ziel: Gesamtbeurteilung & Priorisierung von Geschäftsfeldern

2. Ursprung: Strategieberatung (seit 60er/70er)

3. Drei Hauptziele:

   1. Verständnis der Portfoliozusammensetzung

   2. Ressourcenzuteilung

   3. Strategieempfehlungen inkl. M&A-Vorhaben

• Darstellung in Matrixform: Attraktivität (Y-Achse) & Wettbewerbsstärke (X-Achse)

• Positionierung der Geschäftsfelder je nach Bewertung

• Ziel: Strategieempfehlungen & Gesamtbeurteilung des Portfolios

• Praxis: auch individuelle Matrixformen im Einsatz

Bezug zum Lebenszyklus & Erfahrungskurveneffekten

1. Stars: Halten/ausbauen → hoher Gewinn, hohe Investitionen

2. Cash Cows: Halten/ernten → hohe Gewinne, niedrige Investitionen

3. Question Marks: Investieren oder abstoßen

4. Dogs: Desinvestition

5. Fokus auf Cashflow & Investitionsentscheidungen

• 9-Felder-Matrix:

  • Strategien: selektives Wachstum, investieren, ernten

• Bewertungskriterien:

  • Marktattraktivität: Marktgröße, Wachstum, Preiselastizität, Wettbewerb

  • Wettbewerbsstärke: Produktqualität, Marktanteil, F&E, Vertrieb

• Weitere Zielgrößen: strategischer Nutzen & Wertsteigerung

• Mögliche Nutzenaspekte:

  • Partnerschaften, Cross-Selling, Reputationsgewinn

  • Wert-/Cashflow-Steigerung, Personalentwicklung

1. Vorteile: einfache, systematische Darstellung

2. Nachteile:

   • Subjektive Einschätzungen

   • Vereinfachte Strategien, ungeeignet für spezielle Branchen

   • Keine Berücksichtigung von Kapitalkosten/Rendite

   • Fragliche Annahmen (z. B. Lebenszyklen, Erfahrungskurven)

   • Vernachlässigung von Synergien zwischen Geschäftsfeldern

3. Empfehlung: kritischer und reflektierter Einsatz der Konzepte

1. Formulierung einer M&A-Strategie auf Basis der Analyse

2. Integration in Unternehmensstrategie notwendig

3. Projektplanung erforderlich: Phasen, Zeitrahmen, Team, Berichtswege

4. Entscheidung, ob/wann M&A-Berater eingebunden werden

5. Planung des Controllings und der Umsetzung

• Nach Strategieformulierung: Analyse des Akquisitionsumfelds

• Ziel: Bewertung möglicher Targets anhand definierter Kriterien

• Drei Analyseebenen:

  1. Länderorientiert (PESTEL)

  2. Marktorientiert

  3. Geschäftsfeldorientiert

• Bewertung des Makroumfelds eines Landes

• Informationsquellen: Kammern, Verbände, Behörden

• Ziel: Standortvergleich bei internationaler Ausrichtung

• Politik: Stabilität, Gesetzgebung, Privatisierung

• Soziales: Bildung, Demografie, Einstellungen

• Wirtschaft: Inflation, Einkommen, Zinssätze

• Recht: Wettbewerbsrecht, Regulierung, Haftung

• Umwelt: Energie, Emissionsschutz, Umweltprogramme

• Technologie: Patente, Forschung, Infrastruktur

1. Ziel: Wahl der geeigneten Branche für Akquisitionen

2. Analyse der Branchenrentabilität & Entwicklung

3. Einsatz der Porter's Five Forces empfohlen

4. Quellen: Branchenberichte, Kammern, Verbände

1. Identifikation konkreter Unternehmen oder Teilbereiche

2. Informationsgewinnung intern oder über Berater

3. Ergebnis: Erstellung von Steckbriefen potenzieller Targets

4. Gesamtliste = Longlist

1. Priorisierung der Kandidaten nach Attraktivität

2. Erstellung einer Shortlist für konkrete Ansprache

3. Kriterien individuell definieren:

   • Strategisches & kulturelles Fit

   • Verkaufsbereitschaft, Risiken etc.

4. Matrixdarstellung möglicher Targets mit Kriterien wie:

   • Strategisches Fit

   • Wesentlichkeit/Effekt

   • Kulturelles Fit

   • Verkaufsbereitschaft

   • Risiken

Formen der Ansprache:

• Unmittelbar direkt (z. B. Eigentümer)

• Indirekt über Berater/Makler

• Indirekt über Geschäftsführung

• Ziel: Schutz vor Reputationsrisiken & frühzeitiger Informationsveröffentlichung

• Käufer will viele Informationen – Verkäufer beschränkt wettbewerbsrelevante Details

• Regelung in Vertraulichkeitsvereinbarung (ggf. mit Vertragsstrafe)

• Eher psychologische als rechtliche Wirkung

• Erste persönliche Eindrücke zwischen Parteien & Beratern entstehen

• Bei grundsätzlicher Einigkeit über Fortsetzung der Transaktion

• Inhalte:

  • Ziel & Status des Vorhabens

  • Zeitplan, Beteiligte, Due Diligence, Gebotsindikation

  • Vertraulichkeit, Exklusivität, Break-up Fee

  • Bindende/nicht bindende Bestandteile, Laufzeit, rechtliche Standards