Kapitel 2 Strategische Analyse als Ausganfspunkt von M&A

1. Strategie, Zielidentifikation, Ansprache, Verhandlungen bis LOI

   • finanzielle Aufbereitung

   • Klärung organisatorischer Strukturen

   • rechtliche und vertragliche Ordnung

   • betriebliche Optimierungen

   • Wertsteigernde Maßnahmen umsetzen

2. M&A entsteht nicht immer aus Planung – auch durch Zufälle & Chancen

3. Idealtypisches Vorgehen wird dargestellt

4. Regulatorische Anforderungen fördern analytische Vorbereitung

1. Analyse von Unternehmen und Umwelt ist Grundlage

   • Unternehmens- und Umfeldanalyse

     • Interne Analyse (eigene Stärken, Schwächen, Ressourcen)

     • Externe Analyse (Markt, Wettbewerber, Trends, Regulierung)

     • Ziel: Verstehen, wo das Unternehmen steht und welche Chancen & Risiken im Markt bestehen

2. M&A-Strategie folgt auf Analyse

   • Ableitung der M&A-Strategie

     • Auf Basis der Analyse werden strategische Ziele formuliert

     • Entscheidung, ob M&A überhaupt sinnvoll ist

     • Festlegung der M&A-Art (horizontale, vertikale, konglomerate Integration) und Zielkriterien

3. Koordination auf Gesamtunternehmensebene

   • Planung & Umsetzungsschritte

     • Konkretisierung der Zielunternehmen

     • Bewertung, Verhandlungsplanung, Due Diligence

     • Integration nach dem Kauf

4. Autonomie von Teilbereichen vs. Synergiepotenziale

5. Unterstützung durch Berater kann hilfreich sein (z. B. gegenüber Aufsichtsorganen)

1. Geschäftsfeld = klar abgegrenzter Marktbereich mit:

   • definierter Kundengruppe

   • spezifischem Produkt/Dienstleistung

   • identifizierbaren Wettbewerbern

• Die Geschäftsfeldanalyse dient dazu, bestehende und potenzielle Geschäftsfelder eines Unternehmens zu bewerten.

• Ziel: Herausfinden, in welchen Bereichen Wachstumspotenzial besteht und wo M&A-Aktivitäten sinnvoll sein könnten.

• Bewertet wird u. a. nach:

  • Marktattraktivität (Größe, Wachstum, Wettbewerb, Trends)

  • Wettbewerbsposition (Marktanteil, Stärken, Schwächen)

  • Synergiepotenzial (wie gut passt das Geschäftsfeld zum bestehenden Portfolio)

• Grundlage für die M&A-Strategie: Ohne zu wissen, welche Geschäftsfelder attraktiv sind, kann man keine gezielten M&A-Ziele definieren.

💡 Beispiel Ein Maschinenbauunternehmen analysiert seine Geschäftsfelder:

• Feld A: Industrielle Verpackungsanlagen – Markt wächst stark, hohes Exportpotenzial, Unternehmen hat 25 % Marktanteil.

• Feld B: Ersatzteile für Textilmaschinen – Markt schrumpft, starke Billigkonkurrenz aus Asien.

• Ergebnis:

  • In Feld A bietet sich eine horizontale M&A-Strategie an (Zukauf eines Wettbewerbers, um Marktanteil auszubauen).

  • In Feld B könnte ein Verkauf oder eine Kooperation sinnvoll sein, um Ressourcen in wachstumsstärkere Bereiche zu lenken.

1. Unternehmensanalyse: Stärken, Schwächen, Kernkompetenzen

2. Umweltanalyse: externe Einflüsse, Chancen, Risiken

3. Zusammenspiel und Priorisierung mehrerer Geschäftsfelder

4. Zahlreiche betriebswirtschaftliche Instrumente verfügbar

1. Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse untersucht, welche materiellen und immateriellen Ressourcen sowie Kernfähigkeiten ein Unternehmen besitzt.

2. Ziel: Herausfinden, wo das Unternehmen besonders stark ist, wo Lücken bestehen und wie M&A helfen kann, diese Lücken zu schließen oder Stärken auszubauen.

3. Typische Kategorien:

   • Materielle Ressourcen: Anlagen, Technologie, Kapital, Standorte

   • Immaterielle Ressourcen: Markenname, Patente, Know-how, Reputation

   • Humanressourcen: Führungskompetenz, Fachwissen, Unternehmenskultur

   • Organisatorische Fähigkeiten: Innovationskraft, Effizienz, Anpassungsfähigkeit

💡 Beispiel Ein mittelständischer Automobilzulieferer analysiert seine Ressourcen und Fähigkeiten:

• Stärken: Hochentwickelte Fertigungstechnologie, exzellente Ingenieure, etablierte Beziehungen zu Premium-Automarken.

• Schwächen: Keine Erfahrung mit Elektromobilität, fehlende Softwarekompetenz.

• M&A-Implikation:

  • Kauf eines Start-ups für Batteriesysteme, um die Kompetenzlücke bei E-Mobilität zu schließen.

  • Partnerschaft oder Übernahme eines Softwareunternehmens für Fahrzeugsteuerungssysteme.

1. Betrachtung von:

   • Marktleistung (Sortiment, Qualität, Preis)

   • Marktbearbeitung (Vertrieb, Werbung, Image)

   • Distribution (Organisation, Logistik)

   • Organisation & Führung (Entscheidungen, Kommunikation)

2. Vergleich mit Hauptwettbewerbern in zentralen Bereichen (z. B. F&E, Finanzen, M&A-Know-how)

• Entwickelt von Michael E. Porter – dient dazu, ein Unternehmen in seine Primär- und Unterstützungsaktivitäten zu zerlegen, um zu verstehen, wo Wert geschaffen wird.

• Ziel: Identifizieren, welche Aktivitäten Kernkompetenzen darstellen und wo M&A helfen kann, Lücken zu schließen oder Stärken auszubauen.

• Primäraktivitäten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service

• Unterstützungsaktivitäten: Unternehmensinfrastruktur, Personalmanagement, Technologieentwicklung, Beschaffung

💡 Beispiel Ein Lebensmittelhersteller analysiert seine Wertkette:

• Stärke: Marketing & Markenimage → starke Kundenbindung

• Schwäche: Eingangslogistik → teure, ineffiziente Rohstoffbeschaffung

• M&A-Implikation: Übernahme eines spezialisierten Logistikunternehmens, um Kosten zu senken und die Versorgungssicherheit zu erhöhen.

1. Fokussiert nicht auf den Wert, sondern auf die Kostenstruktur innerhalb der Wertkette.

2. Ziel: Herausfinden, welche Aktivitäten die höchsten Kosten verursachen und ob M&A helfen kann, diese Kosten zu senken.

3. Wichtige Kostentreiber:

   • Produktionsvolumen (Economies of Scale)

   • Erfahrungskurveneffekte

   • Kapazitätsauslastung

   • Standortvorteile

   • Integrationstiefe

   • Lieferantenbeziehungen

💡 Beispiel Ein Chemieunternehmen stellt fest:

• Kostenfresser: Einkauf von Spezialrohstoffen – hoher Preis, geringe Mengenrabatte

• M&A-Implikation:

  • Übernahme eines Rohstoffzulieferers (vertikale Integration), um Einkaufskosten zu reduzieren

  • Fusion mit Wettbewerber, um größere Bestellmengen und Mengenrabatte zu erzielen

• Betrachtet die Wertkette nicht nur aus Zahlenperspektive, sondern qualitativ:

  • Wie gut werden die einzelnen Aktivitäten ausgeführt?

  • Wie unterscheiden sie sich vom Wettbewerb?

• Ziel: Stärken in der Wertschöpfung identifizieren, die sich durch M&A ausbauen lassen, und Schwächen erkennen, die durch Zukäufe kompensiert werden können.

• Fokus liegt auf Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit, Prozessstabilität.

💡 Beispiel Ein Möbelhersteller analysiert:

• Produktion: hohe Qualität, kurze Lieferzeiten → klarer Wettbewerbsvorteil

• Marketing: schwach, geringe Markenbekanntheit

• M&A-Implikation: Übernahme einer Design- und Marketingagentur, um die Außendarstellung und Markenstärke zu verbessern.

• Bewertet, welche Zusatzvorteile (Synergien) entstehen, wenn zwei Unternehmen zusammenarbeiten oder fusionieren.

• Arten von Synergien:

  • Kostensynergien: Einsparungen (z. B. durch gemeinsame Produktion, Einkauf, Verwaltung)

  • Umsatzsynergien: Mehrumsatz (z. B. Cross-Selling, Zugang zu neuen Märkten)

  • Finanzielle Synergien: Bessere Finanzierungskonditionen, Steueroptimierung

• Ziel: Sicherstellen, dass M&A mehr Wert schafft als die Summe der Teile.

💡 Beispiel Eine Getränkefirma kauft einen Snackhersteller:

• Kostensynergien: Gemeinsame Lager- und Lieferlogistik → 15 % Einsparung

• Umsatzsynergien: Snacks und Getränke werden zusammen vermarktet → +10 % Umsatz

• M&A-Implikation: Deal lohnt sich nur, wenn die erwarteten Synergien realistisch erreichbar sind.

• Unternehmenskultur = Werte, Normen, Verhalten, Symbole, Geschichten

• Untersucht die Unternehmenskultur beider Fusions-/Übernahmepartner.

• Ziel: Erkennen, ob kulturelle Unterschiede Integrationsprobleme verursachen könnten.

• Kulturfaktoren: Führungsstil, Entscheidungsprozesse, Kommunikationsverhalten, Innovationsbereitschaft, Risikoeinstellung.

• Schlechte kulturelle Passung ist eine häufige Ursache für das Scheitern von M&A.

💡 Beispiel Ein deutsches Familienunternehmen übernimmt ein US-amerikanisches Start-up:

• Deutsche Kultur: formale Hierarchien, langfristige Planung

• US-Start-up: flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen, hohe Risikobereitschaft

• M&A-Implikation: Risiko von Konflikten in Entscheidungsprozessen → Integrationsteam und Kulturworkshops einplanen.

Zusammenhang

• Ergänzt die Synergieanalyse:

  • Synergien zeigen wirtschaftliche Potenziale

  • Kulturanalyse zeigt, ob diese Potenziale realistisch umsetzbar sind

• Besonders relevant bei internationalen und branchenübergreifenden Deals.

1. Analyse erweitert den Fokus von interner Analyse auf Branchenstruktur

2. Relevanz: Branchen unterscheiden sich stark in ihrer Profitabilität

3. Einflussfaktoren untersucht durch Industrieökonomik

   
   

   • Neue Konkurrenten: Skaleneffekte, Kapitalbedarf, Zugang, Regulierung

   • Lieferanten: Konzentration, Differenzierung, Wechselkosten

   • Abnehmer: Rückwärtsintegration, Konzentration

   • Ersatzprodukte: Preis/Leistung, Kundenverhalten

   • Wettbewerb: Anzahl, Differenzierung, Austrittsbarrieren

   Renditeunterschiede existieren auch innerhalb einer Branche

4. Unternehmen können Wettbewerbskräfte strategisch beeinflussen

5. Drei Grundstrategien nach Porter:

   1. Kostenführerschaft

   2. Differenzierung

   3. Fokus auf Schwerpunkte

6. Limitierungen: ungeeignet für dynamische Märkte

1. Ziel: Erkennen, welche Markt- oder Technologietrends bestehende Geschäftsmodelle bedrohen oder völlig verändern könnten.

2. „Disruptiv“ heißt: Neue Technologien, Produkte oder Geschäftsmodelle verdrängen bestehende Angebote in kurzer Zeit.

3. Fokus im M&A:

   • Frühzeitig Chancen erkennen (Kauf innovativer Unternehmen)

   • Risiken absichern (Verkauf gefährdeter Geschäftsfelder)

💡 Beispiel Ein traditioneller Taxiunternehmer analysiert:

• Aufkommen von Uber & Co.

• Elektrifizierung und autonome Fahrzeuge

• M&A-Implikation: Beteiligung an einem Start-up für App-basierte Mobilität, um sich auf die Zukunft vorzubereiten.

Zusammenhang

• Ergänzt Markt- und Geschäftsfeldanalysen, indem sie den Blick in die Zukunft lenkt.

• Hilft, M&A als Reaktion auf oder proaktive Nutzung von Disruption zu planen.

• Verdichtung bisheriger Analysen durch SWOT-Matrix

• Gegenüberstellung von:

  • Strengths & Weaknesses (intern)

  • Opportunities & Threats (extern)

• Ziel: Einschätzung, wie gut Chancen genutzt & Risiken abgewehrt werden können

• Beispielmatrix mit typischen Stärken (z. B. Qualitätssicherung), Schwächen (z. B. Anlagenbürde), Chancen (z. B. Marktpotenzial) und Gefahren (z. B. Liquiditätsprobleme)

• Unterscheidung: intern vs. extern & Gegenwart vs. Zukunft

1. Bewertet alle Geschäftseinheiten oder -felder eines Unternehmens im Vergleich zueinander.

2. Ziel: Ressourcen optimal verteilen, Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen treffen.

3. Im M&A-Kontext:

   • Erkennen, welche Geschäftsfelder durch Zukäufe gestärkt oder verkauft werden sollten.

💡 Beispiel Ein Mischkonzern analysiert:

• Geschäft A: Markt wächst schnell, starke Marktposition → ausbauen (ggf. durch Zukauf)

• Geschäft B: Schrumpfender Markt, schwache Position → Verkauf oder Schließung

Zusammenhang

• Grundlage für BCG-Matrix und McKinsey-Matrix

• Zeigt, wo M&A-Aktivitäten den größten strategischen Effekt haben.

• Ziel: Strategieempfehlungen & Gesamtbeurteilung des Portfolios

• Praxis: auch individuelle Matrixformen im Einsatz

Bezug zum Lebenszyklus & Erfahrungskurveneffekten

• Ein zweidimensionales Portfolio-Tool:

  • Marktwachstum (hoch/niedrig)

  • Relativer Marktanteil (hoch/niedrig)

• Vier Felder:

  • Stars: hohes Wachstum, hoher Marktanteil → investieren

  • Cash Cows: niedriges Wachstum, hoher Marktanteil → halten, abschöpfen

  • Question Marks: hohes Wachstum, niedriger Marktanteil → selektiv investieren oder verkaufen

  • Dogs: niedriges Wachstum, niedriger Marktanteil → desinvestieren

💡 Beispiel Ein Elektronikkonzern bewertet seine Produktlinien:

• Smart-Home-Geräte = Stars → Ausbau durch Zukauf von Technologiepartnern

• DVD-Player = Dogs → Verkauf des Geschäftsbereichs

Zusammenhang

• BCG hilft, M&A-Ziele nach Marktattraktivität und Wettbewerbsposition zu priorisieren.

• Eher grobes Tool → oft kombiniert mit McKinsey-Matrix.

• Erweiterte Portfolioanalyse mit 9 Feldern

• Achsen:

  • Marktattraktivität (Wachstum, Rentabilität, Wettbewerb, Regulierung etc.)

  • Wettbewerbsstärke (Marktanteil, Markenstärke, Technologie, Vertrieb etc.)

• Empfehlungskategorien: investieren, selektiv investieren, ernten/verkaufen

💡 Beispiel Ein Chemiekonzern analysiert seine Geschäftsbereiche:

• Bereich „Batteriematerialien“: hohe Attraktivität, hohe Stärke → investieren (ggf. durch Akquisitionen)

• Bereich „Kunststoffrecycling“: mittlere Attraktivität, mittlere Stärke → selektiv ausbauen

• Bereich „Druckfarben“: niedrige Attraktivität, geringe Stärke → verkaufen

Zusammenhang

• Feinere Bewertung als BCG-Matrix, da mehr Kriterien einbezogen werden.

• Liefert detailliertere Grundlage für M&A-Entscheidungen zu einzelnen Geschäftsfeldern.

• Erweiterung klassischer Portfolio-Tools (z. B. BCG, McKinsey) um weitere Bewertungskriterien.

• Neben Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke können z. B. berücksichtigt werden:

  • Technologiereife

  • Risiko

  • Synergiepotenzial

  • Nachhaltigkeit/ESG-Faktoren

• Ziel: Komplexere, realitätsnähere Analyse, um M&A-Entscheidungen besser abzusichern.

💡 Beispiel Ein Energiekonzern bewertet Geschäftsfelder nach:

1. Marktattraktivität

2. Wettbewerbsstärke

3. CO₂-Intensität

4. Politischem Risiko

• Ergebnis: Windkraft-Projekte in Nordeuropa haben hohe Attraktivität, mittlere Stärke, niedrige Risiken → bevorzugte M&A-Ziele.

1. Vorteile: einfache, systematische Darstellung

2. Nachteile:

   • Subjektive Einschätzungen

   • Vereinfachte Strategien, ungeeignet für spezielle Branchen

   • Keine Berücksichtigung von Kapitalkosten/Rendite

   • Fragliche Annahmen (z. B. Lebenszyklen, Erfahrungskurven)

   • Vernachlässigung von Synergien zwischen Geschäftsfeldern

3. Empfehlung: kritischer und reflektierter Einsatz der Konzepte

• Einzelne Analysen (Markt, Geschäftsfeld, Ressourcen, Synergien, Kultur) ergänzen sich und sollten integriert ausgewertet werden.

• Ziel: Ganzheitliches Bild, um M&A-Strategie zu formulieren.

• Keine Analyse allein reicht – oft widersprechen sich einzelne Ergebnisse, und die Kunst liegt darin, diese zu gewichten.

💡 Beispiel

• Marktanalyse: Elektroautos = stark wachsend

• Ressourcenanalyse: Unternehmen hat keine Batterietechnologie

• Synergieanalyse: Joint Venture mit Batterieproduzenten möglich ➡ M&A-Strategie: gezielter Zukauf eines Batterie-Start-ups, um Wachstumschance zu nutzen.

• Nach Strategieformulierung: Analyse des Akquisitionsumfelds

• Ziel: Bewertung möglicher Targets anhand definierter Kriterien

• Systematisches Ermitteln potenzieller Zielunternehmen (Targets), die zur M&A-Strategie passen.

• Basierend auf zuvor definierten Kriterien aus den Analysen:

  • Marktsegment, Größe, Standort

  • Technologiestand, Kundenbasis

  • Finanzkennzahlen, Risikoprofil

• Ziel: Shortlist mit den besten Kandidaten.

💡 Beispiel Ein Softwarekonzern sucht Zukäufe im Bereich Cybersicherheit:

• Kriterien: mind. 20 % Umsatzwachstum, < 100 Mitarbeiter, Kunden in der EU

• Ergebnis: 12 Firmen auf Longlist → 4 Kandidaten in enger Auswahl.

Zusammenhang

• Direkte Umsetzung der Analyseergebnisse in konkrete Deal-Möglichkeiten.

• Leitet die Marktansprache im M&A-Prozess ein.

• Drei Analyseebenen:

  1. Länderorientiert (PESTEL)

  2. Marktorientiert

  3. Geschäftsfeldorientiert

• Bewertung des Makroumfelds eines Landes

• Informationsquellen: Kammern, Verbände, Behörden

• Ziel: Standortvergleich bei internationaler Ausrichtung

• Politik: Stabilität, Gesetzgebung, Privatisierung

• Soziales: Bildung, Demografie, Einstellungen

• Wirtschaft: Inflation, Einkommen, Zinssätze

• Recht: Wettbewerbsrecht, Regulierung, Haftung

• Umwelt: Energie, Emissionsschutz, Umweltprogramme

• Technologie: Patente, Forschung, Infrastruktur

1. Untersuchung der externen Rahmenbedingungen eines Marktes.

2. Ziel: Attraktivität und Risiken einschätzen, bevor M&A-Ziele festgelegt werden.

3. Wichtige Elemente:

   • Marktgröße, Wachstum, Trends

   • Wettbewerbsstruktur

   • Kunden- und Lieferantenmacht

   • Regulierung & Eintrittsbarrieren

💡 Beispiel Ein Getränkehersteller prüft Markteintritt in Asien:

• Markt: wächst jährlich um 8 %, junge Bevölkerung, Trend zu gesunden Getränken

• Risiken: hohe Importzölle, starke lokale Konkurrenz

• M&A-Implikation: Kauf eines lokalen Produzenten, um Markteintritt zu erleichtern.

Zusammenhang

• Basis für Geschäftsfeldanalyse und Akquisitionskandidatensuche.

• Ohne Marktanalyse besteht hohes Risiko von Fehlinvestitionen.

• Longlist: Erste, breite Liste potenzieller Zielunternehmen (oder Käufer) basierend auf definierten Kriterien aus der Analysephase. Enthält oft 10–50 Unternehmen.

• Shortlist: Verdichtete Auswahl der am besten passenden Kandidaten (meist 3–5), die für konkrete Ansprache priorisiert werden.

• Ziel: Systematische, transparente Eingrenzung von M&A-Kandidaten.

💡 Beispiel Ein Medizintechnikhersteller sucht Zukäufe im Bereich Endoskopie:

• Longlist: 28 Firmen in Europa mit > 10 Mio. € Umsatz

• Shortlist: 4 Firmen nach tieferer Prüfung (Finanzen, Technologie, Kultur)

Zusammenhang

• Longlist = Ergebnis der Analysephase

• Shortlist = direkte Vorbereitung für Kontaktaufnahme und Verhandlungen

Formen der Ansprache:

• Unmittelbar direkt (z. B. Eigentümer)

• Indirekt über Berater/Makler

• Indirekt über Geschäftsführung

• Vertrag, der sicherstellt, dass im Rahmen von Gesprächen und Due Diligence vertrauliche Informationen nicht an Dritte weitergegeben oder missbraucht werden.

• Schützt beide Seiten, besonders das Zielunternehmen, vor Wettbewerbsnachteilen.

• Typischerweise geregelt:

  • Welche Informationen geschützt sind

  • Wie lange die Pflicht gilt

  • Erlaubte Nutzungen der Daten

💡 Beispiel Vor Beginn einer Due Diligence unterschreibt der Käufer ein NDA, das ihn verpflichtet, erhaltene Kunden- und Finanzdaten nur für die Prüfung des Kaufs zu nutzen.

• Unverbindliche Absichtserklärung, in der die grundsätzlichen Eckpunkte eines geplanten Deals festgehalten werden.

• Dient als „Fahrplan“ für die nächste Phase (Due Diligence, Vertragsverhandlungen).

• Enthält oft:

  • Kaufpreis oder Bewertungsrahmen

  • Deal-Struktur (Share Deal / Asset Deal)

  • Zeitplan

  • Exklusivitätsklauseln

  • Vertraulichkeitsbestimmungen

💡 Beispiel Ein Käufer und ein Zielunternehmen einigen sich im LOI auf:

• Kaufpreisrahmen: 45–50 Mio. €

• 3-monatige Exklusivität für den Käufer

• Start der Due Diligence ab 1. Oktober