Projektplanung und -managementmethoden

• Problemstellung für die Untersuchung entweder relativ konkret formuliert oder aus vagen Vorstellungen bestehen

• Projektwürdigkeit von diversen Aspekten abhängig

  → Projektziele zu skizzieren, Aufgaben grob dazulegen, Verantwortlichkeiten festzulegen und Ressourcen grob zu schätzen

• Ende Initialisierungsphase mit Freigabe Projektskizze und Zustimmung durch Auftraggeber (=Planungsauftrag)

Projektziele definieren

• in Phase 1.1 skizzierten und freigegebenen Projektziele konkret zu definieren

• Projektleitung tritt in intensiven Dialog mit Auftraggeber und weiteren Projektbeteiligten

  • formulieren wirkungsorientierte Ziele unter Berücksichtigung möglichst aller drei Dimensionen des magischen Dreiecks (Qualität, Zeit, Kosten)

• Projekt in übersichtlicher Form in Hauptbestandteile (Teilprojekte und Arbeitspakete) aufzugliedern

• Darstellung ihrer Abhängigkeiten und Beziehungen zueinander

• Festlegung und Beschreibung von nachprüfbaren Teilergebnissen (Meilensteine)

• Teilergebnisse sind in zeitliche Reihenfolge zu bringen und mit (vorläufigen) Terminen zu versehen

• für jeden Meilenstein → verantwortliches Projektteammitglied zu bestimmen

• spätere Anwendung Meilensteintechnik in der Feinplanung

• Bildung Projektteam

• Personalauswahl für Projektauswahl entscheidend

  → Projektleiter und Projekt(gruppen)mitarbeiter gewisse Anforderungen zu erfüllen (Anforderungskatalog)

• kann komplexe Probleme übersichtlich darstellen

• die Arbeit gut strukturieren

• erreichbare Ziele setzen und klare Aufgaben stellen

• ist zu schnellen und transparenten Entscheidungen fähig

• kommunikationsfähig und informiert das Team

• kann überzeugen, durchsetzen und motiviert Mitarbeiter

• hat erforderliche Sach- und Methoden- sowie hohe Sozialkompetenz

  
  

→ Berücksichtigt Ziele aus magischen Dreieck und MOI-Führungsmodell von Weinberg (Mitarbeiter motivieren, Projekt organisieren, Innovationen gemäßigt ansteuern)

• Fachkenntnisse (hard skills)

• Persönlichkeitsmerkmale (soft skills):

  • emotionale Stabilität

  • Offenheit

  • Konsensfähigkeit

  • Gewissenhaftigkeit

• flexibel in Verhaltens- und Denkweise

• haben Phantasie

• innovative Fähigkeiten

• analytische Fähigkeiten

• kommunikative Kompetenz

• administratives Geschick

• strategisches Vorgehen

• Priorisierung

• Aufwandschätzung auf Grundlage der Grobstruktur des Projektes

  → zu erwartenden Ressourcen und Ausgaben aller Kostenarten grob geschätzt und zu Projektbudget verdichtet

• zur Berechnung Personal- und Sachkosten

  → Nutzung jährlich vom BMF veröffentlichten Personalkostensätze und Sachkostenpauschalen empfohlen

• auf Basis Aufwandsschätzung ist Finanzierung des Projektes zu prüfen und in Haushaltsplanung einzustellen

• liegt schriftlicher Projektauftrag vor und Zustimmung aller Beteiligten → Projekt wird “feiner” geplant

• Generierung realistischer und planungsrelevanter Informationen und Daten für die Projektdurchführung

• Erstellung Projektplan entscheidend

  • Funktion des Basisplans: beabsichtigte Projektverlauf vom Beginn bis zum Ende

  • während Projekt → Basisplan mehrmals zu überarbeiten und entsprechend neu zu erstellen (“rollende Planung”)

Ergebnisse unterschiedlicher Planungsaspekte, d.h. aus der

• Aufgabenplanung

• Personalplanung

• Terminplanung

• Sachmittelplanung

• Kostenplanung

• Qualitätsplanung

• Dokuentationsplanung

Zur Aufgabenplanung gehört der

• Projektstrukturplan und der

• Projektablaufplan.

• “Herzstück” eines jeden Projektes

• umfasst alle Aufgaben und fachlichen Aspekte zum Projekt

• im PSP wird Projekt strukturiert

  → Gliederung in Teilprojekte sowie Arbeitspakete

• Arbeitspaket = kleinste Planungseinheit im PSP, beschreibt eine in sich geschlossene Aufgabenstellung

  • wird von einzelner Person oder Personengruppe bis zum festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbracht

  • für jedes Arbeitspaket muss es einen Verantwortlichen geben

PSP kann nach folgenden 2 Verfahren entwickelt werden:

1. TOP DOWN - vom Ganzen zum Detail

   - Oberpunkte bestimmen (z.B. basierend auf einzelnen Projektphasen)

   - Formulierung der sich daraus ergebenden Aufgaben um Oberpunkte mit Inhalt zu füllen

2. BOTTOM UP - vom Detail zum Ganzen

   - alle anfallenden Aufgaben gesammelt (z.B. Erstellung Tätigkeiten-Liste)

   - Aufgaben selektiert, geordnet und unter Oberpunkte zusammengefasst

Oberpunkte und Aufgaben ermittelt → Gliederung (4 Möglichkeiten) vorzunehmen:

• Funktionsorientierte Gliederung

• Objektorientierte Gliederung

• Phasenorientierte Gliederung

• Mischformen bei der Gliederung

• Projekt wird in einzelne Funktionen i.S.v. Tätigkeiten aufgegliedert

• Projekt wird nach der technischen oder logischen Zusammengehörigkeit der Komponenten in einzelne Objekte aufgegliedert

• Projekt wird in einzelne Phasen aufgegliedert

• Mischform verbindet diverse Gliederungsmöglichkeiten miteinander

• nach Erstellung PSP → muss ein darauf aufbauender Projektablaufplan erstellt werden

• Projektablaufplan stellt zentrales Steuerungsinstrument während gesamter 3. Phase dar

• legt detailliert die Reihenfolge der Arbeitspakete und Vorgänge fest

  • es wird ersichtlich, welche Arbeitspakete und Vorgänge abgeschlossen sein müssen, bevor die nächsten starten können

  • es lässt sich erkennen, für welche Arbeitspakete und Vorgänge Kosequenzen entstehen oder Entscheidungen getroffen werden müssen, wenn es in vorangehenden zu zeitlichen Verzögerungen kommt

• folglich leitet sich aus Projektablaufplan exakte Terminplanung für Projekt ab

• für die Darstellung zur Verfügung stehende Projektmanagementmethoden:

  • Listungstechnik

  • Balkendiagrammtechnik

  • Netzplantechnik

Bei Erstellung des Projektablaufplans sind folgende sachlogische Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge (4 Typen von Anordnungsbeziehungen) zu beachten:

1. Normalfolge

2. Anfangsfolge

3. Endfolge

4. Sprungfolge

Ende des Vorgängers mit Anfang des Nachfolgers verknüpft

Bsp.:

Testung der Software erst dann, wenn die Software vollständig umgesetzt wurde

Anfänge der beiden Vorgänge voneinander abhängig

Bsp.:

Testung SAP-System beginnt parallel mit Umsetzung SAP-System

Enden der Vorgänge sind miteinander verknüpft

Bsp.:

Umsetzung Software kann erst beendet werden, wenn Integration Hard- und Software vollständig erfolgt ist

Anfang des Vorgängers mit Ende des Nachfolgers verbunden

Bsp.:

Mit Auslieferung Bestellung kann erst begonnen werden, wenn Abrechnung abgeschlossen ist

weitere Bsp.:

• erst wenn neues Finanzsystem (Vorgang A) beginnt zu laufen, darf altes Finanzsystem (Vorgang B) deaktiviert werden

• alte Wachdienst (Vorgang B) kann erst beendet werden, wenn neuer Wachdienst (Vorgang A) angetreten ist

• Erstellung einer Vorgangsliste

• erfordert geringsten Aufwand bei der Darstellung

• eignet sich für einfache / überschaubare Projekte

• für jeden Vorgang ist zu ermitteln,

  • welche anderen Vorgänge vorausgehen (Vorgänger)

  • welche nachfolgen müssen (Nachfolger)

• daraus ergibt sich Vorgangsliste, in der jedes Arbeitspaket anhand eindeutiger Vorgangsnummer identifiziert wird

• Terminplanung = zeitliche Planung eines Projektes auf Grundlage der Aufgaben- und Personlaplanung

• zur Durchführung der Terminplanung müssen PSP, Vorgangsliste, Projektablaufplan und Vorgangsdauern ermittelt worden sein

• für Terminplanung können die gleichen Projektmanagementmethoden angewendet werden wie bei der Aufgabenplanung

  • Listungstechnik,

  • Balkendiagrammtechnik,

  • Netzplantechnik und

  • Meilensteintechnik

• Projekttermine

  • für jeden Vorgang müssen Anfangs- und Endtermine errechnet werden

• Pufferzeiten

  • für jeden Vorgang müssen die Zeitspannen errechnet werden, um welche Dauer Vorgang verschoben werden kann, ohne Auswirkungen auf Projektdauer

• Kritische Pfade (Kritischer Weg)

  • für jedes Projekt müssen Verbindungen der Vorgänge, die keine Pufferzeiten besitzen, ermittelt werden (Pufferzeit = Zeitreserve = 0)

  • diese Vorgänge können nicht verschoben werden, ohne dass sich Endtermin des Projektes ändert

  • kritische Pfad zeigt somit Gefahrenquellen hinsichtlich Einhaltung Projektendtermins auf

  • Länge Kritischer Pfad entspricht Projektdauer

• Terminplanung mit Hilfe von Listen vorgenommen

• auf Grundlage der Vorgangsliste (Erstellung erfolgte bei der Aufgabenplanung) erfolgen Ergänzungen

• Liste wird durch Vorgangsdauer und Termine (Anfangs- und Endtermine) ergänzt

bei linearen Abläufen:

• Anfangstermin erster Vorgang = 0

• Endtermin erster Vorgang = Anfangstermins erster Vorgang + Vorgangsdauer

• Anfangstermin folgender Vorgang = Endtermin erster Vorgang

• Endtermin folgendender Vorgang = Anfangstermin folgender Vorgang + Vorgangsdauer

bei nicht-linearen Abläufen:

• für den Anfangstermin pro Vorgang ist der höchste Endtermin der Vorgänger relevant und auszuwählen

• Parallele: zwei oder mehr Folgen laufen nebeneinander her, ohne dass sie miteinander verknüpft sind

• Verzweigung: auf einen Projektschritt folgen zwei oder mehr Projektschritte

• Zusammenführung: mehrere vorausgehende Projektschritte fließen in einen einzigen Projektschritt zusammen

• wird für komplexere Projekte mit einer größeren Zahl an Arbeitspaketen und Vrgängen eingesetzt

• Darstellung der einzelnen Vorgänge als

  • Pfeile,

  • Kästen oder

  • Kreise / Knoten

  und im Rahmen der späteren Terminplanung mit den Terminangaben versehen

• Netzplantechnik kann in 3 Varianten eingesetzt werden

  1. Vorgangspfeiltechnik

  2. Ereignisknotentechnik

  3. Vorgangsknotentechnik

• jeder Vorgang wird im Netzplan durch einen Vorgangsknoten repräsentiert

• alle Vorgangsknoten sind durch Pfeile, die die Anordnungsbeziehungen zwischen den einzelnen Vorgängen symbolisieren, miteinander verbunden

• in einem Netzplan dürfen alle Pfeile nur vor und nicht zurücklaufen

• jeder Vorgang hat

  2 Anfangspunkte

  • früher Beginn

  • später Beginn

  und 2 Endzeitpunkte

  • frühe Fertigstellung

  • späte Fertigstellung

• Vorwärtsterminierung: für jeden Vorgang werden die frühestmöglichen Vorgangszeitpunkte (früher Beginn und frühe Fertigstellung) berechnet

• Rückwärtsterminierung: für jeden Vorgang werden die spätestzulässigen Vorgangszeitpunkte (später Beginn und späte Fertigstellung) berechnet

• Ausgangspunkt ist Starttermin, der mit “Null” fixiert wird

• frühe Beginn Vorgang B entspricht frühen Fertigstellung unmittelbaren Vorgängers A

• existieren mehrere Vorgänger, ist der Vorgänger mit dem höchsten Wert zu wählen

• frühe Fertigstellung B = früher Beginn + Vorgangsdauer

• wenn keine späte Fertigstellung (fest vereinbarter Zielzeitpunkt z.B. Liefertermin) vorliegt

  → frühe Fertigstellung letzten Vorgangs B = späte Fertigstellung diesen Vorgangs B

• späte Beginn Vorgang B = späte Fertigstellung - Vorgangsdauer

• späte Fertigstellung Vorgang A = späte Beginn unmittelbarer Nachfolger B

• existieren mehrere Nachfolger, ist der Nachfolger mit dem niedrigsten Wert zu wählen

• geben Zeitspannen an, um welche Vorgnge verschoben werden können

  • ohne andere Vorgänge zu beeinträchtigen

  • ohne das sich Projektende verschiebt

• bei kritischen Vorgängen = Pufferzeit Null

• Arten von Pufferzeiten

  • Gesamtpufferzeit

  • freie Pufferzeit

  • unabhängige Pufferzeit

Gesamtpufferzeit ist die Zeit, um die ein Vorgang maximal verschoben werden kann, ohne dass sich der Termin des Projektsanfangs und des Projektendes verändert.

• GPZ wird in den Vorgangsknoten eingetragen

• GPZ = später Beginn - früher Beginn

Freie Pufferzeit ist die Zeit, die den frühestmöglichen Beginn und damit auch das planmäßige Ende des Nachfolgers nicht gefährdet, sodass alle Nachfolger in ihrer frühesten Lage durchgeführt werden können.

• FPZ = früher Beginn des Nachfolgers - frühe Fertigstellung des Vorgängers

Unabhängige Pufferzeit ist die Zeitspanne, die zwischen der späten Fertigstellung des Vorgangs und dem frühen Beginn des Nachfolgers besteht.

• UPZ = früher Beginn des Nachfolgers - späte Fertigstellung des Vorgängers

• Vorgang ist kritisch, d.h. ohne Verzögerung duchzuführen, wenn die GPZ = 0

• Folge der Vorgänge ohne GPZ

• alle Vorgänge, die auf Kritischen Pfad liegen, müssen terminlich unbedingt eingehalten werden, damit keine Projektverzögerungen und keine vermeidbaren Kosten entstehen

• im Netzplan wird kritischer Pfad farblich markiert

• Sachmittelplanung umfasst Planung von

  • Menge

  • Qualität und

  • zeitlichen Bedarf

  diverser Sachmittel

• Sachmittel können Projekt- und Systemmittel sein

  • Projektmittel werden für die Projektarbeit selbst benötigt, Bedarf muss vorab geplant werden

  • Systemmittel werden erst für die mit dem Projekt ausgearbeiteten Lösungen benötigt, Bedarf wird erst bei der Projektdurchführung ermittelt

  • Bsp.: Räume, Mobiliar, Kommunikationsmittel, Büromaschinen, Arbeitsmittel

• Planung Projektmittel sollte in zeitlicher Orientierung am Projektablaufplan erfolgen

• umfasst 2 Planungen:

  1. Einsatzplanung

     Planung des Einsatzes der bestgeeigneten Projektmittel insb. nach Sachmittelart, Bedarfsmende, Einsatzdauer mit Anfangs- und Endtermin, ggf. Einsatzort

  2. Verfügbarkeitsplanung

     Sicherung der Verfügbarkeit der benötigten Projektmittel durch Planung der notwendigen Reservierungen, Einkäufe, Miet- oder Leasingverträge

• mit offizieller Erteilung Projektauftrag wird bestimmtes Projektbudget freigegeben

• Projektleiter muss vereinbartes Projektziel im Rahmen dieses Projektbudgets erreichen

• Festlegung Höhe des Projektbudgets → Planung Projektkosten erforderlich

• für (Projekt-)Kostenplanung ist PSP, Personal- und Terminplan zu Grunde zu legen

• Sachmittelplan nur für reine Kostenplanung, Terminplan für die zeitliche Kostenplanung

• reine Kostenplanung

  Zusammensetzung Gesamtkosten:

  • Kosten für Arbeitspakete,

  • Kosten für Projektmanagement und

  • Kosten für Qualitätssicherung

  Planung Kosten möglichst im Projektteam (Projektleiter oder -controller) zur Schärfung Kostenbewusstsein aller Projektmitarbeiter

Kosten können nach folgenden 2 Verfahren ermittelt werden:

1. TOP DOWN - vom Ganzen zum Detail

   • Festlegung der Kosten des Gesamtprojektes / der Hauptaufgaben z.B. basierend auf Erfahrungen oder Vergleichsprojekten

   • Kosten in später folgender Feinplanung auf Arbeitspakete und Vorgänge herunter gebrochen

2. BOTTOM UP - vom Detail zum Ganzen

   • Kosten einzelner Arbeitspakete und Vorgänge gesammelt, nach Kostenarten differenziert

   • Kosten in später folgenden Feinplanung auf Gesamtprojekt / Hauptaufgabe hochgerechnet

• Projektdokumentation = Erstellen und Verwalten von jeglichen Projektunterlagen wie Informationen und Daten, Lösungsbeschreibungen, alternativen Darstellungen, Zeichnungen

• bei Planung der Dokumentation werden

  • Inhalt, z.B. Projektauftrag

  • Art, z.B. Projekthandbuch auf Papier

  • Systematik, z.B. alphabetisch nach Stichworten

  • Regeln, z.B. Benutzung vorgegebener Formulare

  festgelegt

• Projektstart durchführen

  • erste offizielle Sitzung Projektmitarbeiter und -leiter = Kick-Off-Sitzung

  • dient zur Vorstellung der einzelnen Projektteammitglieder, Klärung ihrer Rollen, Herstellung eines gemeinsamen Informationsstand, Festlegung Spielregeln für Teamkultur und Vereinbarung weiterer Vorgehensweise

• Projektaufgaben erfüllen

  • nach Projektstart erfolgt Freigabe der einzelnen Arbeitspakete durch Projektleiter

  • im Verlauf der Durchführungsphase werden zu vereinbarten Zwischenterminen Feedback-Gespräche geführt

• Berichtswesen steuern und Dokumentation pflegen

  • Termine, Kosten, inhaltliche Aspekte, Einhaltung von Formalien werden regelmäßig in Form von Kennzahlen geprüft und Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt, analysiert und in Berichten (Projektstatusberichte) dokumentiert

  • bei Planabweichungen können notwendige Steuerungsmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden

• Projekt endet, wenn Projektziel erreicht ist und Projektergebnis vom Auftraggeber offiziell abgenommen wurde

• Projektabschluss dient

  • Überleitung Projektergebnisses in die Nutzung

  • Sicherung der Projekterfahrungen

  • Auflösung der Projektorganisation

  • Publikation des Projektabschlusses (Projektabschlussbericht)

• bei Überleitung des Projektrgebnisses in die Nutzung sind alle Fragen in Bezug auf das Projektergebnis nach Projektende zu klären

• zur Sicherung Projekterfahrungen ist Projektbericht entscheidend

• Anforderungen Projektbericht sind generell vom Auftraggeber formal vorgeschrieben

• Projektbericht sollte grds. Aussagen zu folgenden Punkten enthalten

  • Projektauftrag mit allen wichtigen Aspekten und Rahmenbedingungen (u.a. Projektziele, Ausgangssituation, Projektorganisation, -phasen, -verlauf ergebnisse)

  • ggf. Projekterfahrungen

  • Danksagung

  • Ansprechpartner