Lektion 3

•Lateinischen „agilitas“ bedeutet Beweglichkeit

•Flexibilität und Lean-Prinzipien (lean, engl. schlank) werden als zentrale Basiskonzepte der Agilität betrachtet

•Flexibilität zeigt sich in der Fähigkeit, mit unerwartetem Wandel und Unsicherheit umzugehen und Veränderungen als Chancen zu nutzen

•Grundlage eines agilen Unternehmens die Integration von Informationssystemen und Technologien, Menschen, Geschäftsprozessen und Einrichtungen in eine harmonische und flexible Organisation ist, um schnell auf veränderte Umstände reagieren zu können

•vier Werte, die wiederum durch zwölf Prinzipien definiert werden und sich in einer Vielzahl an Praktiken manifestieren

•Zusammenwirken aus Mindset, Werten und Prinzipien ist der zielgerichtete Einsatz von agilen Methoden, Frameworks und Prozessen möglich

•Mindset einer Person bestimmt ihre Denk- und Handlungsweise

•Es ist einerseits zurückzuführen auf stabile Persönlichkeitsmerkmale, andererseits auf Erlerntes

•Neben dem individuellen Mindset gibt es auch das Unternehmens- oder Organisations-Mindset, das die grundlegende Logik des Denkens und Handelns in Unternehmen beschreibt und so auch die Denk- und Handlungsweise der Mitarbeitenden beeinflusst

•Vorgehensmodell

•Scrum ist ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, welches Menschen, Teams und Organisationen hilft, Wert durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme zu generieren

•Scrum Guide wird der generelle Einsatz des Frameworks erklärt

•SCRUM Team: interdisziplinär und besteht aus maximal zehn Personen - effiziente Kommunikation und Produktivität gewährleistet - Team agiert selbstorganisiert (SCRUM Master, Product Owner, und andere Personen)

•Product Owner (PO) ist für die Maximierung des Werts des finalen Produkts verantwortlich für Product-Backlog

•SCRUM Master verantwortlich für die Einführung und effektive Verfolgung von Scrum, während gesamten Organisation beim Verstehen und Verfolgen

•Im Backlog werden alle Anforderungen an eine Leistung gesammelt

•Der oder die PO ist für die Definition und Kommunikation des Produktziels sowie die verständliche und transparente Darstellung von diesem im Product Backlog zuständig

•Ergänzend bestimmt diese Person die Reihenfolge und damit die Priorisierung der Backlog-Einträge

•Sprints stellen den übergeordneten Rahmen aller Scrum Events dar und untergliedern Projekte in feste Zeitintervalle

•Sprints haben eine Länge von maximal einem Monat, die für alle Sprints innerhalb eines Vorhabens konsistent ist

•Während jedes Sprints werden die weiteren Scrum Events durchgeführt

•Für alle Events werden im Scrum Guide maximale Längen – Timeboxes – angegeben

diskutiert,...

1. ... warum der Sprint wertvoll ist, d. h., welches Ziel der Sprint verfolgt, das für Stakeholder einen Wert darstellt.

2. ... welche Einträge aus dem Backlog innerhalb des Sprints dafür abgeschlossen werden können und ins Sprint Backlog übernommen werden.

3. ... wie die Product-Backlog-Einträge umgesetzt werden und welche Arbeiten dafür notwendig sind. Hierfür werden die Product-Backlog-Einträge in kleinere Einheiten zerlegt.

•Daily Scrum: Das Scrum Team trifft sich täglich, um den Fortschritt bezogen auf das Sprint-Ziel zu kontrollieren und bei Bedarf, unter Beachtung des Sprint-Ziels, den Sprint Backlog anzupassen

•Sprint Review: Das Scrum Team präsentiert zum Abschluss eines Sprints relevanten Stakeholdern das Produktinkrement, damit dieses und der Fortschritt in Bezug zum Projektziel überprüft werden und weitere Schritte dorthin definiert werden können

•Sprint-Retrospektive: Das Scrum Team analysiert den vergangenen Sprint unter den Gesichtspunkten Individuen, Interaktionen, Prozesse, Werkzeuge und Definition of Done. Dabei werden einerseits Zusammenarbeit, Kommunikation und Umgang im Team betrachtet, andererseits die Anwendung von Prozessen und Werkzeugen sowie die Frage, wie effektiv und effizient beide Bereiche im vergangenen Sprint waren. Ziel ist es, die Qualität und Effektivität im Folge-Sprint zu verbessern

•Scrum-Artefakte stellen Werte dar und umfassen Commitments, das heißt Größen, an denen sich die Artefakte orientieren und messen lassen

Product Backlog: Der Product Backlog stellt die einzige Quelle an Arbeit für das Scrum Team dar. Er wird kontinuierlich aktualisiert und verfeinert. Dabei orientiert er sich am Produktziel.

Sprint Backlog: Der Sprint Backlog besteht aus den Einträgen des Product Backlog, die zur Erreichung des Sprintziels erledigt werden sollen, und dem Plan zur Umsetzung des Inkrements. Anhand des Sprint Backlog wird der Fortschritt innerhalb des Sprints dargestellt, orientiert am Sprint-Ziel.

Inkrement: Das finale Produktziel des Projekts setzt sich aus einer Vielzahl an Inkrementen zusammen. Orientiert an der DoD werden nur potenziell funktionsfähige Inkremente als wertvoll betrachtet.

•Scrum Teams definieren mit der Definition of Done (DoD) die erforderlichen Kriterien, die erfüllt sein müssen, damit ein Backlog-Eintrag als abgeschlossen angesehen wird und Teil eines Inkrements wird

•Nur Einträge mit erreichter DoD sind Teil der Sprint-Review-Präsentation

•Alle anderen fließen zurück ins Backlog.

•Mit jedem Sprint wird ein Teil des Produkts, ein Produktinkrement, fertiggestellt

•Schrittweise nimmt das Produkt so Gestalt an

•Alle Produktinkremente zusammen ergeben das finale Produkt

•Entwickelt wurde es von Taiichi Ōno

•Steigerung von Flexibilität und Effizienz eingesetzt

•Kanaban bedeutet Karte

•anhand Karten wurden so Informationen zur Produktion weitergegeben: Nur wenn der nachfolgende Produktionsschritt Bedarf signalisiert, wird im vorgelagerten Schritt das entsprechende Teil bedarfsorientiert gefertigt. Dieses Pull-Prinzip ist maßgebliches Charakteristikum

•basiert auf Werten und Prinzipien, die in Praktiken zum Einsatz kommen (David J. Anderson ist die Übertragung der Idee auf das Management von Projekten)

•Arbeitspakete auf Karten festgehalten. Beliebig viele zusätzliche Spalten bilden den jeweiligen Arbeitsprozess ab. Im Pull-Prinzip werden einzelne Karten von Teammitgliedern zur Bearbeitung ausgewählt. Diese durchlaufen so von links nach rechts die Spalten des Boards, bis zum Abschluss des Arbeitspakets.

•Durch diese transparente Darstellung ist immer ersichtlich, welche und wie viele Arbeitspakete noch offen sind

•Sie ermöglicht darüber hinaus eine schnelle Identifikation und Reaktion auf Engpässe

•Andererseits wird die Menge an Aufgaben limitiert

Dies wird durch ein festgelegtes Limit an Arbeitspaketen pro Teammitglied und einem Limit an Arbeitspaketen pro Arbeitsschritt erreicht (Work-in-Progress-Limit, WIP-Limit)

•Der so entstehende Fluss an Arbeit wird gemessen, um ihn bestmöglich zu steuern

•Ziel ist ein gleichmäßiger Arbeitsfluss

•Kontextwechsel werden so reduziert und ein fokussiertes Arbeiten ermöglicht

•Über Rückmeldemechanismen können Probleme identifiziert werden und auf Basis eines Plan-Do-Check-Act-Zyklus gelöst und das Vorgehen insgesamt inkrementell und evolutionär verbessert werden

•Der PDCA-Zyklus stellt einen Regelkreis zur Steuerung von Managementaufgaben dar

•Ursprünglich stammt der Zyklus aus dem Qualitätsmanagement und dient der kontinuierlichen Verbesserung

Ktiterium: Scrum: Kanaban:

•Zusammenarbeit/Team hohe Interaktion optionale Interaktion im Team

festgelegte Scrum Events Steuerung der Interaktionen über die Methode (das Board).

•Teamzusammensetzung funktionsübergreifende Teams empfohlen funktionsübergreifende Teams oder Expertenteams

(1) Starte mit dem, was Du gerade machst. (2) Strebe inkrementelle, evolutionäre Veränderungen an. (3) Respektiere aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel. (4) Fördere Führung und Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation.

•als einen grundlegend kreativen Prozess […], der von spezifischen Problemen und Personen angetrieben wird, aber über konventionelle oder offensichtliche Lösungen hinausgeht

•Meinel, Weinberg und Krohn: Komplexität der bearbeiteten Fragestellungen sowie die Interdisziplinarität des Design Team

•Kelley und Kelley: Lösungsfindung das Mindset von Designern aufgegriffen, das Gefühle, Intuition und Inspiration in die Lösungsfindung einbezieht

•kann somit für Problemstellungen genutzt werden, die nicht auf einfachem Weg analysiert werden können oder für die nicht ausreichend Daten vorliegen, an denen man sich orientieren könnte

•Von 1919 bis 1933 existierte das Bauhaus als Schule für Architektur, Design und Kunst

•Das Konzept, Handwerk und Kunst zusammenzubringen, zeichnete das Bauhaus aus

•Bauhaus-Bewegung 1920er Jahren

•verschiedene gestalterische Disziplinen zusammenarbeiteten, um die Lösungskompetenz und -vielfalt zu erhöhen

•David Kelly: „d.school“ an der Stanford University

1. multidisziplinäre Teams (verschiedene Perspektiven und Expertisen zur Lösungsfindung zusammenzubringen)

2. flexibler Raum (Teams in ihrer Arbeit unterstützen)

3. iterative Prozesse (Design Challenge)

•Kerguenne, Schaefer und Taherivand ergänzen Nutzerzentriertheit (Bedürfnisse der Zielgruppe und nicht die technische Machbarkeit der Startpunkt der Lösungssuche)

•Problemstellung

•zusätzlich mit Design Brief (engl. Akte, Auftrag) gearbeitet (Kurzprofil des Projekts darstellt und so das Problem umreißt, den Zielkunden, die Projektziele, verfügbare Materialien, mögliche Konkurrenz oder Alternativen aufführt, das Budget und weitere einschränkende Faktoren, einen Zeitplan und nächste Schritte definiert)

•erfolgt in einem iterativen Prozess

1. Verstehen: Zu Beginn muss die Aufgabenstellung verstanden werden. Hierzu ist v. a. das Verständnis der Nutzergruppe wichtig, das den Kontext, Randbedingungen sowie mögliche Restriktionen und Optimierungsmöglichkeiten miteinbezieht.

   Methoden, die in dieser Phase zum Einsatz kommen können, sind die Empathie-Map Personas oder die 6-W-Fragen

2. Beobachten: Durch das Beobachten der Nutzergruppe oder der für die Aufgabenstellung relevanten Personen in realen Situationen kann ihr Verhalten analysiert werden. Durch die Teilhabe an den Erfahrungen und Erlebnissen der Nutzerinnen und Nutzer können die in der ersten Phase getroffenen Annahmen überprüft werden.

   Eine Methode, die in dieser Phase zum Einsatz kommen kann, ist die AEIOU-MethodeErklärung anzeigen für AEIOU-Methode

3. Standpunkt definieren: Die Erkenntnisse der vorangegangenen Phasen werden in diesem Schritt synthetisiert. Durch Auswertung, Interpretation und Gewichtung der Erkenntnisse ergibt sich ein Standpunkt, von dem aus die Lösungsfindung vorangetrieben wird. Als Schema zur Definition des Standpunkts hat sich folgende Schablone etabliert

4. Ideen finden: Ausgehend vom definierten Standpunkt startet in diesem Schritt schließlich die Ideenfindung.

   Methoden, die in Phase zum Einsatz kommen können, sind verschiedene Formen des Brainstormings, die Osborn-Checkliste oder SCAMPER

5. Prototypen entwickeln: Nachdem Ideen als Lösungsmöglichkeiten ausgewählt wurden, werden davon Prototypen erstellt, um diese Ansätze mit potenziellen Nutzern testen zu können.

   Methoden, die in dieser Phase zum Einsatz kommen können, sind Papierprototypen, Skizzen usw.

6. Testen: Die zuvor erstellen Prototypen werden in diesem Schritt mit potenziellen Nutzerinnen und Nutzern getestet. Das Ergebnis des Tests ist qualitatives Feedback zu den Lösungsprototypen. Dieses Feedback sollte festgehalten werden und in die iterative Weiterentwicklung einfließen.

•eingebettet in einen übergeordneten Makrozyklus, der das Gesamtprojekt strukturiert

•Vorgehen aus Divergieren und Konvergieren deutlich

Divergieren: beschreibt dabei den Ansatz, viele Ideen wie nur erdenklich zu sammeln. Dies gilt sowohl für die Definition Problem- als auch des Lösungsraums

Konvergieren: aus der Fülle an Ideen einzelne Anforderungen, Funktionalitäten oder Lösungen ausgewählt und weiterbearbeitet

Groan Zone: Divergieren zum Konvergieren überzugehen, stellt eine Hauptherausforderung dar

• Phase 1 – Erste Idee: geprägt von großer Offenheit. Es werden spontane Ideen verfolgt und mit alternativen oder konkurrierenden Lösungen abgeglichen.

• Phase 2 – Kritische Funktionalitäten: kritische Funktionalitäten identifiziert und im Detail betrachtet. Die dringend notwendigen Funktionalitäten können dann in einen ersten Prototyp einfließen.

• Phase 3 – Benchmark (Analogien): Analogien genutzt, um neue Denkmuster zu fördern. neue Perspektiven eingenommen und der Horizont erweitert werden. Es wird empfohlen, die drei tauglichsten Ideen zu Prototypen weiterzuentwickeln und mit Nutzerinnen und Nutzern zu testen.

• Phase 4 – Dark Horse: radikale Idee entwickelt werden. Mögliche Limitationen und Risiken, die in den vorangegangenen Phasen berücksichtigt wurden, sollen hier außer Acht gelassen werden.

• Phase 5 – Ad-hoc-Umsetzung eines „Funky Prototype“: Die Ideen der vorangegangenen Phasen können hier zu einem unkonventionellen („funky“) Prototyp vereint werden. Wichtig sind hierbei die Schnelligkeit der Umsetzung und der Fokus auf dem Nutzen. Budgetrestriktionen sollen bewusst nicht berücksichtigt werden.

• Phase 6 – Groan Zone: Übergang vom Divergieren ins Konvergieren. Übergang wird empfohlen, die wichtigsten Elemente zu identifizieren, Ideen zu clustern und Beziehungen zwischen ihnen herzustellen.

• Phase 7 – Konkretisierung der Vision im Prototype Vision Canvas: Hat eine ausgewählte Idee Reife erlangt, wird sie im Prototype Vision Canvas dargestellt.

  • Beschreibung der Vision in einem Satz,

  • Beschreibung der Zielgruppe,

  • Beschreibung der Bedürfnisse der Zielgruppe, die befriedigt werden soll,

  • Beschreibung des Kerns der Leistung und

  • Beschreibung des konkreten Nutzens der Lösung.

•werden verschiedene Prototypen mit zunehmender Reife erstellt

•ersten funktionalen Prototyp wird ein fertiger Prototyp erreicht, mit dem weitere Erkenntnisse gewonnen werden, die wiederum in den finalen Prototyp einfließen

•umsetzen des Produktes: auf dem Markt außerhalb Design Thinking

•bezieht sich auf die Verwendung von Spielelementen in Kontexten, die nicht zwingend aus Spielen und/oder digitalen Medienressourcen bestehen

•beschreibt den Einsatz von Spielen und spielmethodischer Strategien zur Schaffung

Gamification: Stärke, ein Benutzererlebnis zu verbessern, indem es die Benutzer in ein „gamifiziertes“ System eintauchen lässt, das sie sowohl fesselt als auch stimuliert

•Lernen, das Marketing und die Loyalität

•Technik des experimentellen Lernens verwendet, um die Auseinandersetzung mit einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Marke zu fördern

Unternehmenskontext: Vermittlung von Inhalten spielerisch gestaltet

• Die Lösung von Problemen wird trainiert und so intensiviert.

• Herausforderungen werden in übersichtliche Einzelteile zerlegt.

• Die Spieler gewinnen ein Gefühl der Kontrolle über die Herausforderung.

• Spiele fördern unkonventionelle Überlegungen.

• Das Arbeiten in Teams wird gefördert.

•bestehend aus Zielen, Maßnahmen und Belohnung

•entscheidend für den Erflog für Gamification

•formalisiert den Konsum von Spielen, wie in der folgenden Abbildung dargestellt

•Komponenten zerlegt Regeln, System Spaß,sowie die jeweiligen Designgegenstücke definiert: Spielmechanik, Dynamik und Ästhetik

•Ebene der Datendarstellung und der Algorithmen

1. Sensation: Spiel als Sensationslust,

2. Fantasie: Spiel als Wunschvorstellung,

3. Erzählung: Spiel als Drama,

4. Herausforderung: Spiel als Hindernislauf,

5. Kameradschaft: Spiel als sozialer Rahmen,

6. Entdeckung: Spiel als unerforschtes Gebiet,

7. Darstellung: Spiel als Selbstentdeckung,

8. Hingabe: Spiel als Zeitvertreib.

•welche ästhetischen Ziele ein Spiel verfolgt. Ausgehend davon können Modelle für das Spielerlebnis definiert werden, die helfen, seine Dynamik und Mechanik zu definieren

•helfen die Taxonomie und die auf deren Basis gebildeten Modelle bei der Feinjustierung des Spielerlebnisses

1. Motivation: Wo kann ein Nutzen aus der Förderung von Verhalten gezogen werden?

2. Sinnvolle Auswahlmöglichkeiten: Sind die Zielaktivitäten ausreichend interessant?

3. Struktur: Können die gewünschten Verhaltensweisen durch eine Reihe von Algorithmen geformt werden?

4. Potenzielle Konflikte: Kann das Spiel Konflikte mit bestehenden Motivationsstrukturen vermeiden?

•beschreibt ein Erlebnis, z. B. ein Spiel, das so realistische Darstellungen und Verhalten aufweist, dass der Betrachter die reale Welt ausblendet und in die Immersion „eintaucht“

•Motivation, sinnvolle Auswahlmöglichkeiten, Struktur, potenzielle Konflikte

•Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen oder Produkten anstrebt

•Philosophie für Arbeit und Leben verstanden werden

•Damit wird die Verbesserung zum Leitbild für alle Handlungen

1. Überproduktion,

2. überflüssige Bewegung,

3. Wartezeit,

4. Transport,

5. Prozessübererfüllung,

6. Bestände sowie

7. Fehler, Ausschuss und Nacharbeit.

1. Wertschöpfung,

2. Wertstromorientierung,

3. Flow,

4. Pull und

5. Perfektion.

•ganzheitliche Analyse von Prozessketten anhand von grafischen Darstellungen aller Prozessschritte, vom Rohmaterial bis zur Auslieferung an Kundinnen und Kunden

•Wertstrom zeigt die Zusammenhänge zwischen Material- und Informationsfluss an

•dienen der Visualisierung von Informationsflüssen und Geschäftsprozessen in indirekten Bereichen

•Funktionen und Rollen werden als Bahnen dargestellt, um die Aufbau- und Ablauforganisation darzustellen und so Verschwendung zu identifizieren

•gleichmäßigen Fluss zum Ziel

•Prinzip des „Ein-Stück-Flusses“ angestrebt, in dem ein einzelnes Produkt, im Sinne eines Flusses, die Produktion durchläuft

•auf alle Aktivitäten anwenden, auch wenn es in manchen Bereichen herausfordernd sein kann, den Fluss eines Werts zu erkennen

•Ziel: Gesamtprozess zu optimieren und nicht einzelne Schritte - So wird Transparenz geschaffen, um schließlich Verschwendung zu vermeiden

•Prinzip hängt direkt mit dem Pull-Prinzip zusammen (zunächst immer an Kundinnen und Kunden orientiert, und es werden nur Leistungen hergestellt, die von ihnen abgenommen werden - Dadurch werden Überproduktion und Lagerhaltungskosten vermieden)

•Bereichen wie Vertrieb, Dienstleistung, Einzelhandel und sogar in Regierungen

•unterstützen die Produktion und werden daher als indirekte Bereiche

•heute ganzheitlicher Ansatz für verschiedene Anwendungsbereiche, die über die Produktion hinausgehen, beschrieben

•Optimierung von Prozessen(Ziel)

•Verschwendungen reduzieren - kontinuierlichen Fluss zu generieren

1. Überinformation und Überproduktion (Leistungen ohne Abnehmer, mehr Informationen als gefordert)

2. Bestände, Arbeitsrückstände (nicht bearbeitete Aufträge, Posteingang (Fach und Mail))

3. überflüssige Bewegung (Wege zu Besprechungen/Sekretariat, Reisezeiten)

4. Informationstransfer (lange Besprechungen, hoher Mailverkehr)

5. Wartezeit und Suchen (Rechner- und Programmstart; Geräteverfügbarkeit, Unpünktlichkeit)

1. Entrepreneure gibt es überall: Gründung befindlichen Unternehmen, zum Einsatz kommt

2. Entrepreneurship ist Management: wirken sich auch auf das Management und Führungskompetenzen

3. Validierte Lernprozesse: Lernprozess zeichnet Start-ups aus

4. Bauen, Messen, Lernen: Feedbackschleife stetig zu beschleunigen

5. Innovationsbilanz: Bilanz über relevante Aktivitäten geführt, die sich an wichtigen Meilensteinen orientiert

•Schwellenprodukt oder Minimal Viable Product (MVP) genannt, besitzt ein MFP nur die Merkmale und Funktionen, die zum Testen einer definierten Hypothese notwendig sind

•Produktversion, die mit minimalem Aufwand und Zeiteinsatz die gesamte Bauen-Messen-Lernen-Feedbackschleife durchlaufen kann

•Methode ermöglicht es Start-ups, während der Produktinnovation gleichzeitig eine operative Geschäftsmodellierung voranzutreiben

•9 Bestandteile: Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Kostenstruktur,Werteangebote,Kundenanforderungen, Kanäle, Kundensegmente, Einnahmequellen

Beide wurden von Taiichi Ōno in Toyotas Produktionssystem entwickelt. Das Pull-Prinzip des Lean Management kommt bei Kanban stark zum Tragen.

•Beide Methoden werden zur ganzheitlichen Analyse von Prozessketten anhand von grafischen Darstellungen verwendet

•Die Wertstromanalyse betrachtet produzierende Prozesse und den Material- und Informationsfluss, während Makigami in indirekten Bereichen zum Einsatz kommt und hier zusätzlich Funktionen und Rollen analysiert