Team

Ein Team benötigt vor allem 2 Aspekte:

• ein gemeinsames Ziel

• gegenseitige Abhängigkeit

Je nach Ausprägung der beiden Aspekte gibt es unterschiedliche Gruppierungen/Teams

• Mitarbeiter sind intrinsisch Motiviert

• Motivation ist subjektiv - kann für jeden Mitarbeiter unterschiedlich sein

Teamleader unterstützen dabei, die Motivation des Einzelnen zu erkennen —> er schafft Rahmenbedingungen, welche die intrinsische Motivation fördert

• das Team tauscht Wissen und relevante Informationen untereinander aus

• Es findet gemeinsame Lösungsansätze/ -ideen und unterstützt sich, das gemeinsame Ziel zu erreichen

• Formale Zugehörigkeit reicht nicht aus, es wir eine positive Interdependenz benötigt

• Die eigenen Ziele lassen sich nur erreichen, wenn die anderen ebenfalls Ihre Ziele erreichen

• Durch die gemeinsame Anstregung können die Ziele jedes Teammitglieds erreicht werden

• Das Gefühl “gemeinsam im Boot zu sitzen” ist vorhanden

  • Bereit längere Lösungssuche in Kauf zu nehmen

  • Bereitschaft, Wissen und Ressourcen auszutauschen

• Aufgaben kooperativ gestalten (Beitrag jedes Teammitglieds ist bedeutsam)

• Soziale Fertigkeiten unterstützen (Feedback, Moderation)

• Lernziele bei Teammitgliedern fördern (Ziele im Einklang mitTeamzielen formulieren)

• Strategien im Team entwickeln (Über gemeinsame Strategien reflektieren)

• Gemeinsam verantwirtlich halten (Einzelnen stets für Teamgesamtergebnis verantwortlich halten und reflektieren, was zum Missstand beigetragen hat)

• eigene Ziele lassen sich nur auf Kosten anderer erreichen

• Führt zu Konkurrenz und gegeneinander gerichtete Interaktionen

  
  

• Expertenverehrung —> Teammitglieder die sich dieses Wissen aneignen werden zu Konkurrenten

• Kollegen mit relevantem Inselwissen bekommen bessere Projekte

• Obere Hierarchiepositionen haben größeren Gestaltungsspielraum —> Konkurrenzsituation auf knappenStellen

• Teammitglieder können Ihre Ziele unabhängig vom Team erreichen

• Bestenfalls temporäre Allianz, solange sich die Zusammenarbeit für beide lohnt

• Viel ausprobieren, wenig planen, einfach machen, Fehler zum Lernen nutzen, schnelles Feedback

• Keine Angst vor Fehlern, sondern spielerisch Lernen

• Klares Ziel, gmeinsames Problemverständnis

• Fokus, keine Störungen, kein Multi-Tasking

• Gemeinsames Ziel, jeder hat Bedeutung/Verantwortung

• Kommunikation auf Augenhöhe, Ideen von vielen hören

• Wir sind optimal motiviert, kreativ und produktiv, wenn uns eine Aufgabe nicht langweilt sonder uns herausfordert

• Flow-Zustand kann im Job wahrscheinlicher erreicht werden als in der Freizeit

  • Warum? Klare Ziele, unmittelbares Feedback, die Herausforderung steht in gutem Verhältnis zu den Fähigkeiten

• Autonomie —> der Dran unser eigenes Leben zu steuern

• Meisterschaft —> der Wunsch, in etwas Bedeutendem besser und besser zu werden

• Zweck —> die Sehnsucht, dass wir das, was wir tun, im Dienst für etwas tun, das größer ist als wir selbst

Richtig

• Optimale Balance zwischen Herausforderung und Fähigkeiten!

• Die Herausforderung muss unsere volle Konzentration beanspruchen.

• Die Ziele sind klar.

• Feedback ist unmittelbar.

• Man ist gestalterisch und kreativ bei der Sache.

• Gruppendruck nutzen und fördern

• Wirkungsvolle Agilität im Team

• Ergebnis-Accountability herstellen

• Einfache Regeln etablieren

• Coaching/Mentoring etablieren

• Gesteigertes Durchhaltevermögen

• Senkung der Burn-Out-Gefahr

• Verbessertes psychologisches Wohlbefinden

• Geförderte gemeinsame intrinsische Motivation im Team

Team- oder Organisationssysteme sind von kollektiven Glaubenssätzen

geprägt und begründet die gemeinsame Identität und Kultur!

1. Bild: Team- oder Organisationssysteme sind von kollektiven Glaubenssätzen geprägt und begründet die gemeinsame Identität und Kultur!

2. Bild: Kulturelle Interventionen mithilfe von Coaching

   1. Vorgegebene Struktur ändert das Verhalten, Beteiligte machen andere Erfahrungen und die Glaubenssätze wandeln sich in ein agiles Mindset

3. Bild: Gezielte Interventionen

   1. Zyklus von Glaubenssätzen → Verhalten → Erfahrungen gezielt nutzen, um Kultur zu beeinflussen.

   2. Unerwünschtes Verhalten beobachten, gewünschtes Verhalten klar definieren.

   3. Zugrunde liegende Glaubenssätze identifizieren, die aktuelles Verhalten treiben.

   4. Erfahrungen antizipieren/gestalten, die den gewünschten Glaubenssatz stärken.

   5. Dialoge und Strukturen planen, die die Verhaltensänderung unterstützen (z. B. Rituale, Feedback, Anreize).

• Flow

  • Mentaler Zustand völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit

  • „Geht wie von selbst“

    
    

• In den Flow kommen

  • Fähigkeiten und Anforderungen sind in Balance

  • Herausforderung muss unsere volle Konzentration beanspruchen

  • Ziele sind klar, Feedback ist unmittelbar

  • Es ist wichtig, dass wir spielerisch (kreativ und gestalterisch)

• Ein Team ist genau dann optimal motiviert, kreativ und produktiv, wenn uns eine Aufgabe nicht langweilt, aber etwas herausfordert.

• Flow-Zustand kann im Job wahrscheinlicher erreicht werden als in der Freizeit.

  • Warum? Klare Ziele, unmittelbares Feedback, die Herausforderung steht in gutem Verhältnis zu den Fähigkeiten.

Hochleistungsteams sind ein selbstverwaltendes Team und haben die volle Verantwortung, setzen also auch die übergreifende Richtung fest.

• Gruppendruck nutzen und fördern

• Ergebnis-Accountability herstellen

• Einfache Regeln etablieren

• Coaching/Mentoring etablieren

• Sie sollten das Team dabei unterstützen, Prozessverlust zu vermeiden, um Prozessgewinn zu befördern

• In jeder Gruppe ist mit Overhead durch die Koordination zwischen den Teammitglieder und somit mit Prozessverlust zu rechen

• Prozessverlust im Team entsteht durch den Verlust der Fähigkeiten der Mitglieder

• Funktionsübergreifende Teams sind durch die Vielfalt an Fähigkeiten ein Ort für gegenseitiges Lernen

  
  

1. Hochleistung braucht Zeit & Rahmenbedingungen: Teams wachsen über längere Zeit – mit Zeit, Ressourcen, Geduld und Bedingungen, die „Flow“ ermöglichen.

2. Motivation als Motor: Autonomie, Meisterschaft und sinnvoller Zweck treiben Engagement und Leistung.

3. Klare Orientierung: Gemeinsame, verständliche Ziele und einfache, verbindliche Regeln erleichtern Zusammenarbeit.

4. Begleitung stärkt: Coaching und Mentoring unterstützen die Entwicklung.

5. Vertrauen als Basis: Ohne Vertrauen greifen weder Agilität noch Regeln nachhaltig.

Fünf Annahmen die dabei helfen, uns für die Entschleunigung und die noch

fremden Gedanken zu öffnen.

1. Ich habe Informationen; andere ebenso

2. Jeder von uns sieht Dinge, die andere nicht sehen

3. Unterschiede sind Gelegenheiten zu lernen

4. Menschen können mir nicht zustimmen und dennoch reine Motive haben

5. Möglicherweise trage ich zum Problem bei

MoSCoW

• M = Must have

• S = Should have

• C = Could have

• W = Won’t have

Wenn Sie etwas nicht, dass Sie nicht wissen, aus etwas ableiten, das Sie wissen, dann ziehen Sie eine Schlussfolgerung.

Wenn Sie ohne Bestätigung etwas für gewiss halten, treffen Sie damit eine Annahmen.

Durch falsche Annahmen und Schlussfolgerungen entstehen Probleme. Prüfen Sie die Richtigkeit dieser.

1. Annahme oder Schlussfolgerung muss bewusst werden.

2. Möglichst nah zum Anfang der Kette um damit zu tatsächlich beobachteten Daten zu kommen.

3. Überprüfen, ob Ihre Perspektive korrekt ist, bevor sie handeln.

   
   

   —> Glauben Sie nicht alles, was Sie denken!

Ein (moderierter) Gruppenprozess zur Entscheidungsfindung, der integraler Bestandteil der Organisationsform Soziokratie.

—> Sammle Einwände und integriere das dahinterstehende Wissen, um Vorschläge und Vereinbarungen weiterzuentwickeln

1. Handlungsmotiv vorstellen (Hier wird der Zweck oder die Notwendigkeit der Entscheidung dargelegt.)

2. Vorschlag vorstellen (Die vorgeschlagene Lösung wird präsentiert.)

3. Fragen zum Vorschlag (Dient der Klärung des Vorschlags, bevor Reaktionen oder Einwände erfolgen.)

4. Reaktion (Erste Rückmeldungen zum Vorschlag.)

5. Einwände sammeln und integrieren (Dies ist der zentrale Schritt, in dem Einwände, die die effektive Behandlung des zu lösenden Problems behindern, gesammelt und zur Verbesserung des Vorschlags genutzt werden, bis ein Konsent gefunden wird.)

6. Konsent: Handlungsmotiv (Bestätigung der getroffenen Entscheidung.)

7. Erfolg feiern (Abschluss des Prozesses.)

Hintergrund zum Konsent-Verfahren:

Das Konsent-Verfahren ist ein (moderierter) Gruppenprozess zur Entscheidungsfindung und ein wesentlicher Bestandteil der Organisationsform Soziokratie. Im Rahmen des Konsent-Prozesses ist die Entscheidung "gut genug für den Moment" und "sicher genug, um sie auszuprobieren".

Ein Einwand im Konsent-Kontext ist dabei ein Argument, das erklärt, warum die geplante Entscheidung eine effektive Behandlung des zu lösenden Problems behindert. Dahinter stecken nützliche Informationen über unbeabsichtigte Folgen oder Verbesserungsmöglichkeiten. Im Gegensatz dazu sind reine Bedenken oder Argumente, die auf Annahmen und Vorlieben basieren, keine echten Einwände im Sinne des Konsent-Verfahrens

Fist of Five erlaubt, in Abstufungen abzustimmen, und gibt Eindruck davon, ob ein Vorschlag die Energie in der Gruppe freisetzt, die zur Umsetzung benötigt wird.

Kein Finger: Auf keinen Fall. Schreckliche Wahl. Konsens wird blockiert

1 Finger: Ich habe Bedenken, würde aber weitermache wenn diese aus dem Weg geräumt sind

2 Finger: Ich habe Bedenken, aber ich mache mit und versuche es.

3 Finger: Ich unterstütze die Idee

4 Finger: Ich mag die Idee, klingt gut

5 Finger: Toll, das ist die Beste Idee! Ich kämpfe für diese Idee

Ablauf:

1. Frage stellen

2. Jedem Gruppenmitglied Zeit zum Überlegen geben

3. Jedes Gruppenmitglied stimmt mit Handzeichen ab

4. Auszählen die Mehrheit gewinnt

Personen mit 0 - 2 Fingern werden nach ihren Einwänden befragt.

• Der Austausch über neue Argumente und Sichtweisen kann eine Änderung

der Haltung bewirken.

• Um Verwirrung und Frustration zu vermeiden, ist wichtig, dass allen klar ist,

wie mit Fäusten umgegangen wird.

• Klärung handelt es sich um ein Veto oder entscheidet die Mehrheit

—> Stimmungsbild wird schnell ermittelt

Als Moderator eines Gruppenprozesses können Sie ein Stimmungsbild einholen, um zu prüfen, ob die Gruppe bereit ist, zum nächsten Schritt überzugehen.

Wenn über eine komplexe Problemstellung diskutiert wird und ein Vorschlag im Raum steht, kann ein Stimmungsbild schnell Auskunft darüber geben, ob eine weitere Diskussion überhaupt notwendig ist.

Das Ergebnis des Stimmungsbildes kann zeigen, welche Vertreter der Gruppe miteinander reden sollten, um das Lernen zu maximieren – zum Beispiel, was der Kollege mit den fünf Fingern und derjenige mit der Faust einander zu sagen haben

Der Advice-Prozess (auch konsultativer Einzelentscheid) ist ein agiles Entscheidungsverfahren, dessen Kernprinzip ist, dass prinzipiell jeder Mitarbeiter jede Entscheidung fällen kann.

Die zentrale Anforderung ist dabei, dass der Entscheider ausreichend Rat einholt (konsultiert) – sowohl bei Kollegen als auch bei anderen relevanten Informanten. Die Grundidee dahinter ist, dass durch diesen Konsultationsprozess jeder potenzielle Entscheider dieselben Perspektiven kennen kann, wodurch die Rolle der Person, die die Entscheidung trifft, weniger relevant wird

Der Prozess folgt diesen Hauptschritten:

1. Entscheidung identifizieren und Entscheider auswählen: Ein passender Entscheider wird ernannt (oft derjenige mit der größten Expertise oder der Person, der ein Interessenausgleich am ehesten zugetraut wird).

2. Konsultation: Der Entscheider holt angemessen Rat von Betroffenen und Experten ein. Die Konsultation dient der Erforschung von Perspektiven (im Sinne des Power-Cycles).

3. Entscheidung treffen: Der Entscheider fällt die Entscheidung selbst auf Basis der gewonnenen Informationen und übernimmt die Verantwortung dafür. Es geht nicht darum, einen Konsens zu finden.

4. Veröffentlichung und Akzeptanz: Die Entscheidung wird bekannt gegeben. Die Kollegen akzeptieren die Entscheidung und üben sich in Vergebung, da davon ausgegangen wird, dass der Entscheider sein Bestes getan hat und perfekte Entscheidungen nicht existieren.

5. Reflexion: Es wird gemeinsam über die Entscheidung reflektiert und gelernt, wie der Prozess verbessert werden kann.

Der Advice-Prozess trägt zur Dezentralisierung von Entscheidungen bei und wird häufig in agilen Organisationen verwendet, um das Commitment der Mitarbeiter zu erhöhen

Psychologische Sicherheit

• beschreibt, wie sicher sich einzelne Teammitglieder damit fühlen, ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen.

• bei hoher Sicherheit können Mitglieder alles äußern ohne Befürchtungen

• Agilität fasst mit seiner Kultur kein Fuß bei psychologischer Sicherheit.

• Ein fähiger Coach oder Scrum-Master kann dazu beitragen, neue Erfahrungen zu machen

  und die psychologische Sicherheit erhöhen.

• Ein agiler Leader führt, das die psychologische Sicherheit steigt und nicht unterwandert wird.

Der Umgang mit Fehlern ist ein zentraler Aspekt für das Lernen und die Weiterentwicklung in agilen Organisationen.

Kernbotschaften zum Umgang mit Fehlern:

• Fehler zu verbergen oder zu vermeiden deutet darauf hin, dass in der Umgebung Glaubenssätze am Werk sind, die Fehler stigmatisieren.

• Die Angst, Fehler zu melden, gilt als Schlüsselindiz für eine Umgebung mit geringer psychologischer Sicherheit. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Mitarbeiter nicht bestraft oder gedemütigt werden, wenn sie sich zu Wort melden.

• Fehler sind wichtige Daten für unser Lernen, wenn sie mit Neugier erforscht werden.

• Wenn man Fehler um jeden Preis vermeiden will, limitiert man sich und entwickelt sich langsam, gar nicht oder sogar rückwärts.

• Führungskräfte haben die Aufgabe, neue, hilfreichere Glaubenssätze für Fehler zu etablieren und reflektiertes Verhalten aktiv vorzuleben. Dabei sollten sie die Mühe wertschätzen und nicht nur die Fähigkeiten des Teammitglieds bewerten

1. Vermeidbare Fehler (Avoidable Errors)

Vermeidbare Fehler entstehen durch Abweichungen von bekannten Prozessen. Sie treten typischerweise bei Massen- oder Routineoperationen in der Fertigung oder bei Dienstleistungen auf.

• Ursachen: Wenn Mitarbeitende die etablierten Prozesse nicht konsequent befolgen, sind die Ursachen üblicherweise Mutwilligkeit, Unaufmerksamkeit oder ein Mangel an Fähigkeiten.

• Charakteristik: Da die Prozesse bekannt sind, können diese Ursachen leicht aufgedeckt und beseitigt werden.

• Reaktionen: Produktive Reaktionen auf vermeidbare Fehler umfassen Schulung, Umschulung, Prozessverbesserung oder die Umgestaltung des Systems. Bei wiederholtem Auftreten oder anderweitig tadelnswertem Verhalten ist auch das Ahnden dieser klaren Verstöße notwendig.

• Beispiel: Checklisten oder ritualisiertes Lernen bei winzigen Abweichungen, wie das "Stop the line" beim Toyota Production System, können hier Lösungen bieten.

2. Unvermeidbare Fehler in komplexen Systemen (Complex Errors)

Diese Fehlerkategorie beruht auf der inhärenten Unsicherheit der Arbeit, insbesondere in komplexen Systemen.

• Ursachen: Sie entstehen, weil eine spezifische Kombination aus Bedürfnissen, Menschen und Problemen niemals zuvor in dieser Form vorgekommen ist.

• Kontext: Beispiele hierfür sind das Führen eines schnell wachsenden Start-ups oder die Entwicklung eines Produkts, die immer in Unsicherheit stattfinden. Auch in hochkomplexen Organisationen wie Ölplattformen oder Atomkraftwerken ist ein Systemfehler ein fortwährendes Risiko.

• Umgang: Obwohl schwere Fehler durch gute Praktiken für Sicherheit und Risikomanagement vermieden werden können, sind kleine Prozessfehler unvermeidlich.

• Lernen: Solche Fehler als "schlecht" zu bewerten, ist ein falsches und kontraproduktives Verständnis davon, wie komplexe Systeme funktionieren. Um Folgefehler zu vermeiden, müssen kleine Fehler schnell identifiziert und behoben werden.

• Reaktionen: Produktive Reaktionen beinhalten die Fehleranalyse aus verschiedenen Perspektiven, das Identifizieren von Risikofaktoren und die Systemverbesserung.

3. Intelligente Fehler (Intelligent Errors)

Intelligente Fehler sind jene Fehler, die als nützlich betrachtet werden können, da sie wertvolles Wissen liefern. Sie sind ein „Feature“ und kein „Bug“ für das Lernen.

• Zweck: Diese Fehler sind notwendig, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen und zukünftiges Wachstum zu sichern.

• Kontext: Sie treten auf, wenn Experimente notwendig werden und die Antworten im Vorhinein nicht bekannt sind.

• Beispiele: Die Entwicklung von Medikamenten, der Aufbau eines grundlegend neuen Geschäfts oder die Entwicklung eines innovativen Produkts sind Aufgaben, die intelligente Fehler erfordern. Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden Veränderungen als Experimente begriffen, bei denen Safe-to-Fail-Experimente durchgeführt und Fail-Fast angestrebt werden sollen.

• Reaktionen: Intelligente Fehler sollten mit Wertschätzung behandelt werden. Produktive Reaktionen umfassen das Abhalten von Scheiterparties und das Vergeben von Scheiterauszeichnungen, eine gründliche Ergebnisanalyse (um Konsequenzen auszuloten) sowie das Brainstorming neuer Hypothesen und die Entwicklung der nächsten Schritte oder Experimente.

Fazit zur Haltung:

Das agile Mindset geht davon aus, dass Fehler in komplexen Umgebungen unvermeidlich sind und jeweils als Chance verstanden werden können, etwas zu lernen. Wenn Fehler nicht vermieden werden können (insbesondere komplexe und intelligente Fehler), müssen wir eine Umgebung schaffen, in der wir sie mit Neugier erforschen

Der Power-Cycle (Zyklus der Stärke) ist eine Strategie, die gewählt wird, wenn man auf ein Problem stößt und sich stärker fühlt als das Problem.

Das übergeordnete Ziel ist es, das Problem hinter dem Problem zu verstehen. Im Power-Cycle werden Probleme als Lehrer begriffen, die zur Entwicklung der eigenen Fähigkeiten anspornen. Wenn Lernen als Hauptziel definiert wird, fallen Problemlösungen als Nebenprodukt ab, und lange Erforschungsphasen maximieren das Lernen

Der Power-Cycle ist ein sich selbst verstärkender Zyklus, der folgende Schritte durchläuft:

1. Stärke (Power): Der Prozess beginnt mit der Grundhaltung, dem Problem aus einer Position der Stärke zu begegnen.

2. Erforschen (Explore): Die vorhandene Stärke erlaubt es, trotz emotionaler Anspannung in die Erforschung der Ursachen und Wirkungen des Problems einzusteigen. Diese Phase kann sich über Stunden, Tage, Wochen oder Monate hinziehen.

   • Im Erforschen werden Annahmen, Glaubenssätze und Zuschreibungen betrachtet.

   • Es kann die Integration weiterer Perspektiven zur Problemlösung umfassen (z. B. durch Gespräche mit anderen).

   • Das Erforschen ist eine sehr aktive Angelegenheit und kann Experimente beinhalten, um das Problem besser zu verstehen.

3. Neue Klarheit (New Clarity): Die Erforschung wird fortgesetzt, bis eine neue Klarheit darüber gewonnen wurde, wieso das Problem ein Problem darstellt und welche Einflussfaktoren eine Rolle spielen.

4. Vertrauen/Zutrauen (Trust/Confidence): Die Klarheit führt zu Vertrauen und Zutrauen in sich selbst oder die Umgebung, das Problem bewältigen zu können. Dieses Vertrauen stärkt wiederum die Ausgangsposition ("Stärke")

Kontext und Anwendung

• Selbst-Leadership: Der Power-Cycle wird als Problemlösungsstrategie gewählt, wenn man sich im mentalen Zustand der Verantwortung (aus dem The Responsibility Process™) befindet.

• Gruppenprozesse: Der Power-Cycle bildet die Grundlage für Gruppenprozesse, die Perspektiven integrieren und Lernen fördern. Techniken, die sich für das Erforschen im Power-Cycle eignen, sind:

  • Konsent

  • der Advice-Prozess (konsultativer Einzelentscheid)

  • World Café

  • Fishbowl und

  • Retrospektiven-Techniken.

• Abgrenzung: Im Control-Cycle hingegen versucht man, so schnell wie möglich Kontrolle über das Problem und die damit einhergehenden Gefühle zu gewinnen, indem man schnell bewertet, Rat sucht und Regeltreue fordert. Der Control-Cycle ist oft ein Bewältigungsmechanismus für Angst oder Ärger, löst aber nicht zwingend das eigentliche Problem.

• Leadership: Führungskräfte müssen selbst den Power-Cycle wählen, um eine Gruppe wirksam durch diesen Zyklus führen zu können, insbesondere wenn die Situation schwierig und emotional wird. Das Power-Modell ist ein Werkzeug, um Kulturentwicklung in einem agilen System zu betreiben

Konsent

Der Konsent-Prozess ist ein Entscheidungsfindungsverfahren, das besonders nützlich für das Erforschen ist, wenn der Einwandbehandlung ausreichend Zeit gewidmet wird.

• Lernmechanismus: Jeder vorgebrachte Einwand weist auf eine Perspektive auf das Problem hin, die der Gruppe oder den Beteiligten bisher möglicherweise nicht bewusst war. Durch die Integration dieses Wissens kann Klarheit entstehen, die oft über das bloße Treffen einer Entscheidung hinausgeht.

• Achtung: Wird Konsent unter Zeitdruck durchgeführt (zum Beispiel nur schnelles Abfragen eines „Daumens“), hilft er nicht beim Erforschen und wird im schlimmsten Fall zu einem ineffektiven Verfahren des Control-Cycle

Advice-Prozess (Konsultativer Einzelentscheid)

Der Advice-Prozess kann für das Erforschen verwendet werden, wenn der Entscheider während der Konsultation nicht nur zuhört, sondern das bereits Gehörte und seinen eigenen Erkenntnisstand mitteilt.

• Lernmechanismus: Durch diese Gespräche (die oft mit nur einer oder wenigen Personen stattfinden) kann der Entscheider seine Gedanken verproben. Die kleinere Gruppengröße erleichtert es, eine entspannte, vertrauensvolle Situation zu schaffen, in der die Teilnehmer offener miteinander umgehen können.

• Ergebnis: Ähnlich wie beim Konsent kann die Erforschung im Advice-Prozess so viel Klarheit erzeugen, dass die resultierende Entscheidung bereits offensichtlich ist

World Café

World Café ist eine Moderationstechnik für Großgruppen, die den fokussierten Austausch zu einem Thema ermöglicht.

• Lernmechanismus: Mit den richtigen Fragen ist World Café eine sehr effektive Technik für das Erforschen im Power-Cycle, da sich die Teilnehmer allen Aspekten und Perspektiven des Problems aussetzen.

• Durchführung: Die Teilnehmer verteilen sich an Tischen in kleinen Gruppen (vier bis sechs Personen), diskutieren eine Fragestellung und notieren ihre Erkenntnisse (z. B. auf einer Papiertischdecke). Durch den Austausch der Teilnehmer zwischen den Tischen wird sichergestellt, dass auch große Gruppen effektiv in Kontakt kommen.

• Entscheidung: Das Format sieht zunächst keinen expliziten Entscheidungsmechanismus vor. Ist nach der Erforschung eine Entscheidung notwendig, ist der Advice-Prozess wegen der Gruppengröße oft besser geeignet als der Konsent

Fishbowl

Bei dieser Methode diskutiert eine kleine Gruppe im Innenkreis, während der Außenkreis aufmerksam und empathisch zuhört.

• Lernmechanismus: Fishbowl ist eine effektive Technik für das Erforschen, wenn die Teilnehmer des Innenkreises mit dem Ziel diskutieren, das Lernen für den Außenkreis zu maximieren.

• Achtung: Es erfordert Übung für alle Teilnehmer, da es ungewohnt ist, mit dem Ziel zu diskutieren, das Lernen der anderen zu maximieren, anstatt das eigene Argument zu gewinnen

Open Space

Open Space ist ein Format, das der Energie der Teilnehmer folgt.

• Lernmechanismus: Wenn der Moderator eine ausreichend angstfreie Atmosphäre schaffen kann, werden auch schwierige Themen angesprochen, die sonst vielleicht nicht aufgegriffen worden wären.

• Achtung: Das freie Format birgt das Risiko, dass Teilnehmer die Session verlassen, wenn es zu unangenehm wird, wodurch schwierige Aspekte möglicherweise nicht thematisiert werden

Retrospektiven-Techniken

Die meisten gängigen Retrospektiven-Techniken eignen sich für die Erforschung und Klarheit im Power-Cycle.

• Lernmechanismus: Die klassische Phasentrennung in „Daten Sammeln“ und „Einsichten Generieren“ führt zu der notwendigen Entschleunigung. Dadurch werden voreilige Schlussfolgerungen verhindert, und die Gruppe kann das Problem mit Neugier erforschen