Testfragen

• Ein Team entsteht dann, wenn Teammitglieder ein gemeinsames Ziel hat und eine Abhängigkeit voneinander besitzt

• Auf Basis von gemeinsamen Zielen der Geschäftsführer und Abteilungsleiter, lässt sich ableiten, welchen Abteilung, welchen Beitrag erbringen soll

Das kontinuierliche Arbeiten am System [ steigert ] die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und stellt so einen wesentlichen Stellhebel in der [ Zukunftsfähigkeit ] eines Unternehmens dar.

1. Optionen

2. ToDo

3. Doing

4. Done

• Vorleben der Erwartungen an Mitarbeiter

• Organisatorische Dysfunktionen werden reduziert

• Weniger Probleme bei der Interaktion zwischen den Führungskräften

• Schrittweise Anpassung und Überprüfung der passenden Führungsorganisation

Wenn Mitarbeiter aus [ Verantwortung ] heraus arbeiten, steigert dies langfristig die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dazu muss ein Unternehmen seinen Mitarbeitern klar machen, was es braucht, damit sich die Mitarbeiter anschließend für sich selbst daraus ein höheres [ Ziel ] ableiten.

   Generate Energy - Sollen bei Beteiligten Wunsch verspüren lassen, Ziel erreichen zu wollen

   Remove Obligation - Müssen Handeln aus Verantwortung heraus fördern

   Focus Attention - Müssen geeignet sein, um Aufmerksamkeit zu fokussieren

   Clarify Intention - Müssen klarmachen, was warum erreicht werden soll

In Command & Control-Strukturen führt das Feedback nicht zu gemeinsamen Lernen, da es nur aus Sicht des [ Vorgesetzten ] geschieht. Der Fokus solcher Strukturen liegt auf [ Compliance ], was aus Sicht des Mitarbeiters eine [ ängstliche ] Haltung gegenüber negativem Feedback erzeugt.

• Abgebrochener Marktdialog

• Lokale Optimierung

• Keine Teamarbeit - Gegeneinander statt miteinander

• Behinderung des Kunden-Feedbackzyklus

• Aufwendige Zieldefinition

• Handeln aus Verpflichtung

Richtig

• Das Befriedigen von Kundenbedürfnissen steht im Vordergrund.

• Bei MbOs besteht die Wichtigkeit darin, dass Ziele klar definiert sind und so kein “mikromanagen” geschieht.

• Management by Objectives kann als ein hierarchisches Zielsystem angesehen werden.

Richtig

• Hoshin Kanri ist eng mit dem Total Quality Management verbunden.

• Das Anpassen und Kontrollieren von Zielen erfolgt bei diesem System nach horizontalen und vertikalen Abstimmungsprozessen.

• Jahresziele streben nach dem Aufbau und der Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten.

Feedbackschleifen sollen Mitarbeitern dabei helfen, die [ Effektivität ] ihrer Arbeit besser einschätzen zu können. In der Regel gilt die Faustformel: Je umfassender die Betrachtung der [ gesamten ] Wertschöpfungskette, desto höher die Effektivität.

Wenn Feedbackschleifen erfolgreich wirken, zieht das einen [ reduzierten ] Gebrauch von Managern nach sich.

• Strenghtening - Interaktion der Teams untereinander: für größere Zusammenhänge im Unternehmen und die Optimierung der Gesamtwertschöpfung.

• Optimizing-Team - Team muss direkt mit den Kunden sprechen dürfen und die Fähigkeit besitzen, deren Bedürfnisse zu verstehen und daraus passende Anforderungen abzuleiten.

• Focusing-Team - Team konzentriert sich auf das, was Wert schafft.

• Delivering-Team - Team darf und kann die Arbeiten, die vorher von anderen erledigt wurden, selbst durchführen.

Richtig

In der Tat zeigt sich, dass auch große Unternehmen nicht zwangsläufig hierarchische Zielsysteme benötigen, um erfolgreich zu sein.

An die Stelle hierarchischer Zielsysteme kann ein starker Zweck (Purpose) treten, an dem die Mitarbeiter ihr Verhalten ausrichten.

Kontext und Ergänzungen:

• Wenn Mitarbeiter nah am Markt arbeiten, wie beispielsweise in einer BetaCodex-Organisation, fällt es ihnen besonders leicht, die Auswirkungen ihres Handelns auf den Unternehmenszweck zu verstehen und ihre Aktionen darauf auszurichten.

• Für Unternehmen, die ihrem Zweck folgen, ist die Frage, ob eine bestimmte Organisationsform wirklich zu einer höheren Rendite führt, irrelevant. Das Ziel ist die Erfüllung des Unternehmenszwecks und nicht die Maximierung von Gewinnen.

• Dieser Gedanke, dass Unternehmen nicht primär existieren, um Gewinne zu maximieren, sondern um Kundenbedürfnisse zu befriedigen ("to create a customer"), wurde bereits vor über 50 Jahren von Peter Drucker angestellt.

• Führungskräfte auf der kreativen Entwicklungsstufe richten das Unternehmen darauf aus, einer Vision oder einem Zweck zu dienen

Die Soziokratie stellt einen Ansatz zur [ partizipativen ] Organisationsgestaltung dar. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, dass doppelt verkettete [ Kreise ] entstehen, zwischen denen [ eine ] Abhängigkeit besteht.

Erläuterungen zur Soziokratie

Die Soziokratie ist ein Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung. Die Grundidee ist die Gestaltung der Organisation aus doppelt verketteten Kreisen.

• Ein Kreis kann dabei verschiedene Einheiten umfassen, wie Teams, Filialen, Abteilungen oder Task-Forces.

• Die Verbindung zwischen zwei Kreisen wird hergestellt, wenn eine Abhängigkeit zwischen ihnen existiert.

• Bei dieser doppelten Verkettung entsendet jeder Kreis einen Repräsentanten in den jeweils anderen Kreis. Dieser Repräsentant vertritt dort die Bedürfnisse und Interessen seines Kreises und hat Mitspracherecht bei Entscheidungen.

• Sofern nicht anders vereinbart, treffen die Kreise ihre Entscheidungen im Konsent.

Ziel dieser Struktur ist es, die Organisation von einer streng hierarchischen Struktur in eine Netzwerk-Organisation zu entwickeln

1. Differenzierung von Führungsverantwortung - Führungsaufgaben werden nicht gebündelt, sondern verteilen sich breiter im Unternehmen

2. Temporäre Rollen - Führung wird nicht als fixe Position verstanden

Es unterscheidet sich die agile von der klassischen Führung tatsächlich in den folgenden beiden Hauptdimensionen:

1. Differenzierung von Führungsverantwortung

Zuordnung: Führungsaufgaben werden nicht gebündelt, sondern verteilen sich breiter im Unternehmen.

• Hintergrund: In klassisch hierarchischen Unternehmen werden Führungsaufgaben in der Position des Vorgesetzten gebündelt. Dies kann dazu führen, dass die Person für bestimmte Aufgaben ungeeignet oder mit der Vielzahl der Aufgaben überlastet ist, was schlechte Entscheidungen zur Folge hat.

• Agile Lösung: Agile Organisationen differenzieren diese Aufgaben und verteilen sie breiter, um für jede Führungsaufgabe die geeigneten Orte und Mechanismen zu finden.

• Beispiele für differenzierte Rollen: Hierfür werden Aufgaben auf verschiedene Rollen/Personen verteilt, beispielsweise die Aufteilung in Product Owner (definiert, was wichtig ist), Scrum Master (optimiert, wie gearbeitet wird) und Entwicklungsteam (legt fest, wie die Arbeit organisiert wird). Andere differenzierte Aufgaben sind "Klarstellen, was für das Unternehmen wichtig ist", "Unterstützung von Teams und Individuen", "Organisation der Arbeit", "Arbeiten am System" und "Skills sicherstellen".

1. Temporäre Rollen

Zuordnung: Führung wird nicht als fixe Position verstanden.

• Hintergrund: Agile Organisationen bevorzugen temporäre Rollen gegenüber fixen Positionen.

• Agile Lösung: Rolleninhaber können leichtgewichtig durch andere ersetzt werden, und die Rolle selbst kann bei Bedarf angepasst werden.

• Vorteile: Durch temporäre Rollen wird das Unternehmen flexibler und kann schneller auf geänderte Situationen reagieren. Dies kann auch zur Entlastung der Führungskräfte beitragen, da Entscheidungen schrittweise dezentralisiert werden können, was tendenziell zu besseren Entscheidungen führt, da sie näher an den Betroffenen gefällt werden. Ein Beispiel für eine solche temporäre Führungsrolle ist der konsultative Einzelentscheider (Advice-Prozess), der nur temporär für eine bestimmte Entscheidung verantwortlich ist

Bei dem Organisationsprinzip nach BetaCodex werden die Teams, die den Wert für den [ Endkunden ] schaffen, in den Vordergrund gestellt. Diese Teams liegen nach dem BetaCodex in der [ Peripherie ].

Ein Unternehmen wird nach diesem Modell in [ Zellen ] aufgebaut, welche jeweils ein eigenes Marktsegment bedienen.

Ein Unternehmen wird nach diesem Modell in Peripheriezellen aufgebaut, welche jeweils ein eigenes Marktsegment bedienen.

Details zum BetaCodex:

• Der BetaCodex stellt ein streng marktorientiertes Unternehmen dar, bei dem der agile Kernzyklus zum generellen Organisationsprinzip erhoben wird.

• Die Einheiten (Teams), welche Wert für Endkunden schaffen, werden als Peripheriezellen bezeichnet und liegen in der Peripherie.

• Die Peripherie stellt dabei die eigentliche Macht im Unternehmen dar.

• Die Peripheriezellen bedienen jeweils ein eigenes Marktsegment.

• Das Unternehmen bedient sich einer organischen Metapher, nach der es aus Zellen aufgebaut ist, die sich teilen oder absterben können.

• Neben den Peripheriezellen können auch Zentrumszellen ausgebildet werden (z. B. für Innovation oder die Zentralisierung wiederkehrender Tätigkeiten als interne Dienstleistung). Diese Zentrumszellen machen jedoch keine Vorgaben, sondern befriedigen die Bedürfnisse der Peripheriezellen, wobei die Peripheriezellen nicht gezwungen sind, deren Dienste in Anspruch zu nehmen.

• Eine nach BetaCodex gestaltete Organisation bietet die strukturellen Voraussetzungen für Strengthening gemäß dem Agile Fluency Model™

• Reporting Lines zu Supporting Lines: Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, seinen Mitarbeiter zu unterstützen

• Reverse Accountability bedeutet die umgekehrte Rechenschaftspflicht

• Vorgesetzte sind verantwortlich dafür, dass ihre Mitarbeiter effektiv wertschöpfend arbeiten können

• Die Persönlichkeitsentwicklung eines Leaders hat Einfluss darauf, wie gut er mit einer bestimmten Organisationsstruktur umgehen kann.

• Das Topmanagement ist vorherrschend und prägend in Bezug auf Leadership.

• Wenn es innerhalb einer Organisation einzeln reifere Leader gibt, können diese ihren Anteil der Organisation weiterentwickeln.

1. Welche Glaubenssätze wollen wir ändern?

2. Welche neuen Erfahrungen müssen wir dafür machen?

3. Wie müssen wir dazu unser Verhalten ändern?

4. Welche Strukturen helfen uns bei dieser Verhaltensänderung?

1. Geltungsbereich definieren

2. Produkt/Service klären

3. Nordstern definieren

1. Geltungsbereich definieren (Schritt 1)

Zuerst muss geklärt werden, für welchen Bereich der Nordstern gelten soll.

• Der Geltungsbereich kann sich auf ein ganzes Unternehmen, einen Geschäftsbereich, eine Abteilung oder ein Team beziehen.

• Für einen erfolgreichen Nordstern ist die Unterstützung der Führungskräfte notwendig. Die höchste unterstützende Führungskraft bestimmt die maximale Größe des Geltungsbereichs. Wenn beispielsweise nur der IT-Leiter den Nordstern unterstützt, kann dieser faktisch auch nur für die IT gelten.

2. Produkt/Service klären (Schritt 2)

Im zweiten Schritt muss Klarheit darüber geschaffen werden, was das hergestellte Produkt bzw. der angebotene Service ist.

• Das Produkt oder der Service sollte so spezifisch definiert werden, dass es sich möglichst vom Wettbewerb unterscheidet.

• Anstatt bei Toyota "Autos" als Produkt zu definieren, könnte man beispielsweise "hochqualitative Autos, die für viele erschwinglich sind" definieren.

• Ungewöhnliche Perspektiven können hier hilfreich sein. Beispielsweise definiert Starbucks sich selbst so, dass sie keinen Kaffee verkaufen, sondern einen Kurzurlaub.

3. Nordstern definieren (Schritt 3)

Sobald Klarheit über das Produkt bzw. den Service besteht, können die internen Prozesse und Strukturen in den Fokus rücken.

• Es muss überlegt werden, wie die internen Prozesse und Strukturen beschaffen sein müssten, um das Produkt bzw. den Service überragend erstellen oder erbringen zu können.

• Der Nordstern definiert einen unerreichbaren Idealzustand (Utopie), der bei der schrittweisen Verbesserung der Strukturen und Prozesse angestrebt wird.

• Es wird dabei davon ausgegangen, dass die Situation zu komplex ist, um die optimalen Prozesse und Strukturen vorab festzulegen und in einer einzigen großen Reorganisation zu implementieren.

• Ein guter Nordstern sollte sich auf Prozesseigenschaften (z. B. Single Piece Flow) und nicht auf Ergebnisziele (z. B. eine bestimmte Produktionsmenge) beziehen, da Prozessziele bessere Orientierung für Verbesserungsmaßnahmen geben

Erläuterungen zu den Haupteigenschaften:

• Prozess vs. Ergebnisziel: Ein guter Nordstern sollte sich auf Prozesseigenschaften beziehen (z. B. Single Piece Flow), da Ergebnisziele (z. B. eine bestimmte Produktionsmenge) zu wenig Orientierung für Verbesserungsmaßnahmen bieten und oft zu Überlastung führen.

• Utopie: Die Unerreichbarkeit des Nordsterns ist beabsichtigt; er dient lediglich zur Orientierung und Navigation, nicht als festes Endziel.

• Mehrwert: Der Nordstern dient dazu, Unternehmensfähigkeiten aufzubauen. Würde man ihn vollständig erreichen, wäre das Unternehmen beherrschend in seinem Markt.

• Selektion (Klarheit): Die Klarheit des Nordsterns ist essenziell, da er als Navigationshilfe fungiert und Klarheit darüber schafft, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen.

Das Konzept des Nordsterns soll den kontinuierlichen Verbesserungsprozess effektiver gestalten, indem es den Bemühungen eine klare Richtung gibt und für Alignment sorgt

Die Unternehmenskultur ergibt sich zu einem wesentlichen Teil aus der Führungsarbeit im Unternehmen.

Die Unternehmenskultur wird demnach durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt, da die Führungskultur die Unternehmenskultur definiert.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Kultur eines Unternehmens aus den gemeinsamen Geschichten und Glaubenssätzen besteht, welche beeinflussen, wie sich die Mitarbeiter im Unternehmen verhalten.

Weitere Details zum Einfluss der Führung auf die Kultur:

• Die Unternehmenskultur wird von dem schlechtesten Verhalten geformt, das die Führungskraft hinzunehmen bereit ist (oder duldet).

• Die Kultur wird auch durch das beste Verhalten geformt, das Führungskräfte fördern.

• Der Umgang mit unerwünschtem Verhalten (d.h. aufhören, dieses hinzunehmen) erfolgt selten über Bestrafung, sondern meist durch die Thematisierung des unerwünschten Verhaltens mit den Beteiligten sowie durch das Vorleben und Fördern des erwünschten Verhaltens.

• Ist das unerwünschte Verhalten tief in der Unternehmenskultur verankert, muss dies immer und immer wieder über einen längeren Zeitraum angesprochen werden, um den gewünschten Kulturwandel herbeizuführen.

• Für Führungskräfte, die schon länger im Unternehmen tätig sind, gilt: Das Verhalten der eigenen Mitarbeiter ist das Ergebnis der eigenen Führungsarbeit.

Die Unternehmenskultur an sich ist definiert als die Sammlung von Traditionen, Werten, Richtlinien, Überzeugungen und Einstellungen, die einen allgegenwärtigen Kontext für alles bilden, was im Unternehmen gedacht und getan wird. Sie wurde bei der Bewältigung externer Anpassung und interner Integration erlernt.

Beide Aussagen sind Richtig.

Das Konzept des Nordsterns ist explizit dazu gedacht, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess effektiver zu gestalten.

Der Nordstern erfüllt diese Funktion, indem er:

1. den Verbesserungsbemühungen eine Richtung gibt.

2. dafür sorgt, dass bei den Verbesserungsbemühungen an einem Strang gezogen wird (Alignment).

Dementsprechend dient der Nordstern als Navigationshilfe bei Verbesserungsprozessen.

Die Orientierung, die der Nordstern bietet, soll so stark sein, dass Klarheit darüber entsteht, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen. Der Nordstern beschreibt dabei einen unerreichbaren Idealzustand (Utopie), der langfristig stabil ist und sich auf Prozesseigenschaften (z. B. Single Piece Flow) und nicht auf Ergebnisziele bezieht.

Die Aussage ist Richtig.

Die Quellen führen aus, dass Unternehmen weder als Maschinen noch als Organismen betrachtet werden sollten, sondern als soziale Systeme. Diese Sichtweise nach Russell Ackoff wird gewählt, weil sie die zielgerichtete Natur sowohl des Unternehmens als auch seiner einzelnen Mitarbeiter anerkennt.

Hier die Unterscheidung nach der Perspektive von Ackoff:

• Unternehmen als Maschinen (Deterministisches System): In diesem mechanistischen Bild verfolgen weder das Unternehmen als Ganzes noch seine Einzelteile (die Mitarbeiter) ein eigenes Ziel. Dieses Bild wird als veraltet angesehen, da die Leistung heute stark von menschlichen Faktoren wie Intelligenz und Emotionen abhängt.

• Unternehmen als Organismen (Lebendiges System): Bei dieser Metapher wird zwar zugestanden, dass das Unternehmen als Ganzes zielgerichtet handelt, die Bestandteile von Organismen verfolgen jedoch keine eigenen Ziele. Die Organismus-Metapher greift daher zu kurz, um die sozialen Aspekte von Unternehmen ausreichend zu berücksichtigen.

• Unternehmen als Soziale Systeme: Ackoff plädiert dafür, Unternehmen als soziale Systeme zu verstehen. Dies bedeutet, dass sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch seine Einzelteile (die im Unternehmen arbeitenden Menschen) zielgerichtet handeln.

Diese Sichtweise erklärt, warum es so anspruchsvoll ist, Unternehmen eine neue Richtung zu geben: Es reicht nicht aus, nur das Unternehmensziel und die Struktur anzupassen, da die Ziele der Menschen im Unternehmen ausreichend mit dem Unternehmensziel harmonisiert werden müssen, um die Unternehmensziele effektiv zu erreichen.

Die Aussage ist Richtig.

Der Nordstern wird in den Quellen als zentrales Instrument für die Unternehmensentwicklung und Leadership beschrieben, dessen Wirksamkeit weit über seine bloße Definition hinausgeht.

Begründung:

1. Der Nordstern ist ein wichtiges, richtungsweisendes Instrument für Leadership. Dies wird explizit bestätigt: Der Nordstern ist ein wichtiges Instrument für Leadership. Er hilft dabei, die Richtung für kontinuierliche Verbesserung klarzumachen und Alignment (dafür zu sorgen, dass bei den Verbesserungsbemühungen an einem Strang gezogen wird) herzustellen. Der Nordstern dient als Navigationshilfe bei Verbesserungsprozessen und schafft Klarheit darüber, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen.

2. Es reicht nicht aus, ihn nur zu definieren, und das Arbeiten damit erfordert eine erhebliche Verhaltensänderung durch kontinuierliche Führungsarbeit über einen langen Zeitraum. Auch dieser Teil wird direkt gestützt:

    ◦ Ihn »nur« zu definieren, reicht bei Weitem nicht aus; der Nordstern braucht Leadership.

    ◦ Das Arbeiten mit dem Nordstern bedeutet eine erhebliche Verhaltensänderung für alle Beteiligten.

    ◦ Diese Verhaltensänderung lässt sich nur durch kontinuierliche Führungsarbeit über einen langen Zeitraum herstellen. Tatsächlich benötigen nachhaltige Verhaltensänderungen über einen langen Zeitraum viel Aufmerksamkeit auf die neuen Konversationen.

Das Konzept des Nordsterns beschreibt dabei einen unerreichbaren Idealzustand (Utopie), der zur Orientierung und Navigation dient. Er soll Fähigkeiten aufbauen, indem er den kontinuierlichen Verbesserungsprozess effektiver gestaltet

Das Modell der Rückwärtsplanung (Reverse Planning) wird explizit als Methode zur gezielten Beeinflussung der Unternehmenskultur beschrieben.

Wenn Sie mit dem gewünschten Glaubenssatz beginnen, um dann rückwärts die notwendigen Interventionen zu planen, lautet die korrekte Reihenfolge:

1. Welche Glaubenssätze wollen wir ändern? (Der gewünschte Zielzustand/Mindset)

2. Welche neuen Erfahrungen müssen wir dafür machen? (Die Erfahrungen, die den gewünschten Glaubenssatz befördern)

3. Wie müssen wir dazu unser Verhalten ändern? (Das neue Verhalten, das die gewünschten Erfahrungen ermöglicht)

4. Welche Strukturen helfen uns bei dieser Verhaltensänderung? (Die konkreten Interventionen/Strukturen, die das neue Verhalten bewirken)

Erläuterung der Rückwärtsplanung

Dieses Modell basiert auf der Erkenntnis, dass kollektive Glaubenssätze (Kultur) nicht direkt geändert werden können. Stattdessen folgt man einem Zyklus, in dem sich Verhalten und Glaubenssätze gegenseitig stabilisieren: Glaubenssätze führen zu Verhalten, welches Erfahrungen erzeugt, die wiederum die Glaubenssätze bestätigen.

Bei der Rückwärtsplanung kehren Sie diesen Zyklus um, um eine gezielte kulturelle Intervention zu planen:

1. Glaubenssätze (Startpunkt): Sie legen fest, welche kollektiven Glaubenssätze sich ändern sollen, um eine positive Wirkung zu erzielen.

2. Erfahrungen: Ausgehend vom gewünschten Glaubenssatz wird antizipiert, welche neuen Erfahrungen diesen Glaubenssatz stützen und befördern würden.

3. Verhalten: Um diese Erfahrungen zu machen, muss ein geändertes Verhalten an den Tag gelegt werden.

4. Strukturen (Intervention): Der letzte Schritt in der Planung besteht darin, Strukturen und Dialoge zu definieren, die das neue Verhalten auslösen und bewirken können.

Die Strukturen (z. B. agile Frameworks wie Scrum oder neue Meetings) werden implementiert und coachen die Beteiligten bei ihrer Anwendung, was zur gewünschten Verhaltensänderung führt. Dieses neue Verhalten schafft die neuen Erfahrungen, und diese neuen Erfahrungen helfen dabei, die alten, einschränkenden Glaubenssätze zu überschreiben und die Kultur zu verändern.

Wenn sich die Glaubenssätze wie gewünscht verändert haben, können die temporär eingeführten Strukturen gelockert oder ganz abgeschafft werden, da die neuen Glaubenssätze bereits das gewünschte Verhalten hervorrufen.

Alle der folgenden Aussagen zur Unternehmenskultur sind zutreffend und werden durch die Quellen gestützt:

• Unternehmenskultur schafft Stabilität.

  • Erläuterung: Die Unternehmenskultur erzeugt ein durch Glaubenssätze hervorgerufenes Verhalten, das nützliche Stabilität schafft.

• Die Kultur eines Unternehmens besteht aus den gemeinsamen Geschichten und Glaubenssätzen.

  • Erläuterung: Die Kultur eines Unternehmens ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Richtlinien, Überzeugungen und Einstellungen, die einen allgegenwärtigen Kontext für alles bilden, was im Unternehmen gedacht und getan wird. Sie besteht aus den gemeinsamen Geschichten und Glaubenssätzen, die beeinflussen, wie sich die Mitarbeiter im Unternehmen verhalten.

• Der konservative Aspekt von Kultur steht Veränderungen im Unternehmen im Weg.

  • Erläuterung: Da Glaubenssätze und Verhalten sich gegenseitig stabilisieren und die gemachten Erfahrungen die Glaubenssätze in der Regel bestätigen, wirken die Glaubenssätze der Unternehmenskultur konservativ. Dieser konservative Aspekt steht Veränderungen natürlich im Wege.

• Die Unternehmenskultur hat keinen Einfluss auf das Handeln von Menschen in einem Unternehmen. (Falsch, die Aussage ist zutreffend, wenn sie umgekehrt wird.)

  • Erläuterung: Diese Aussage ist nicht zutreffend, da die Unternehmenskultur immer betrachtet werden muss, um das Handeln der Menschen im Unternehmen zu verstehen. Die Kultur äußert sich in dem, was im Unternehmen (fast) immer und (fast) nie getan wird, und definiert den allgegenwärtigen Kontext für alles, was gedacht und getan wird. Die Unternehmenskultur beeinflusst somit maßgeblich das Verhalten der Mitarbeiter.

Zusammenfassend sind die Aussagen 1, 3 und 4 zutreffend. Aussage 2 ist inhaltlich falsch, da die Quellen den starken Einfluss der Kultur auf das Handeln und Denken im Unternehmen betonen [19: 237, 238].

Wichtige Details aus den Quellen:

• Die Unternehmenskultur wurde im Laufe der Zeit erlernt bei der Bewältigung externer Anpassung und interner Integration [19: 238].

• Die Kultur eines Unternehmens wird zu einem wesentlichen Teil durch die Führungsarbeit geprägt [19: 242]. Die Führungskultur definiert die Unternehmenskultur [19: 244].

• Kollegiale Glaubenssätze können nicht direkt geändert werden; stattdessen muss man Strukturen und Dialoge verändern, die das Verhalten ändern, was wiederum zu neuen Erfahrungen führt und schrittweise die Glaubenssätze (und damit die Kultur) wandelt (Modell der Rückwärtsplanung) [10: 91, 19: 249].

Die Aussage ist Richtig.

Die Quellen bestätigen, dass große Unternehmen erfolgreich sein können, ohne zwingend hierarchische Zielsysteme zu benötigen.

Anstelle dieser Systeme kann ein starker Zweck (Purpose) treten, an dem die Mitarbeiter ihr Verhalten ausrichten.

Dieses Konzept wird im Kontext agiler Organisationen diskutiert und basiert auf der Idee, dass Mitarbeiter, die nah am Markt arbeiten (zum Beispiel in einer BetaCodex-Organisation), die Auswirkungen ihres Handelns auf den Unternehmenszweck leicht verstehen und ihre Aktionen daran ausrichten können. Laloux zeigt in seinem Buch Reinventing Organizations eindrucksvoll, dass auch große Unternehmen auf diese Weise erfolgreich sein können.

Dieser Ansatz harmoniert auch mit der Idee, dass die Befriedigung von Kundenbedürfnissen der eigentliche Auftrag eines Unternehmens ist, nicht die Gewinnmaximierung. Gewinne sind dabei lediglich eine Voraussetzung, um den Zweck auch in Zukunft erfüllen zu können.

Wenn Mitarbeiter aus Verantwortung heraus arbeiten, steigert dies langfristig die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dazu muss ein Unternehmen seinen Mitarbeitern klar machen, was es braucht, damit sich die Mitarbeiter anschließend für sich selbst daraus ein höheres Ziel ableiten.

Hier ist eine detaillierte Erläuterung der Zusammenhänge:

1. Handeln aus Verantwortung

Langfristig sind Unternehmen deutlich leistungsfähiger, wenn die Beteiligten aus Verantwortung handeln. Mitarbeiter, die aus Verantwortung handeln, folgen einer motivierenden Mission und agieren mit ihrer vollen kreativen Potenzial und Leidenschaft (Passion).

Im Gegensatz dazu steht das Handeln aus Verpflichtung (Müssen), das durch die meisten hierarchischen Zielsysteme (wie MbO oder OKR) erzeugt wird, besonders wenn diese in einer reaktiven Führungskultur angewendet werden. Handeln aus Verpflichtung führt lediglich zu einer Good-enough-Haltung und erzeugt nur kurzfristige Ergebnisse, da die Arbeitsleistung drastisch nachlässt, sobald das Ziel erreicht ist.

2. Ableitung eines klaren, höheren Ziels

Es ist nicht die Aufgabe des Unternehmens, motivierende Ziele für die Mitarbeiter zu finden. Das Unternehmen muss lediglich klarstellen, was es braucht (zugewiesene Aufgabe).

Die Mitarbeiter müssen dann selbst herausfinden, was im Rahmen dieser Aufgabe motivierend ist, und dies über ein klares, höheres Ziel explizit machen.

Wenn es den Mitarbeitern gelingt, ein klares, höheres Ziel zu finden, werden sie aus Verantwortung handeln.

Das höhere Ziel unterscheidet sich qualitativ von der zugewiesenen Aufgabe, unterstützt diese aber. Es sollte im Dienst für etwas stehen, das größer ist als sie selbst (Zweck/Purpose). Ein Beispiel dafür ist, wenn ein Team, das ein System zur Einsatzplanung entwickeln soll, als motivierendes Ziel ableitet: »Wir machen bedarfsgerechte Reinigung möglich. Unsere Kanäle werden am Tag, bevor sie verstopfen, gereinigt.«.

Die hierarchische Unternehmensorganisation, insbesondere wenn sie über traditionelle hierarchische Zielsysteme gesteuert wird, war über Jahrzehnte erfolgreich, solange sich die Marktbedingungen nur langsam änderten. Aufgrund der heute zunehmenden Marktkomplexität (Globalisierung, Digitalisierung und geänderte Wertevorstellungen der Kunden) entsteht jedoch eine Reihe von typischen Dysfunktionen.

Die zutreffenden typischen Dysfunktionen aus Ihrer Liste sind:

1. Handeln aus Verpflichtung

2. Keine Teamarbeit - Gegeneinander statt miteinander

3. Aufwendige Zieldefinition

4. Behinderung des Kunden-Feedbackzyklus

5. Abgebrochener Marktdialog

6. Lokale Optimierung

Erläuterung der Dysfunktionen:

Hierarchische Zielsysteme wie MbO oder OKR führen in der Praxis häufig zu folgenden Problemen:

Handeln aus Verpflichtung Mitarbeiter und Manager neigen dazu, Ziele als etwas zu verstehen, was sie erfüllen müssen. Sie handeln nach dem The Responsibility Process™ aus Verpflichtung und nicht aus Verantwortung. Dies führt dazu, dass sie ihr volles kreatives Potenzial nicht nutzen können und eher nur das Nötigste tun (Good-enough-Haltung), was wiederum die Manager dazu veranlasst, immer anspruchsvollere Ziele zu definieren (Push), bis es zur Überlastung kommt.

Keine Teamarbeit - Gegeneinander statt miteinander Anreize für die Erreichung lokaler Ziele führen häufig zu Konflikten, insbesondere wenn es um knappe Unternehmenskapazitäten geht. Dieser Konflikt führt oft zu einem Gegeneinander statt zu einem Miteinander.

Aufwendige Zieldefinition Um die Dysfunktionen wie lokale Optimierung halbwegs zu dämpfen, muss ein sehr hoher Aufwand in die Definition und Abstimmung der Ziele investiert werden. Dabei müssen die Abhängigkeiten zwischen den Organisationseinheiten und die Dynamiken zwischen den Zielen berücksichtigt werden.

Behinderung des Kunden-Feedbackzyklus Wenn interne Gruppen überraschende Erkenntnisse aus dem Marktkontakt gewinnen, die nicht zu den vorgegebenen lokalen Zielen passen, wäre eine Neuverhandlung der eigenen Ziele notwendig. Da dies jedoch einen großen Aufwand im komplizierten Zielgeflecht auslösen würde, entscheiden sich die meisten Gruppen dafür, das ältere Ziel weiterzuverfolgen, anstatt auf den Markt zu reagieren, wodurch der Kunden-Feedbackzyklus behindert wird.

Abgebrochener Marktdialog Lokale Feedbackzyklen ersetzen den engen Kunden-Feedbackzyklus. Dies führt dazu, dass Unternehmen auf der Basis von veraltetem Wissen arbeiten und Lösungen für obsolete Probleme liefern.

Lokale Optimierung Die Anreize sind oft auf die eigene Zielerreichung ausgerichtet, was zur lokalen Optimierung führt. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen als Ganzes nicht optimal funktioniert (globale Suboptimierung), da die Optimierung der Einzelteile nicht zu einem optimalen Ganzen führt.

Nicht zutreffende Aussagen:

Die Quellen beschreiben das Gegenteil der folgenden Punkte:

• Überregionale Optimierung: Bei hierarchischen Zielsystemen findet das Gegenteil statt: Lokale Optimierung. Um erfolgreich zu sein, müssten die übergeordneten (globalen) Ziele höher priorisiert werden als die lokalen Ziele.

• Rasche Zielanpassung: Die Anpassung der Ziele ist in hierarchischen Systemen träge. Wenn Ziele angepasst werden müssten, müsste der aufwendige Zieldefinitionsprozess erneut durchlaufen werden, was dazu führt, dass veraltete Ziele verfolgt werden.

Basierend auf den vorliegenden Quellen ist die folgende Aussage zutreffend:

• Auf Basis von gemeinsamen Zielen der Geschäftsführer und Abteilungsleiter, lässt sich ableiten, welchen Abteilung, welchen Beitrag erbringen soll

Begründung der zutreffenden Aussage:

Ein Führungsteam kann entstehen, wenn der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter das Firmenziel als ihr gemeinsames Ziel ansehen [17: 227]. Ausgehend von diesem gemeinsamen Ziel können der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter gemeinsam als Team festlegen, welche Abteilung welchen Beitrag zum Firmenziel erbringen soll [17: 228].

Begründung der nicht zutreffenden Aussagen:

• Die Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführer und Abteilungsleiter ist nicht erwünscht: Die Kooperation zwischen Führungskräften ist explizit erwünscht, da sie zur Erreichung der übergreifenden Geschäftsziele notwendig ist [17: 223]. Echte Führungsteams (bestehend aus Geschäftsführer und Abteilungsleitern) reduzieren organisatorische Dysfunktionen und schaffen Synergieeffekte [17: 230, 234].

• Um im Team zu arbeiten ist es wichtig, dass die Teammitglieder untereinander keine Abhängigkeiten spüren: Das Gegenteil ist der Fall. Ein echtes Team benötigt neben einem gemeinsamen Ziel auch eine gegenseitige Abhängigkeit (positive Interdependenz) [9: 68, 76; 17: 226]. Wenn keine gegenseitige Abhängigkeit erlebt wird, handelt es sich um ein Pseudoteam [9: 76].

• Abteilungen können Firmenziele allein erreichen: Dies ist falsch. Wenn Abteilungsleiter das Firmenziel als gemeinsames Ziel verfolgen, sind die Voraussetzungen für ein Team gegeben, da keine Abteilung das Firmenziel alleine erreichen kann, wodurch die gegenseitige Abhängigkeit vorhanden ist [17: 227].

• Ein Team entsteht dann, wenn Teammitglieder ein gemeinsames Ziel: Ein gemeinsames Ziel ist nur einer der beiden kritischen Aspekte. Für ein echtes Team wird zusätzlich zwingend die gegenseitige Abhängigkeit benötigt [9: 68, 76; 17: 226]. Eine Gruppierung, die nur ein gemeinsames Ziel, aber keine Abhängigkeit besitzt, wird als Pseudoteam bezeichnet [9: 76].

Die Aussage ist Richtig.

Es ist eine wesentliche Führungsaufgabe in der agilen Welt, kurze Feedbackschleifen, die die Endkunden enthalten, zu etablieren.

Detaillierte Begründung:

1. Wichtige Führungsaufgabe: Das Etablieren solcher Feedbackzyklen überall in der Organisation wird als eine wichtige Aufgabe agiler Leadership betrachtet.

2. Ziel: Diese Feedbackschleifen sollen allen Mitarbeitern dabei helfen, die Effekte ihrer Handlungen zu sehen.

3. Hintergrund Agilität: Agiles Arbeiten wird allgemein als Feedback-getrieben beschrieben. Die Organisation muss sich schnell und flexibel an ihre Umwelt anpassen können. Je mehr enge Feedbackzyklen mit Kundenbezug in der Organisation hergestellt werden können, desto flexibler kann sich die Organisation an ihr Umfeld anpassen.

4. Effektivität: Feedbackschleifen sind dann am effektivsten, wenn sie die gesamte Wertschöpfung inklusive Endkunden umfassen und sehr schnell Feedback liefern.

Ein sehr einfaches Kanban-Board für Führungsteams ist in vier Spalten gegliedert:

1. Optionen

2. ToDo

3. Doing

4. Done

Erläuterungen zu den Spalten:

• Optionen: Hier sind alle Ideen gesammelt, die gemacht werden könnten, aber (noch) nicht müssen. Die Aufgaben in dieser Spalte müssen nicht priorisiert sein.

• ToDo: In dieser Spalte befinden sich die Aufgaben, zu deren Erledigung sich das Führungsteam verpflichtet (committet) hat. Die Aufgaben in "ToDo" sind im Gegensatz zur Spalte "Optionen" priorisiert. Ein Work-in-Progress-Limit (WIP-Limit) auf dieser Spalte kann helfen, übermäßige Planung zu reduzieren.

• Doing: Hier sind die Aufgaben, an denen das Führungsteam aktuell arbeitet. Die Spalte Doing benötigt ein kleines WIP-Limit (z. B. 3), um Kooperation innerhalb des Teams zu "erzwingen".

• Done: Wenn eine Aufgabe erledigt ist, wird sie in diese Spalte verschoben.

Kanban-Boards machen die Arbeit sichtbar und diskutierbar. Kanban startet immer damit, die existierende Arbeit im Arbeitsfluss zu visualisieren, wobei die Schritte des Workflows über die Spalten abgebildet werden. Die einzelnen Aufgaben wandern dann von links nach rechts durch diese Spalten.

Es ist zu beachten, dass Kanban keine festen Rollen, Meetings oder Artefakte vorschreibt, sondern mit der existierenden Situation beginnt. Ein Kanban-Board kann auch einen komplexeren Workflow abbilden. Das oben beschriebene Beispiel ist eine einfache Struktur, die speziell für Führungsteams verwendet wird.

Gerne beantworte ich Ihre Frage zum Reverse Accountability Modell basierend auf den bereitgestellten Quellen.

Die folgenden Aussagen zum Reverse Accountability Modell sind zutreffend:

• Reverse Accountability bedeutet die umgekehrte Rechenschaftspflicht [18: 186, 221].

• Vorgesetzte sind verantwortlich dafür, dass ihre Mitarbeiter effektiv wertschöpfend arbeiten können [18: 221].

• Reporting Lines zu Supporting Lines: Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, seinen Mitarbeiter zu unterstützen [18: 221].

Detaillierte Erläuterung:

Das Modell der Reverse Accountability (Umgekehrte Rechenschaftspflicht) [18: 185, 186, 221] stellt das traditionelle hierarchische Denkmodell, das in hierarchischen Zielsystemen vorherrscht, auf den Kopf [18: 186, 219].

1. Umgekehrte Rechenschaftspflicht (Reverse Accountability)

Im herkömmlichen Top-down-Ansatz sind Mitarbeiter ihren Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig (man spricht von Direct Reports und Reporting Lines) [18: 219]. Bei der Reverse Accountability wird dieses Prinzip umgekehrt [18: 221].

2. Rolle der Vorgesetzten

In diesem Modell sehen die Vorgesetzten ihre Hauptaufgabe darin, die Umgebung so zu gestalten, dass die Mitarbeiter möglichst effektiv in der Wertschöpfung sind [18: 220].

• Die Vorgesetzten sind gegenüber ihren Mitarbeitern dafür verantwortlich, dass diese effektiv wertschöpfend arbeiten können [18: 221].

• Die Reporting Lines (Berichtswege) wandeln sich in Supporting Lines (Unterstützungswege) [18: 221, 222]. Das bedeutet: Der Vorgesetzte hat die Aufgabe, seinen Mitarbeiter zu unterstützen [18: 221].

3. Sichtweise auf die Wertschöpfung

Diese Sichtweise führt dazu, dass im Organigramm die wertschöpfend arbeitenden Mitarbeiter oben dargestellt werden (gekippte Pyramide), da sie den Wert für die Kunden schaffen [18: 221].

Ein Beispiel hierfür ist HCL, wo Mitarbeiter Hindernisse, die ihre Arbeit behindern, in ein Ticketsystem eintragen können. Der Vorgesetzte hat dann die Verantwortung, diese Probleme innerhalb von 24 Stunden zu lösen. Der Mitarbeiter entscheidet, ob das Hindernis beseitigt wurde, und kann das Ticket schließen [18: 220].

Nicht zutreffende Aussagen:

• Direct Reports und Reporting Lines: Mitarbeiter sind ihren Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig: Dies beschreibt das traditionelle hierarchische Denkmodell, das durch Reverse Accountability ersetzt werden soll, aber nicht Reverse Accountability selbst [18: 219].

• Mitarbeiter sind dafür verantwortlich, dass die Vorgesetzten wertschöpfend arbeiten: Dies ist nicht die definierte Verantwortlichkeit. Stattdessen sind die Vorgesetzten dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter wertschöpfend arbeiten können [18: 221].

Das Agile Fluency Model™ (AFM) liefert eine Orientierung über unterschiedliche Ausprägungen von Agilität. Das Modell unterscheidet vier Zonen (oder Grade der Fließfähigkeit), die Teams erreichen können.

Hier ist die korrekte Zuordnung der Teams zu ihren Eigenschaften, basierend auf den Beschreibungen des Agile Fluency Model™:

Detaillierte Erläuterungen:

• Focusing-Team: Dies ist die erste Fluency-Stufe nach dem Beseitigen von Mikromanagement. Das Team arbeitet selbstorganisiert und ist darauf fokussiert, was Wert schafft. Allerdings löst es noch nicht direkt Kundenprobleme, sondern setzt Anforderungen um, die Dritte definiert haben, und liefert Zwischenergebnisse an weitere Abteilungen (z. B. Qualitätssicherung).

• Delivering-Team: Auf dieser Stufe liefert das Team die Lösung direkt an den Endkunden und ist dafür nicht von anderen Teams oder Abteilungen abhängig. Dies erfordert, dass das Team die Arbeiten, die vorher von anderen erledigt wurden (wie z. B. Last- und Integrationstests), selbst durchführen darf und kann.

• Optimizing-Team: Diese Teams haben die Übergaben im Problemverständnis beseitigt. Das Team muss direkt mit den Kunden sprechen dürfen, um deren Probleme zu verstehen, und muss die Fähigkeit besitzen, daraus passende Anforderungen abzuleiten. Mit kreativer Leadership sind Optimizing-Teams möglich.

• Strengthening: Diese Zone befasst sich mit der Interaktion von Teams untereinander. Teams interessieren sich nicht mehr nur für den eigenen Produkterfolg, sondern optimieren für die größeren Zusammenhänge im Unternehmen und die Gesamtwertschöpfung. Diese Struktur erfordert oft Integrale Leadership, um erfolgreich zu sein.

Das Agile Fluency Model™ wird häufig genutzt, um eine Vision oder einen Nordstern für die Organisationsentwicklung zu vereinbaren.

Die Aussage ist Richtig.

Beide Teile der Aussage werden in den Quellen explizit bestätigt:

1. Der Nordstern ist ein wichtiges, richtungsweisendes Instrument für Leadership. Der Nordstern ist ein wichtiges Instrument für Leadership. Er hilft dabei, die Richtung für kontinuierliche Verbesserung klarzumachen und Alignment herzustellen (dafür zu sorgen, dass bei den Verbesserungsbemühungen an einem Strang gezogen wird). Er dient als Navigationshilfe bei Verbesserungsprozessen.

2. Es reicht jedoch nicht nur aus, den Nordstern zu definieren. Das Arbeiten mit ihm bedeutet eine erhebliche Verhaltensänderung für alle Beteiligten, welche sich nur durch kontinuierliche Führungsarbeit über einen langen Zeitraum herstellen lässt.

   • Es reicht bei Weitem nicht aus, den Nordstern »nur« zu definieren; er braucht Leadership.

   • Das Arbeiten mit dem Nordstern bedeutet eine erhebliche Verhaltensänderung für alle Beteiligten.

   • Diese Verhaltensänderung lässt sich nur durch kontinuierliche Führungsarbeit über einen langen Zeitraum herstellen. Nachhaltige Verhaltensänderungen benötigen über einen langen Zeitraum viel Aufmerksamkeit auf die neuen Konversationen.

Die Zuordnung in Ihrer Abfrage ist fehlerhaft. Die Eigenschaften eines guten Nordsterns und ihre Beschreibungen sind in den Quellen klar definiert.

Hier ist die korrekte Zuordnung:

Erläuterungen zu den Kerneigenschaften:

• Prozess vs. Ergebnisziel: Die Fokussierung auf Prozesseigenschaften (wie Single Piece Flow bei Toyota) ist wichtig, da Ergebnisziele zu wenig Orientierung für Verbesserungsmaßnahmen bieten und oft zu Überlastung führen.

• Utopie: Die Idealisiertheit und Unerreichbarkeit des Nordsterns ist beabsichtigt. Er dient lediglich als Richtungsvorgabe (Navigationshilfe), nicht als fixiertes Endziel.

• Selektion und Messbarkeit: Der Nordstern muss klar genug sein, um zu entscheiden, ob eine Verbesserung sinnvoll ist (Selektion), und messbar, um festzustellen, ob man sich dem Idealzustand genähert hat (Messbarkeit).

Basierend auf den vorliegenden Quellen sind die folgenden Aussagen in Bezug auf Organisationsstrukturen und Leadership zutreffend:

Zutreffende Aussagen

1. Wenn es innerhalb einer Organisation einzeln reifere Leader gibt, können diese ihren Anteil der Organisation weiterentwickeln.

   • Begründung: Obwohl die vorherrschende Leadership die Entwicklung einer Organisation begrenzt, ist es möglich, dass einzelne reifere Leader ihren Anteil der Organisation weiterentwickeln. Allerdings hält dieser Zustand nur dann dauerhaft an, wenn es gelingt, auch die vorherrschende Leadership zu ändern, da diese ansonsten die Organisation früher oder später wieder zurückentwickeln wird.

2. Das Topmanagement ist vorherrschend und prägend in Bezug auf Leadership.

   • Begründung: Die Leadership-Entwicklung einer Organisation wird durch die ausgeübte Leadership der einflussreichsten Personen begrenzt. Normalerweise wird die Leadership des Topmanagements vorherrschend und prägend für das Unternehmen sein.

3. Die Persönlichkeitsentwicklung eines Leaders hat Einfluss darauf, wie gut er mit einer bestimmten Organisationsstruktur umgehen kann.

   • Begründung: Die Persönlichkeitsentwicklung eines Leaders (z. B. auf den Stufen egozentrisch, reaktiv, kreativ, integral oder unitive) beschränkt seine Leadership-Effektivität. Dementsprechend kann ein Leader je nach seiner Persönlichkeitsentwicklung mehr oder weniger gut mit einer bestimmten Organisationsstruktur und der zugehörigen Unternehmenskultur umgehen.

Nicht zutreffende Aussagen

Die folgenden Aussagen sind nach den Quellen nicht zutreffend:

• Eine Organisation steht immer auf derselben Stufe der Persönlichkeitsentwicklung.

  • Begründung: Die Leadership-Reife aller Leader ist nicht gleich. Es wird betont, dass nicht alle Leader einer Organisation auf derselben Stufe der Persönlichkeitsentwicklung stehen.

• Das Leadership des Topmanagements hat keinen Einfluss auf die Organisation.

  • Begründung: Das Leadership des Topmanagements ist vorherrschend und prägend für das Unternehmen. Die Quellen diskutieren ausführlich, wie die Leadership-Reife die Organisationsstruktur und -kultur beeinflusst und begrenzt.

Das Modell der Rückwärtsplanung (Reverse Planning) ist eine Methode zur gezielten Beeinflussung der Unternehmenskultur [10: 107, 19: 230].

Die Unternehmenskultur ergibt sich aus kollektiven Glaubenssätzen, die nicht direkt geändert werden können [10: 104]. Stattdessen nutzt die Rückwärtsplanung den Zyklus, in dem Glaubenssätze zu Verhalten führen, das Erfahrungen erzeugt, die wiederum die Glaubenssätze bestätigen [10: 104, 19: 240].

Um eine Kulturveränderung zu initiieren, beginnen Sie beim gewünschten Ergebnis (Glaubenssatz) und planen rückwärts bis zur konkreten Intervention (Strukturen) [10: 107].

Die korrekte Reihenfolge der Schritte lautet:

1. Welche Glaubenssätze wollen wir ändern? (Festlegung des gewünschten kollektiven Glaubenssatzes)

2. Welche neuen Erfahrungen müssen wir dafür machen? (Antizipieren, welche Erfahrungen den gewünschten Glaubenssatz befördern [10: 107])

3. Wie müssen wir dazu unser Verhalten ändern? (Definieren des Verhaltens, das die Soll-Erfahrungen erzeugt)

4. Welche Strukturen helfen uns bei dieser Verhaltensänderung? (Festlegen der Dialoge und Strukturen, die das neue Verhalten bewirken können [10: 107])

Erläuterung der Logik:

Der letzte Schritt der Planung (Schritt 4) ist die gezielte Intervention: Es werden Strukturen und Dialoge installiert, die das neue Verhalten auslösen [10: 108]. Dieses geänderte Verhalten (Schritt 3) führt dann zu den neuen Erfahrungen (Schritt 2). Die neuen Erfahrungen wiederum helfen dabei, die alten, einschränkenden Glaubenssätze zu überschreiben und somit die Kultur zu verändern (Schritt 1) [10: 104, 107, 108].

Wenn die Glaubenssätze sich wie gewünscht verändert haben, können die temporär eingeführten Strukturen aufgeweicht oder abgeschafft werden, da die neuen Glaubenssätze dann bereits das gewünschte Verhalten erzeugen [10: 108].

In Command & Control-Strukturen führt das Feedback nicht zu gemeinsamen Lernen, da es nur aus Sicht des Vorgesetzten geschieht. Der Fokus solcher Strukturen liegt auf Compliance/Regeltreue, was aus Sicht des Mitarbeiters eine ängstliche Haltung gegenüber negativem Feedback erzeugt.

Erläuterung der Zusammenhänge:

1. Sicht des Vorgesetzten: Klassische Command & Control-Strukturen nutzen managerbasierte Feedbackschleifen. Das Feedback geschieht verzögert und nur aus Sicht des Vorgesetzten. Der Mitarbeiter lernt dadurch allenfalls durch Ausprobieren, was der Vorgesetzte für akzeptabel hält. Der Vorgesetzte lernt dabei allerdings nicht, was für die Arbeit des Mitarbeiters notwendig wäre.

2. Fokus auf Compliance/Regeltreue: Da das Feedback nicht zu besseren Lösungen führt, sondern lediglich zu Compliance, liegt der Fokus darauf, dass der Mitarbeiter die Erwartungen erfüllt.

3. Ängstliche Haltung: Dieser Fokus auf Compliance erzeugt bei den Mitarbeitern regelmäßig Angst davor, Dinge zu tun, die negatives Feedback nach sich ziehen könnten. Mitarbeiter neigen dazu, vorher um Erlaubnis zu fragen, um Fehler zu vermeiden. Dieses Verhalten ist ökonomisch schädlich, da Wartezeiten entstehen und die Autonomie beschnitten wird, was sich negativ auf Motivation und Ergebnis auswirkt.

• Management by Objectives kann als ein hierarchisches Zielsystem angesehen werden.

• Das Befriedigen von Kundenbedürfnissen steht im Vordergrund.

• Bei MbOs besteht die Wichtigkeit darin, dass Ziele klar definiert sind und so kein “mikromanagen” geschieht.

Hier eine detaillierte Begründung, warum diese Aussagen zutreffen und warum die anderen Aussagen nicht zutreffen:

Zutreffende Aussagen

1. Management by Objectives kann als ein hierarchisches Zielsystem angesehen werden. Management by Objectives (MbO) gehört zu den verbreiteten hierarchischen Zielsystemen, neben Objectives and Key Results (OKR) und Hoshin Kanri. MbO ist durchaus ein hierarchisches Zielsystem.

2. Das Befriedigen von Kundenbedürfnissen steht im Vordergrund. Nach Peter Drucker, der MbO 1954 beschrieb, ist es die Aufgabe von Unternehmen, Kundenbedürfnisse zu befriedigen (»to create a customer«). Dies entspricht der ursprünglichen Intention des MbO-Systems.

3. Bei MbOs besteht die Wichtigkeit darin, dass Ziele klar definiert sind und so kein “mikromanagen” geschieht. Druckers Intention mit MbO war es, dezentrale Entscheidungen zu ermöglichen. Seine Idee war, dass wenn das Ziel (Objective) klar ist, nicht mehr mikrogemanagt werden muss. Stattdessen soll die jeweilige Einheit dezentral entscheiden können, wie das Ziel am besten erreicht wird.

Nicht zutreffende Aussagen

1. Die Maximierung von Gewinnen steht im Vordergrund. Diese Aussage trifft nicht zu. Nach Drucker ist die Aufgabe von Unternehmen, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und nicht, Gewinne zu maximieren. Umsatz und Gewinn sind lediglich Indikatoren dafür, dass Unternehmen erfolgreich Kundenbedürfnisse erfüllen, und eine Voraussetzung dafür, dies auch in Zukunft tun zu können. Folgerichtig sollte es nach Drucker keine finanziellen Ziele wie Umsatz, Gewinn oder Rendite geben.

2. Für MbO soll die Organisation eines Unternehmens möglichst so gestaltet sein, dass viele Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Einheiten bestehen. Diese Aussage ist falsch. Damit dezentrale Entscheidungen effizient getroffen werden können, muss die Organisation so gestaltet sein, dass möglichst wenig Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Einheiten bestehen. Drucker sah die in vielen Unternehmen anzutreffende Organisation nach funktionalen Silos (wie Marketing, Vertrieb, Engineering) explizit nicht als geeignet für MbO an, da diese viele Abhängigkeiten mit sich bringen. Die Forderung nach wenigen Abhängigkeiten hatten auch Vertreter der Agilität 50 Jahre später, als sie Teamautonomie forderten

Die Aussage ist Richtig.

Die Quellen bestätigen beide Teile der Aussage im Kontext des Übergangs zu agilen Strukturen:

1. Klassische Command & Control-Strukturen schaffen Feedbackschleifen

Klassische Command & Control-Strukturen schaffen Feedbackschleifen, wobei der Vorgesetzte diese herstellt. Wenn ein Mitarbeiter ein inakzeptables Verhalten zeigt, erhält er vom Vorgesetzten entsprechendes Feedback und kann daraufhin sein Verhalten anpassen.

2. Manager sollten nicht ersatzlos abgeschafft werden

Genau das erklärt auch, warum es in der Regel nicht besonders pfiffig ist, auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen einfach die Manager ersatzlos abzuschaffen. Tut man dies, eliminiert man auch die Feedbackschleifen, welche es den Mitarbeitern ermöglichen, herauszufinden, was als akzeptables oder inakzeptables Verhalten gilt.

Kontext zu managerbasierten Feedbackschleifen

Obwohl diese Feedbackschleifen existieren und eine regulierende Funktion haben, bringen sie in einer Command & Control-Kultur eine Reihe von Problemen mit sich, die Agilität behindern, weshalb sie ersetzt werden müssen:

• Verzögertes Lernen: Da ein Vorgesetzter Feedback an mehrere Mitarbeiter geben muss und oft überlastet ist, erfolgt das Feedback verzögert, was das Lernen verlangsamt.

• Fokus auf Compliance: In einer C&C-Kultur führt das Feedback nicht zu gemeinsamem Lernen, sondern fördert lediglich die Compliance (Gehorsam/Befolgung) des Mitarbeiters.

• Angst und Autonomie: Dieser Fokus auf Compliance kann bei Mitarbeitern Angst davor erzeugen, Dinge zu tun, die negatives Feedback nach sich ziehen könnten, was dazu führt, dass sie vorher um Erlaubnis fragen und dadurch die Autonomie der Teams beschnitten wird.

• Keine verlässliche Arbeitsumgebung: Das Verhalten der Feedbackschleife hängt stark von der Person des Vorgesetzten ab (der eine ist streng, der andere nachsichtig), was zu keiner verlässlichen Arbeitsumgebung für die Mitarbeiter führt.

Die wesentliche Führungsaufgabe in der agilen Welt besteht darin, kurze Feedbackschleifen, die die Endkunden enthalten, zu etablieren. Solche adaptiven Feedbackzyklen helfen dabei, nützliches von schädlichem Verhalten zu unterscheiden, wodurch weniger Manager benötigt werden, die den Mitarbeitern sagen, was sie tun oder lassen sollen.

Die Aussage ist Richtig.

Das Konzept des Nordsterns (Nordstern-Ansatz) ist darauf ausgerichtet, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu unterstützen und effektiver zu gestalten.

Dafür gelten folgende Punkte:

• Richtung und Navigation: Das Konzept des Nordsterns kann den kontinuierlichen Verbesserungsprozess effektiver gestalten, indem er den Verbesserungsbemühungen eine Richtung gibt. Er dient explizit als Navigationshilfe bei Verbesserungsprozessen.

• Alignment (Ausrichtung): Der Nordstern sorgt dafür, dass bei den Verbesserungsbemühungen an einem Strang gezogen wird (Alignment). Er ist ein wichtiges Instrument für Leadership, um Alignment herzustellen.

• Klarheit: Die Orientierung durch den Nordstern soll so stark sein, dass nicht mehr gefragt wird, ob eine Verbesserungsmaßnahme umgesetzt werden kann. Stattdessen schafft der Nordstern Klarheit darüber, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden müssen.

• Fähigkeitsaufbau: Der Nordstern beschreibt meist utopische, ideale Organisationsprinzipien und gibt damit eine kraftvolle Orientierung zur Ausrichtung der kleinschrittigen Organisationsentwicklung. Er adressiert den Aufbau von Fähigkeiten im Unternehmen.

Ein guter Nordstern sollte stabil und langfristig sein und sich auf Prozesseigenschaften (z. B. Single Piece Flow) und nicht auf Ergebnisziele (z. B. eine bestimmte Produktionsmenge) beziehen, da Ergebnisziele zu wenig Orientierung für Verbesserungsmaßnahmen bieten.

Die Soziokratie stellt einen Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung dar. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, dass doppelt verkettete Kreise entstehen, zwischen denen Abhängigkeit besteht.

Hier die relevanten Details aus den Quellen:

• Soziokratie ist ein Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung.

• Die Grundidee der Soziokratie besteht darin, die Organisation aus doppelt verketteten Kreisen zu gestalten.

• Ein Kreis kann dabei Teams, Filialen, Abteilungen oder Task-Forces umfassen und hat jeweils einen eigenen Wirkbereich.

• Die Verbindung der Kreise wird über doppelte Verkettung hergestellt. Dies geschieht, wenn eine Abhängigkeit zwischen zwei Kreisen existiert. In diesem Fall entsendet jeder Kreis einen Repräsentanten in den jeweils anderen Kreis, um dort die Bedürfnisse und Interessen seines Kreises zu vertreten und mitzuentscheiden

Partizipative Ansätze legen Wert darauf, dass die Beteiligten (z. B. Mitarbeiter oder Teammitglieder) in Entscheidungsprozesse und Gestaltungsprozesse einbezogen werden.

Basierend auf den vorliegenden Quellen treffen die folgenden Aussagen auf das hierarchische Zielsystem Hoshin Kanri zu:

1. Das Anpassen und Kontrollieren von Zielen erfolgt bei diesem System nach horizontalen und vertikalen Abstimmungsprozessen.

2. Hoshin Kanri ist eng mit dem Total Quality Management verbunden.

3. Jahresziele streben nach dem Aufbau und der Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten.

Hier die detaillierte Begründung zu jeder Aussage:

Zutreffende Aussagen (Richtig)

1. Das Anpassen und Kontrollieren von Zielen erfolgt bei diesem System nach horizontalen und vertikalen Abstimmungsprozessen. Hoshin Kanri definiert vertikale und horizontale Abstimmungsprozesse für die Planung und die Kontrolle/Anpassung der Ziele.

   • Die vertikale Abstimmung dient dazu, die Firmenziele schrittweise in Ziele für Abteilungen, Teams und Mitarbeiter herunterzubrechen.

   • Die horizontale Abstimmung behandelt, wie Organisationseinheiten einer Ebene (z. B. Abteilungen) zusammenarbeiten müssen, um die übergeordneten Ziele zu erreichen.

2. Hoshin Kanri ist eng mit dem Total Quality Management verbunden. Hoshin Kanri (auch bekannt als Management by Policy, MbP) stammt aus Japan und ist eng mit dem Total Quality Management (TQM) verbunden.

3. Jahresziele streben nach dem Aufbau und der Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten. Aufgrund der Einbettung in TQM und der langfristigen Ausrichtung liegt der Fokus der Ziele nicht auf kurzfristigen Profiten, sondern darauf, dass Unternehmensfähigkeiten aufgebaut und verbessert werden (oft durch Prozessoptimierung). Die Ziele sollen erreicht werden, indem das Unternehmen nachhaltig leistungsfähiger wird, nicht durch einmalige Kraftanstrengungen.

Nicht zutreffende Aussage (Falsch)

• Die Vorgehensweise nach diesem System erfolgt zunächst in der Definition von Jahreszielen und anschließend werden daraus Durchbruchziele abgeleitet. Diese Aussage ist falsch, da die Prioritäten umgekehrt sind. Hoshin Kanri beginnt mit einem kundenorientierten Masterplan für Durchbruchziele (der auf fünf bis zehn Jahre abzielt). Für diese Durchbruchziele werden dann Jahresziele definiert, die anschließend weiter verfeinert werden.

Die Zuordnung der Dimensionen, in denen sich Führung in agilen Organisationen von klassischer Führung unterscheidet, ist korrekt:

Details aus den Quellen:

1. Differenzierung von Führungsverantwortung Klassisch hierarchische Unternehmen bündeln Führungsaufgaben in der Position des Vorgesetzten. Agile Organisationen hingegen tendieren dazu, Führungsaufgaben zu differenzieren und breiter zu verteilen. Diese Differenzierung hilft dabei, für jede Führungsaufgabe die geeigneten Orte und Mechanismen zu finden.

Häufig differenzierte Führungsaufgaben sind beispielsweise:

• Klarstellen, was für das Unternehmen wichtig ist (Strategie, Produktvision; im Scrum: Product Owner).

• Unterstützung von Teams und Individuen, damit diese ihr Potenzial entfalten können (Coaching, Mentoring; im Scrum: Scrum Master).

• Organisation der Arbeit (Planung und Durchführung; von selbstorganisierten Teams übernommen).

• Arbeiten am System (Prozessverbesserung, Rollendefinition; oft von Scrum Master, Agile Coaches oder dedizierten Führungskräften übernommen).

• Skills sicherstellen (z. B. durch Skill-Manager).

2. Temporäre Rollen Agile Organisationen bevorzugen temporäre Rollen gegenüber fixen Positionen. Dies macht das Unternehmen flexibler, da Rolleninhaber bei geändertem Bedarf leicht ersetzt werden können oder ihre Rolle für eine andere dringende Aufgabe abgeben können.

• Ein Beispiel ist der konsultative Einzelentscheider (Advice-Prozess), der nur für eine bestimmte Entscheidung verantwortlich ist.

• Rollen können feingranularer definiert werden als fixe Positionen, was eine schrittweise Dezentralisierung von Entscheidungen ermöglicht. Dies führt tendenziell zu besseren Entscheidungen, da diese näher an den Betroffenen gefällt werden.

Die korrekte Zuordnung der vier Eigenschaften für gute Ziele im Sinne der Kreativen Führung (Creative Leadership), wie sie von Christopher Avery beschrieben werden, lautet wie folgt:

Diese vier Eigenschaften charakterisieren gute Ziele und entstehen nicht durch die Ziele allein, sondern erst im Zusammenspiel mit der geeigneten Führung.

Detaillierte Erklärungen basierend auf den Quellen:

• Clarify Intention: Die Ziele müssen klarmachen, was warum erreicht werden soll. Klare Ziele entstehen durch einen kontinuierlichen Dialog, in dem immer wieder ausgehandelt wird, was zu welchem "Preis" erreichbar wäre und was man bereit ist, für das Ziel zu opfern.

• Focus Attention: Die Ziele müssen geeignet sein, um die Aufmerksamkeit zu fokussieren. Wenige klare Ziele, die einen nennenswerten Unterschied zum Status quo bedeuten, schaffen diesen Fokus.

• Remove Obligation: Die Ziele müssen Handeln aus Verantwortung befördern und sollen nicht zum Handeln aus Verpflichtung (Müssen) führen. Wenn Beteiligte das Gefühl haben, das Ziel erreichen zu müssen, handeln sie aus Verpflichtung, was ihr volles kreatives Potenzial einschränkt.

• Generate Energy: Die Ziele sollen Energie erzeugen, sodass die Beteiligten den Wunsch verspüren, die Ziele zu erreichen. Dies geschieht, wenn die Ziele herausfordernd sind, aber erreichbar erscheinen. Handeln aus Verantwortung generiert diese Energie langfristig.

Das kontinuierliche Arbeiten am System erhöht die Leistungsfähigkeit von Unternehmen und stellt so einen wesentlichen Stellhebel in der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens dar.

Erläuterung:

• Kontinuierliches Arbeiten am System: Dieses Konzept beinhaltet die Optimierung des Unternehmenssystems, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfalten und einbringen können. Diese Tätigkeit verändert das Unternehmen nachhaltig.

• Leistungsfähigkeit: Kontinuierliches Arbeiten am System macht das Unternehmen immer leistungsfähiger.

• Zukunftsfähigkeit: Indem das Unternehmen durch die Arbeit am System nachhaltig verändert wird, wird ein wesentlicher Hebel für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens genutzt. Die meisten Führungskräfte arbeiten fast ausschließlich im System und vernachlässigen dadurch diesen Hebel

Feedbackschleifen sollen Mitarbeitern dabei helfen, die Effektivität ihrer Arbeit besser einschätzen zu können. In der Regel gilt die Faustformel: Je umfassender die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette, desto höher die Effektivität.

Wenn Feedbackschleifen erfolgreich wirken, zieht das einen reduzierten Gebrauch von Managern nach sich.

Begründung:

• Feedbackschleifen... Effekte / Wirkung: Feedbackschleifen sollen allen Mitarbeitern dabei helfen, die Effekte ihrer Handlungen zu sehen. Allgemein hilft Feedback, die Wirkung des eigenen Verhaltens bzw. der eigenen Aktionen mit der beabsichtigten Wirkung abzugleichen.

• Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette: Als Richtlinie gilt, dass Feedbackschleifen dann am effektivsten sind, wenn sie die gesamte Wertschöpfung inklusive Endkunden umfassen.

• Gebrauch von Managern: Wenn Feedbackschleifen erfolgreich wirken und nützliches von schädlichem Verhalten unterschieden werden kann, brauchen wir weniger Manager, die ihren Mitarbeitern sagen, was sie tun und lassen sollen

Die notwendigen Schritte, um einen eigenen Nordstern zu finden, müssen in der folgenden Reihenfolge durchgeführt werden:

1. Geltungsbereich definieren

2. Produkt/Service klären

3. Nordstern definieren

Diese drei Schritte bilden "Der Weg zum eigenen Nordstern".

Erläuterung der Schritte:

1. Geltungsbereich definieren (Schritt 1) Zuerst muss geklärt werden, für welchen Bereich der Nordstern gelten soll. Dieser Bereich kann das gesamte Unternehmen, einen Geschäftsbereich, eine Abteilung oder ein Team umfassen. Die höchste unterstützende Führungskraft definiert, wie groß dieser Geltungsbereich maximal sein kann.

2. Produkt/Service klären (Schritt 2) Im zweiten Schritt muss Klarheit darüber geschaffen werden, was genau das hergestellte Produkt bzw. der angebotene Service ist. Das Produkt oder der Service sollte dabei so spezifisch definiert werden, dass es sich möglichst vom Wettbewerb unterscheidet.

3. Nordstern definieren (Schritt 3) Sobald Klarheit über das Produkt/den Service besteht, kann man sich mit den internen Prozessen und Strukturen beschäftigen. Dabei sucht man nach einem unerreichbaren Idealzustand (Nordstern), der angibt, wie diese Prozesse und Strukturen aussehen müssten, um das Produkt bzw. den Service perfekt herstellen oder erbringen zu können.

Die Aussage ist Richtig.

Die Quellen unterstützen die Ansicht, dass Unternehmen als soziale Systeme betrachtet werden sollten, da die Metaphern der Maschine und des Organismus nicht ausreichend sind, um das menschliche Verhalten und die Komplexität der Organisation zu erfassen.

Hier sind die Belege aus den Quellen:

1. Unternehmen als Maschinen oder Organismen greifen zu kurz:

   • Die Metapher des Unternehmens als Maschine ist veraltet und funktioniert nicht mehr, da die Leistungsfähigkeit moderner Unternehmen stark von menschlichen Faktoren wie natürlicher Intelligenz und Emotionen abhängt. Im deterministischen Modell (Maschine) handeln weder die Einzelteile noch das Ganze zielgerichtet.

   • Die Metapher des Unternehmens als Organismus reicht ebenfalls zu kurz, da sie die sozialen Aspekte von Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt. Während im Organismus-Modell das Unternehmen als Ganzes ein eigenes Ziel hat, verfolgen die Bestandteile von Organismen keine eigenen Ziele.

2. Unternehmen als soziale Systeme:

   • Der Organisationstheoretiker Russel Ackoff plädiert dafür, Unternehmen als soziale Systeme zu verstehen.

   • Durch diese Sichtweise wird anerkannt, dass nicht nur das Unternehmen zielgerichtet handelt, sondern auch seine Einzelteile (die im Unternehmen arbeitenden Menschen).

   • Dies erklärt, warum es anspruchsvoll ist, Unternehmen eine neue Richtung zu geben: Es reicht nicht aus, der Organisation nur ein neues Ziel und eine passende Struktur zu geben; die Menschen müssen als einzelne Akteure ernst genommen werden. Die Unternehmensziele können nur dann effektiv erreicht werden, wenn die Ziele der Menschen im Unternehmen ausreichend mit dem Unternehmensziel harmonisiert sind.

Das Organisationsprinzip nach BetaCodex sieht vor, dass die Teams, die den Wert für den Endkunden schaffen, in den Vordergrund gestellt werden. Diese Einheiten liegen nach dem BetaCodex in der Peripherie.

Ein Unternehmen wird nach diesem Modell metaphorisch aus Peripheriezellen aufgebaut, welche jeweils ein eigenes Marktsegment bedienen.

Die Peripheriezellen sind die Einheiten, die Wert für die Endkunden schaffen. Obwohl der Name "Peripherie" anderes vermuten lässt, liegt in diesem Modell die eigentliche Macht im Unternehmen in der Peripherie. Die Peripheriezellen sollen dabei möglichst autonom arbeiten. Neben den Peripheriezellen können auch Zentrumszellen ausgebildet werden, welche jedoch keine Vorgaben machen, sondern die Bedürfnisse der Peripheriezellen als interne Dienstleistung befriedigen.

Die folgenden Aussagen treffen auf die Vorteile des Arbeitens in Führungsteams zu:

• Schrittweise Anpassung und Überprüfung der passenden Führungsorganisation

• Weniger Probleme bei der Interaktion zwischen den Führungskräften

• Vorleben der Erwartungen an Mitarbeiter

• Organisatorische Dysfunktionen werden reduziert

Hier finden Sie die Begründungen basierend auf den Quellen, wobei Führungsteams als effektiver Ansatz dienen, um von der bestehenden Hierarchie ausgehend nach besseren Lösungen zu suchen.

Zutreffende Aussagen

Schrittweise Anpassung und Überprüfung der passenden Führungsorganisation Echte Führungsteams erlauben es, schrittweise herauszufinden, ob und wie das Unternehmen auch in Zukunft von der Hierarchie profitieren kann. Durch die Teamarbeit wird die Hierarchie bereits flexibler.

Weniger Probleme bei der Interaktion zwischen den Führungskräften Ein Vorteil von Führungsteams ist, dass es weniger Probleme in der Interaktion zwischen den Führungskräften gibt; stattdessen entstehen Synergieeffekte. Führungskräfte, die im Team arbeiten, reduzieren die Zwischenraumprobleme (»in between«) zwischen den Führungskräften und den von ihnen verantworteten Organisationseinheiten.

Vorleben der Erwartungen an Mitarbeiter Führungsteams leben das vor, was sie von den Mitarbeitern erwarten. Wenn die Führungskräfte Teamarbeit und Kooperation selbst vorleben, erhält der Wunsch an die Mitarbeiter, kooperativ zu sein, deutlich mehr Gewicht und Authentizität. Die meisten Unternehmen wünschen sich von ihren Mitarbeitern, dass sie kooperieren und im Team arbeiten.

Organisatorische Dysfunktionen werden reduziert Ein Vorteil von Führungsteams ist, dass organisatorische Dysfunktionen reduziert werden. Führungsteams, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, können lokale Suboptimierungen vermeiden und haben dadurch die Chance, die Gesamtleistung zu optimieren, indem sie die Interaktionen der einzelnen Abteilungen und Teams optimieren.

Nicht zutreffende Aussage

Alleiniges Erreichen der Firmenziele Diese Aussage ist falsch. Das Ziel ist es, die übergeordneten Geschäftsziele gemeinsam zu erreichen. Führungsteams müssen ein gemeinsames Ziel verfolgen und die gegenseitige Abhängigkeit spüren, da keine Abteilung das Firmenziel alleine erreichen kann. Die Führungskräfte müssen das kooperative Arbeiten vorleben, damit Kooperation (Miteinander) anstelle von Konkurrenz (Gegeneinander) entsteht.

Die Unternehmenskultur ergibt sich zu einem wesentlichen Teil aus Führungsarbeit im Unternehmen.

Die Unternehmenskultur ist zu einem wesentlichen Teil das Ergebnis der Führungsarbeit im Unternehmen.

Die Führungskultur definiert dabei die Unternehmenskultur. Wenn Führungskräfte Teamarbeit und Kooperation selbst vorleben, erhält der Wunsch an die Mitarbeiter, kooperativ zu sein, deutlich mehr Gewicht und Authentizität.

Generell wird die Kultur eines Unternehmens auch durch das geprägt, was wir im Unternehmen (fast) immer und (fast) nie tun. Die Kultur wird täglich durch das beeinflusst, was wir tun, nicht tun oder dulden.

Das explizite Wissen lässt sich in Fakten, Daten, Methoden, etc. ausdrücken. Es ist dadurch leicht transportierbar, indem es zum Beispiel aufgeschrieben oder auch mündlich erklärt wird.

Dem gegenüber steht das implizite Wissen, welches Erfahrungswissen ist, mit unserer Intuition zu tun hat und nicht einfach erklärt werden kann. Der größere Teil unseres Wissens ist implizit.

Die Aussage ist Falsch.

Mitarbeiter mit engem Kundenkontakt bauen laut den Quellen implizites Wissen über die Kundenbedürfnisse auf.

Konkret besagen die Quellen, dass Mitarbeiter, die engen Kundenkontakt haben (wie beispielsweise aus dem Vertrieb oder Kundenservice), implizites Wissen über die Kundenbedürfnisse aufbauen. Dieses implizite Wissen kann dann durch Rotation dieser Mitarbeiter in andere Unternehmensbereiche transportiert oder in explizites Wissen umgewandelt werden.

Allerdings gibt es im Bereich der Kundenbedürfnisse auch explizites Wissen, beispielsweise wenn Kunden den Kundenservice anrufen und sich über eine zu lange Bearbeitungsdauer ihres Falls beschweren.

Das implizite Wissen ist unser Wissen, wie wir Dinge tun müssen, das aber nicht erklären können.

Es wird vom impliziten Wissen (oder Erfahrungswissen) gesprochen, welches mit unserer Intuition zu tun hat.

Erläuterung:

Der größere Anteil unseres Wissens ist das implizite Wissen: Wir wissen, wie wir bestimmte Dinge tun müssen, können das aber nicht erklären. Dieses implizite Wissen wird auch als Erfahrungswissen bezeichnet und hat mit unserer Intuition zu tun. Demgegenüber steht das explizite Wissen, welches sich in Fakten, Daten oder Methoden ausdrücken und leicht transportieren lässt.

Das produktbezogene Lernen mit Scrum setzt die vier Arten der Wissensumwandlung (nach dem SECI-Modell) um, wobei der Fokus auf dem Produkt und den Kundenbedürfnissen liegt.

Die korrekte Zuordnung lautet:

Ihre Vorschläge im Detail:

• Sozialisierung: Ist das Arbeiten mit Kunden, nicht "Arbeiten im Team" (dies ist eher der Kontext für prozessbezogenes Lernen).

• Internalisierung: Ist nicht primär "Produktentwicklung" (diese ist Externalisierung) oder das gesamte "Sprint-Review" (dies beinhaltet Kombination). Internalisierung im Produktkontext erfolgt, wenn das Feedback zum Produkt in die Produktvision und Strategie integriert und das Product Backlog angepasst wird.

• Externalisierung: Ist die Produktentwicklung, da Produkte und Services als geronnenes Wissen betrachtet werden. "Arbeiten mit Kunden" ist Sozialisierung.

• Kombination: Ist korrekt die Sprint-Planung und das Sprint-Review.

Richtig.

Begründung:

Die Übertragung von implizitem Wissen von einer Person auf eine andere, während dieses Wissen angewendet wird, wird als Sozialisierung bezeichnet.

• Implizites Wissen überträgt sich direkt in implizites Wissen: Wenn andere Menschen dabei sind, wenn wir implizites Wissen anwenden und möglichst intensiv integriert werden, überträgt sich das implizite Wissen direkt in implizites Wissen anderer Menschen.

• Definition der Sozialisierung: Sozialisierung ist eine der vier Formen der Wissensumwandlung im SECI-Modell, bei der implizites Wissen in implizites Wissen umgewandelt wird.

• Anwendungsbeispiele: Die Mitarbeiterrotation – beispielsweise die Integration von Mitarbeitern des Kundenservice in das Entwicklungsteam – ist eine effektive Methode zur Sozialisierung. Auch das Pairing (z. B. Pair Programming), bei dem ein Experte und ein Novize gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten, überträgt viel implizites Wissen.

• Hintergrund: Dies funktioniert, weil implizites Wissen in der Regel nicht ohne Weiteres explizit gemacht (erklärt oder aufgeschrieben) werden kann, aber angewendet werden kann, wenn es gebraucht wird.

Es wird grundsätzlich zwischen zwei Hauptarten von Wissen unterschieden, wie es von Karl Polanyi und Amartya Sen beschrieben wird:

1. Explizites Wissen: Dies ist Wissen, das sich in Fakten, Daten, Methoden usw. ausdrücken lässt. Es ist leicht transportierbar, indem es beispielsweise aufgeschrieben oder mündlich erklärt wird. Wenn zum Beispiel ein Kochrezept auswendig gelernt wird, findet Lernen auf der Ebene des expliziten Wissens statt.

2. Implizites Wissen: Dies ist der größere Anteil unseres Wissens. Es wird auch als Erfahrungswissen bezeichnet und hat mit unserer Intuition zu tun. Es ist unser Wissen darüber, wie wir Dinge tun müssen, das wir aber nicht erklären können. Polanyi drückt dies so aus: "We can know more than what we can tell".

Die vier relevanten Wissensbereiche für das Unternehmenslernen unterscheiden sich im Fokus und lassen sich wie folgt korrekt zuordnen:

Detaillierte Erläuterung der Wissensbereiche:

Die vier Wissensbereiche sind für das Unternehmenslernen relevant und lassen sich anhand des agilen Kernzyklus darstellen.

1. Kunden (Zielgruppe): Das Unternehmen muss wissen, wer seine Kunden sind und sie als Zielgruppe ansehen. Es muss Fragen zu ihrer Größe, der Ansprache und ihrer finanziellen Situation beantworten können.

2. Kundenbedürfnisse: Dies sind die Bedürfnisse, die das Unternehmen befriedigen möchte. Kunden antworten auf Fragen zu ihren Bedürfnissen meist mit Anforderungen, was darauf hindeutet, dass es sich hier oft um implizites Wissen handelt, das explizit gemacht werden muss (z. B. durch Interviews oder Beobachtungen).

3. Produkte und Services: Diese enthalten Wissen darüber, wie die Kundenbedürfnisse befriedigt werden können, und werden daher als geronnenes Wissen betrachtet. Die Kundenbedürfnisse werden hierdurch gestillt bzw. befriedigt.

4. Arbeitsweisen: Damit sind die Methoden gemeint, mit denen Produkte entwickelt und produziert bzw. Services erbracht werden. Dazu zählen die Aufteilung in Abteilungen, die Gestaltung der Geschäftsprozesse oder Unternehmensregeln. Diese Arbeitsweisen stellen Wissen darüber dar, wie Produkte und Services effizient entwickelt, produziert und erbracht werden können.

Die Zuordnung der Techniken zur Wissensumwandlung (nach dem SECI-Modell) ist, basierend auf den Informationen in den Quellen, wie folgt zu korrigieren:

Hier sind Details zu jeder Wissensumwandlung, gestützt auf die Quellen:

1. Sozialisierung (Implizit zu Implizit):

   • Dabei wird implizites Wissen in das implizite Wissen anderer Menschen übertragen, wenn diese intensiv integriert werden, während das Wissen angewendet wird.

   • Mitarbeiterrotation ist dafür besonders effektiv. Weitere Techniken sind Pairing (z. B. Pair Programming) oder die Integration von Kunden oder Anwendern in die Entwicklung.

2. Externalisierung (Implizit zu Explizit):

   • Dabei wird implizites Wissen (z. B. Erfahrungswissen oder Intuition) in explizites Wissen umgewandelt. Dies geschieht oft durch die Überführung in Produkte, Services und Organisationsstrukturen.

   • Nützliche Techniken hierfür umfassen Storytelling, Campfires und Beobachtungen durch Externe.

3. Kombination (Explizit zu Explizit):

   • Hierbei wird explizites Wissen angereichert und verknüpft, um neues explizites Wissen zu schaffen (z. B. die Definition einer neuen Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung von Markttrends).

   • Techniken, die eine breite Partizipation ermöglichen und der agilen Gedankenwelt entsprechen, sind Open Spaces, World Café und Fishbowl.

4. Internalisierung (Explizit zu Implizit):

   • Dabei wird explizites Wissen (z. B. in einer Schulung erlernte Konzepte oder eine neue Strategie) durch Anwendung in der Praxis in implizites Wissen umgewandelt.

   • Die Einführung von Scrum in einem Unternehmen ist ein Beispiel für Internalisierung: Die Mitarbeiter verstanden erst, was agiles Arbeiten für sie und das Unternehmen bedeutet, als die ersten Scrum-Teams ihre Arbeit aufnahmen, da man Scrum nicht verstehen kann, ohne es praktiziert zu haben.

Vertikales Lernen (von oben nach unten und umgekehrt in der Hierarchie) wird durch folgende Methoden gefördert:

Zusammenfassung:

Die Methoden Temporäre Rollen (insbesondere mit Pairing) und Hierarchieübergreifende Teams fördern explizit das vertikale Lernen entlang der Hierarchie.

Bereichsübergreifende Teams und Mitarbeiterrotation sind Techniken, die das horizontale Lernen (zwischen Abteilungen/Bereichen) befördern.

Folgende Aussagen zu antifragilen Unternehmen sind zutreffend:

• In der Lage, mit Unbekanntem umzugehen.

• Dauerhafte Veränderung unter Druck.

• Stehen Zufälligkeit und Ungewissheit positiv gegenüber.

• Veränderungen, Probleme und Stress sind Chancen zur Weiterentwicklung.

(Anmerkung: Das Antifragile unterscheidet sich vom Robusten dadurch, dass es unter Schock nicht nur widersteht und gleich bleibt, sondern sich verbessert und besser wird.)

Horizontales Lernen (zwischen Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen) ist ein notwendiger Bestandteil der Wissensspirale.

Folgende der genannten Methoden tragen laut den Quellen zur Ermöglichung von horizontalem Lernen bei:

Zusammenfassend sind die zutreffenden Methoden für horizontales Lernen: Hospitation und Praktika, Bereichsübergreifende Teams, Teilnahme an fachfremden Communities of Practice und Mitarbeiterrotation.

Die Aussage ist Falsch.

Begründung (laut Quellen):

Agile Unternehmen haben meist deutlich weniger Strukturen als klassische Unternehmen. Sie verfolgen den Ansatz, Lösungen zu finden, die keine zusätzlichen, sondern idealerweise sogar weniger Strukturen benötigen.

Allerdings macht dies sie nicht per se anpassungsfähiger. Das in agilen Organisationen gelernte Wissen wird typischerweise weniger in Organisationsstrukturen externalisiert, sondern bleibt stattdessen in Form der Unternehmenskultur stärker als implizites Wissen erhalten.

Anpassungsfähigkeit (Agilität) wird dadurch erreicht, dass die Strukturen der Anpassungsfähigkeit nicht im Wege stehen und dass das Unternehmen über eine Kultur verfügt, in der wenig Strukturen nötig sind, um gemeinsames Handeln zu gewährleisten (z. B. durch viel Vertrauen und echte Verantwortung).

Die Leadership-Entwicklung in Unternehmen wird maßgeblich durch die persönliche Weiterentwicklung der Führungskräfte bestimmt und in verschiedene Stufen unterteilt. Die Reife der einflussreichsten Führungskräfte begrenzt dabei das Potenzial für Organisationslernen und Organisationsstrukturen.

Ein umfassendes Modell zur Leadership-Entwicklung, das Leadership Circle Profile®, unterscheidet fünf Entwicklungsstufen der Persönlichkeitsentwicklung, wobei die Effektivität der Führung entlang dieser Stufen zunimmt.

Stufen der Leadership-Entwicklung

Die Quellen beschreiben die folgenden fünf Entwicklungsstufen, wobei der Fokus oft auf dem Übergang von der reaktiven zur kreativen Führung liegt:

Wege zur Leadership-Entwicklung

Leadership-Entwicklung erfordert die Arbeit an den eigenen Glaubenssätzen. Außerdem sind folgende Instrumente und Ansätze relevant:

• Leadership Circle Profile®: Dieses Instrument bietet ein 360-Grad-Feedback und hilft, die eigenen Entwicklungspotenziale und limitierenden Glaubenssätze klarer zu sehen, indem es die kreativen den reaktiven Verhaltensweisen gegenüberstellt.

• Persönlichkeitsentwicklung: Das Investieren in die eigene Persönlichkeitsentwicklung macht die Führung effektiver. Die Entwicklung hilft dabei, das Maß an akzeptablem Stress zu erhöhen.

• Verantwortungsübernahme: Effektive Leadership basiert auf Selbstführung. Leader übernehmen Verantwortung für ihre Welt und handeln, weil sie wollen (Verantwortung), nicht, weil sie müssen (Verpflichtung). Das Werkzeug The Responsibility Process™ unterstützt dabei, ins verantwortungsvolle Handeln zu kommen.

• Personal Coaching: Wird Führungskräften empfohlen, um ihre Leadership-Fähigkeiten weiterzuentwickeln und sie bei der Arbeit an ihren Glaubenssätzen zu unterstützen.

Die angestrebte Unternehmensagilität erfordert zudem, dass Führung als Rolle (temporär besetzbar) und nicht als fixe Position verstanden wird, und dass Führungsaufgaben differenziert und breiter im Unternehmen verteilt werden (z. B. auf Product Owner, Scrum Master oder Skill Manager).

Gerne fasse ich zusammen, welche Aussagen zu robusten Unternehmen (Robustheit) laut den Quellen zutreffend sind:

Die Robustheit unterscheidet sich von der Antifragilität. Robuste Unternehmen widerstehen Schocks, die von außen einwirken, und behalten dabei ihre Form.

Folgende Aussagen sind auf robuste Unternehmen zutreffend:

• Widerständig gegen Schock bei Außeneinwirkung: Zutreffend. Robuste Unternehmen widerstehen Schocks, die von außen einwirken. Das Resiliente (Widerstandsfähige) widersteht Schocks und bleibt gleich.

• Notwendiges Wissen wird externalisiert, formalisiert und additiv dem Unternehmen hinzugefügt: Zutreffend. Um Robustheit zu maximieren, nutzen robuste Unternehmen Probleme, um sich gegen ähnliche Probleme in der Zukunft abzusichern, indem sie das dafür notwendige Wissen externalisieren und formalisieren (z. B. über Standard-Vorgehensweisen und Organisationsstrukturen). Das so generierte explizite Wissen wird meist additiv dem Unternehmen hinzugefügt.

• Strukturaufbau: Unternehmen wird mächtiger, aber schwerfälliger: Zutreffend. Robuste Unternehmen häufen tendenziell immer mehr Strukturen an, was sie mächtiger, aber auch schwerfälliger macht. Diese Schwerfälligkeit kann zu einem ernsten Problem werden, wenn sich die Art der Probleme ändert.

Die folgende Aussage ist auf robuste Unternehmen nicht zutreffend:

• Stehen Zufälligkeit und Ungewissheit positiv gegenüber: Nicht zutreffend. Diese Eigenschaft beschreibt antifragile Unternehmen. Robuste Unternehmen hingegen optimieren auf Robustheit. Das Antifragile wird unter Druck besser, während das Robuste gleich bleibt.

Ihre Aussage, dass Unternehmen Wissensspiralen benötigen, ist zutreffend.

Allerdings sind die Definitionen für horizontales und vertikales Lernen, wie sie in Ihrer Anfrage aufgeführt sind, vertauscht im Vergleich zu dem in den Quellen beschriebenen Modell.

Hier ist die Korrektur basierend auf den Definitionen aus den Quellen:

1. Die Notwendigkeit der Wissensspirale (Lernspirale)

Für das Unternehmenslernen ist die Wissensspirale (oder Lernspirale) erforderlich. Es ist nicht ausreichend, wenn die vier Formen der Wissensumwandlung (wie im SECI-Modell) nur zyklisch stattfinden. Das Lernen darf nicht dauerhaft auf lokale Kontexte, wie zum Beispiel ein Scrum-Team, beschränkt bleiben. Stattdessen muss das Lernen ausgeweitet werden und alle Unternehmensbereiche und -ebenen einbeziehen.

2. Die Lern-Dimensionen (Vertikal vs. Horizontal)

Die Quellen definieren die beiden erforderlichen Dimensionen für die Ausweitung des Lernens wie folgt:

Die notwendige Ausweitung des Lernens im Unternehmen erfordert in den meisten Fällen größere Änderungen an der Struktur und der Kultur, weshalb Leadership erforderlich ist, um die Lernfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

Zusammenfassende Bewertung Ihrer Aussagen:

Beide Aussagen sind Richtig.

Für das Organisationslernen (Unternehmenslernen) gelten folgende Prinzipien:

1. Lernen darf nicht dauerhaft auf den lokalen Kontext beschränkt bleiben.

   • Es reicht nicht aus, wenn die vier Formen der Wissensumwandlung lediglich zyklisch stattfinden (zum Beispiel im Kontext eines Scrum-Teams).

2. Aus dem Lernzyklus muss eine Lernspirale werden, die alle Unternehmensbereiche und -ebenen einbezieht.

   • Diese Lernspirale wird auch als Wissensspirale bezeichnet.

   • Die Ausweitung des Lernens muss vertikal (entlang der Hierarchie) und horizontal (zwischen Teams und Abteilungen) erfolgen.

Beide Zuordnungen sind zutreffend.

Die Eigenschaften der jeweiligen Unternehmenskultur in Bezug auf das Organisationslernen (insbesondere die Phasen der Wissensumwandlung nach dem SECI-Modell) werden in den Quellen wie folgt beschrieben:

(Anmerkung: Unternehmen mit einer Top-down-Kultur haben ihre Stärken typischerweise bei der Kombination expliziten Wissens (z. B. Strategieentwicklung) und der Internalisierung/Umsetzung von Strategien. Unternehmen mit einer Bottom-up-Kultur haben hingegen oft Schwierigkeiten bei der Kombination von Wissen, die zentrale Entscheidungen erfordert.)

Die korrekte Zuordnung der Verantwortlichkeiten zu den Scrum-Rollen, basierend auf den vorliegenden Quellen, lautet wie folgt:

Erläuterung der Verantwortlichkeiten:

Die Rollen des Product Owners, des Scrum Masters und des Entwicklungsteams (Entwickler) sind im Scrum Guide definiert. Vereinfacht dargestellt, werden ihre Verantwortlichkeiten wie folgt abgegrenzt:

• Product Owner (Was?) Der Product Owner ist für das Was verantwortlich. Er verantwortet den Produkterfolg, indem er den Produktnutzen durch die Priorisierung der Produkt-Features optimiert. Der Product Owner fällt Entscheidungen über das Produkt und pflegt ein Product Backlog, das die notwendigen Produkteigenschaften beschreibt. Dies entspricht dem Was der zu leistenden Arbeit (z. B. die User Story: »Als Pendler möchte ich einen gebrauchten Kleinwagen kaufen, um diesen für meinen Arbeitsweg zu verwenden«).

• Entwickler / Entwicklungsteam (Wie?) Das Entwicklungsteam ist für das Wie verantwortlich. Es besteht aus 3 bis 9 Mitgliedern und organisiert sich selbst, um die notwendigen Fähigkeiten zu vereinen, die zur Erstellung eines auslieferbaren Produktinkrements erforderlich sind. Das Team bestimmt im Sprint Planning, wie viel Arbeit es in den Sprint aufnimmt, und erstellt einen Plan für die Umsetzung. Die Entscheidung über die technische Umsetzung (z. B. die Plattform in Ruby zu entwickeln und die Daten in einer mySQL-Datenbank zu speichern) betrifft das Wie und unterliegt der Entscheidung des Entwicklungsteams.

• Scrum Master (Prozess) Der Scrum Master ist für den Prozess verantwortlich. Er agiert als Coach für alle Beteiligten und stellt sicher, dass der Product Owner, das Entwicklungsteam und die Stakeholder verstehen, wie Scrum funktioniert und es effektiv anwenden. Zu seinen Hauptaufgaben gehört es, den Rahmen zu schaffen, in dem sich das Team selbst organisieren kann, und Hindernisse (Impediments) zu identifizieren und zu beseitigen. Die kontinuierliche Verbesserung des Entwicklungsprozesses ist unter anderem in der Sprint-Retrospektive verankert, die der Scrum Master moderiert.

Es ist zu beachten, dass diese Rollenabgrenzung (Was und Wie) in der Praxis als eine »nützliche Lüge« betrachtet wird, da sie leicht verständlich und plausibel ist, in der konkreten Anwendung jedoch nicht trennscharf ist. Tatsächlich handelt es sich eher um eine Hierarchie aus Was und Wie, weshalb Kooperation zwischen Product Owner und Entwicklungsteam notwendig ist.

Die Aussage ist Richtig.

Begründung basierend auf den Quellen

1. Klarheit und individuelle Verantwortung: Sehr scharfe Rollenabgrenzungen schaffen individuell Klarheit über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten und sorgen für individuelle Sicherheit. Wenn Rolleninhaber genau wissen, was sie zu tun haben, kann dies den Wunsch nach Sicherheit erfüllen.

2. Die Kehrseite (Scheuklappendenken und Unverantwortlichkeit): Die Kehrseite dieser Klarheit ist das Scheuklappendenken. Dieses Denken kann zur organisierten Unverantwortlichkeit führen.

3. Hintergrund und Konsequenzen:

   • Scharfe Rollenabgrenzungen können zu unflexiblen Systemen führen.

   • Bei einer strikten Beschränkung auf die eigene Aufgabenbeschreibung (Scheuklappendenken) wird nicht über den Rand der Aufgabenbeschreibung hinausgeblickt, um das zu tun, was offensichtlich zu tun gewesen wäre.

   • Wenn Mitarbeiter nur noch ihre eigenen Aufgaben beachten und sich nicht mehr dafür interessieren, wie sie zum großen Ganzen beitragen, kann dies zu katastrophalen Ergebnissen für das Unternehmen führen.

   • Im Gegensatz dazu reduzieren unscharfe Rollenabgrenzungen zwar zunächst die Klarheit, erfordern jedoch einen Dialog zwischen verschiedenen Rollen, was in dynamischen Kontexten die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens erhöht (bekannt als unorganisierte Verantwortung).

Unternehmen sind flexibel, wenn sie Product Owner, Scrum Master und weitere Rollen als temporär zu besetzende Rollen verstehen (oder als temporär zu besetzende Rollen) besetzen, wodurch diese Rollen leichtgewichtig an die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden können.

Erläuterung der Schlüsselkonzepte aus den Quellen:

Unternehmen erlangen eine größere Flexibilität, wenn sie darauf setzen, Rollen statt fester Positionen zu verwenden.

• Temporäre Rollen anstelle fixer Positionen: Agile Organisationen bevorzugen es, Führungsaufgaben (wie die des Product Owners oder Scrum Masters) zu differenzieren und auf temporäre Rollen zu verteilen. Diese Rollen sind leichtgewichtig durch einen anderen Rolleninhaber ersetzbar oder können einfach an einen Kollegen abgegeben werden, wenn der Rolleninhaber für eine andere Aufgabe benötigt wird.

• Anpassungsfähigkeit: Durch das Verständnis dieser Rollen als temporär zu besetzende Rollen können sie sich leichtgewichtig an die jeweiligen Bedürfnisse des Unternehmens anpassen. Temporäre Rollen ermöglichen es, die Kapazität für Entscheidungen flexibel an den Bedarf anzupassen. Dies führt tendenziell zu besseren Entscheidungen, da diese näher an den Betroffenen gefällt werden, und entlastet die Führungskräfte.

• Implikationen für Scrum-Rollen: Bei den Scrum-Rollen (Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam) ist es unvorteilhaft, wenn aus situativ zu besetzenden Rollen feste Positionen werden, da dies die Unternehmen starr macht. Wenn Unternehmen flexible Rollen bevorzugen, können diese sich im Gegensatz zu starren Positionen leichtgewichtig an die Entwicklung des Unternehmens anpassen, selbst wenn die ursprüngliche Scrum-Rollenaufteilung nicht mehr optimal ist.

Die Zuordnung in Ihrer Abfrage ist falsch.

Basierend auf den vorliegenden Quellen ist die korrekte Zuordnung der Organisationsstruktur zu ihren Konsequenzen wie folgt:

Erläuterung der Zusammenhänge:

1. Scharfe Rollenabgrenzung (Klassische/Starre Struktur)

Scharfe Rollenabgrenzungen bieten individuell Klarheit über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten und verschaffen den Mitarbeitern individuelle Sicherheit.

Die Kehrseite dieser Klarheit ist jedoch:

• Unflexible Systeme: Scharfe Rollenabgrenzungen können zu unflexiblen Systemen führen.

• Organisierte Unverantwortlichkeit: Diese Klarheit kann Scheuklappendenken zur Folge haben, was wiederum zu organisierter Unverantwortlichkeit führen kann.

• Starrheit: Feste Positionen und klare Rollenabgrenzungen machen Unternehmen starr.

2. Unscharfe Rollendefinition (Agile/Flexible Struktur)

Unscharfe Rollenabgrenzungen bringen zunächst Herausforderungen mit sich, da sie Unklarheit, Unsicherheit und Konflikte erzeugen.

Diese Unschärfe ist aber gewollt, weil sie folgende Vorteile bietet:

• Mehr Flexibilität: Unscharfe Rollendefinitionen führen zu mehr Flexibilität und ermöglichen es dem Unternehmen, sich flexibler an den Kontext anzupassen.

• Kooperation und Dialog: Die anfängliche Reduzierung der Klarheit erfordert einen Dialog zwischen den verschiedenen Rollen und fördert die Kooperation, da die Beteiligten fallweise aushandeln müssen, wer sich um was kümmert.

• Notwendigkeit in dynamischen Kontexten: In einer immer dynamischeren Welt ist diese Flexibilität notwendig, weshalb die Unklarheiten, die mit unscharfen Rollenabgrenzungen einhergehen, akzeptiert werden müssen. Diese Form wird auch als unorganisierte Verantwortung bezeichnet.

Product OwnerDie drei Scrum-Rollen, die unterschieden werden, sind der Product Owner, der Scrum Master und das Entwicklungsteam.

Der Scrum Guide definiert diese drei Rollen sowie ihre Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Vereinfachte Verantwortlichkeiten und Funktionen:

Die Rollen verteilen klassische Führungsaufgaben auf drei Bereiche:

1. Product Owner (Das Was): Der Product Owner ist verantwortlich für das Was. Er verantwortet den Produkterfolg, indem er den Produktnutzen durch die Priorisierung der Produkt-Features optimiert und Entscheidungen über das Produkt fällt.

2. Entwicklungsteam (Das Wie): Das Entwicklungsteam ist verantwortlich für das Wie. Es legt fest, wie die Arbeit organisiert und durchgeführt wird. Das Team besteht typischerweise aus 3 bis 9 Mitgliedern und organisiert sich selbst, um alle notwendigen Fähigkeiten für das Produktinkrement zu vereinen.

3. Scrum Master (Der Prozess): Der Scrum Master ist verantwortlich für den Prozess. Er fungiert als Coach für alle Beteiligten und stellt sicher, dass Scrum verstanden und effektiv angewendet wird. Zu seinen Aufgaben gehört es, den Rahmen zu schaffen, in dem sich das Team selbst organisieren kann, und Hindernisse (Impediments) zu identifizieren und zu beseitigen.

Alle drei Rollen bilden zusammen das Scrum-Team, dessen gemeinsame Aufgabe es ist, ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln.

Hinweis zur Abgrenzung: Obwohl diese Rollenabgrenzung ("Was" und "Wie") leicht verständlich und plausibel ist, wird sie in der Praxis als eine "nützliche Lüge" betrachtet, da sie nicht vollständig trennscharf ist. Dies erfordert Kooperation und Dialog zwischen Product Owner und Entwicklungsteam.

Die ausgefüllten Leerstellen lauten wie folgt:

Notwendige Dialoge können nur effektiv geführt werden, wenn sie mit einer offenen Haltung erfolgen (Power-Cycle) und nicht mit dem Ziel geführt werden, Probleme möglichst schnell symptomatisch zu behandeln (Control-Cycle).

Erläuterung der Konzepte

Diese Unterscheidung beschreibt zwei grundsätzlich unterschiedliche Strategien im Umgang mit Problemen, die uns emotional berühren:

1. Offene Haltung: Der Power-Cycle

   • Der Power-Cycle steht für eine Haltung der Stärke und des gemeinsamen Lernens.

   • Ziel ist es, das Problem hinter dem Problem zu verstehen und die Ursachen und Auswirkungen des Problems zu erforschen.

   • Die Gespräche im Power-Cycle werden zu einem Akt des Erforschens, mit dem Ziel, zu neuer Klarheit zu gelangen und dadurch an Wissen und Verständnis zu gewinnen, um einen nachhaltigen Umgang mit dem Problem zu finden.

   • Diese Vorgehensweise erfordert, die durch das Problem ausgelösten Emotionen zumindest während des Erforschens zu ertragen und nicht schnell verschwinden lassen zu wollen.

   • Das Mutual Learning Model (Gegenseitiges Lernen) verkörpert den Power-Cycle und hilft dabei, Dialoge so zu gestalten, dass Neugier und Transparenz lebendig bleiben.

2. Symptomatische Behandlung: Der Control-Cycle

   • Der Control-Cycle basiert auf dem Wunsch, so schnell wie möglich wieder Kontrolle zu gewinnen – insbesondere über unangenehme Gefühle wie Ärger oder Angst, die das Problem ausgelöst hat.

   • In dieser Strategie wird das Problem schnell bewertet (gut/schlecht oder falsch/richtig) und nach schnellem Rat oder einer schnellen Lösung gesucht, um die Angst oder den Ärger zu bewältigen.

   • Der Control-Cycle führt oft dazu, dass Probleme nicht wirklich gelöst werden, sondern stattdessen Bewältigungsmechanismen für die Angst oder den Ärger verwendet werden.

   • Wenn Führungskräfte versuchen, diesem Drang nach schnellen Lösungen zu widerstehen und stattdessen hinter die Kulissen schauen, ist Leadership notwendig.

Effektive Dialoge, die nach dem Power-Cycle geführt werden, sind entscheidend, da agile Organisationen oft mit unscharfen Rollenabgrenzungen arbeiten. Diese erfordern einen kontinuierlichen Dialog zwischen den Beteiligten, damit die überlappenden Verantwortungsbereiche positiv genutzt werden und nicht ständig Konflikte produzieren. Nur durch eine offene Haltung wird es möglich, gemeinsam zu lernen.

Die Aussage ist Falsch.

Die Quellen räumen ausdrücklich mit der Vorstellung auf, dass Unternehmen trotz menschlicher Interaktionen wie Maschinen analysiert und optimiert werden könnten.

Begründung basierend auf den Quellen:

1. Unternehmen als komplexe soziale Systeme: Die Vorstellung, dass ein Unternehmen wie eine „gut geölte Maschine“ läuft, basiert auf einer veralteten mechanistischen Metapher. Unternehmen sind stattdessen komplexe soziale Systeme, deren Leistungsfähigkeit heute stark von menschlichen Faktoren wie natürlicher Intelligenz und Emotionen abhängt. Das Bild des Unternehmens als Maschine funktioniert daher nicht mehr.

2. Unmöglichkeit der mechanistischen Analyse: Explizit heißt es in den Quellen, dass sich Organisationen durch die menschlichen Interaktionen in Organisationen nicht wie Maschinen analysieren und optimieren lassen.

3. Überraschende Reaktionen: Organisationen als komplexe soziale Systeme reagieren häufig überraschend auf Impulse.

4. Alternativen zur Maschinen-Metapher: Die mechanistische Betrachtung (deterministisch) geht davon aus, dass weder die Einzelteile noch das Ganze ein eigenes Ziel verfolgen. Alternativ dazu sehen die Quellen Unternehmen eher als Organismen (zielgerichtet als Ganzes, aber Einzelteile nicht zielgerichtet) oder, genauer, als soziale Systeme (sowohl das Ganze als auch die Einzelteile – die Menschen – handeln zielgerichtet). Diese Sichtweise erkennt an, dass die im Unternehmen arbeitenden Menschen als einzelne Akteure ernst genommen werden müssen.

Die Aussage ist Richtig.

Begründung

Unternehmen, die sich nur alle paar Jahre durch große Reorganisationen an veränderte Umweltbedingungen anpassen, sind im Durchschnitt schlechter an ihre Umwelt angepasst.

Die Quellen betonen, dass große Reorganisationen sehr langwierig sind. Diese klassischen Unternehmen warten oft, bis der Schmerz so groß ist, dass sie die Organisation in einem Gewaltakt umbauen lassen, um sie an den geänderten Kontext anzupassen. Dies führt dazu, dass die Organisationsstruktur die meiste Zeit über nicht besonders gut an den Kontext angepasst ist.

Im Gegensatz dazu sind Unternehmen besser angepasst, die sich kontinuierlich in kleinen Schritten anpassen. In einer zunehmend dynamischeren Welt müssen Unternehmen die Möglichkeit haben, ihre Strukturen schneller anzupassen, als dies durch klassische Reorganisationen möglich ist.

Die iterative Organisationsentwicklung mit Experimenten (wie im PDCA-Zyklus) wird als das passende Vorgehen beschrieben, um sich kontinuierlich an den Markt anzupassen.

Die von Ihnen vorgeschlagene Zuordnung ist falsch.

Basierend auf den Eigenschaften der Zwischenziele (Target Conditions) eines Nordsterns, die idealerweise die SMART-Kriterien erfüllen, lautet die korrekte Zuordnung wie folgt:

Erläuterung der SMART-Kriterien im Kontext des Nordsterns

Die Arbeit mit dem Nordstern zielt darauf ab, Fähigkeiten aufzubauen und Verbesserungen systematisch und kontinuierlich in Richtung dieses utopischen Ideals (Nordstern) vorzunehmen.

Dafür werden konkrete Zwischenziele (Target Conditions) definiert, die überschaubar klein sein sollen. Diese Zwischenziele sollten die SMART-Kriterien erfüllen:

• Specific (Spezifisch): Das Ziel muss spezifisch formuliert sein.

• Measurable (Messbar): Es muss objektiv messbar sein, ob die Ziele erreicht wurden. Metriken (wie z. B. Anzahl Bugs oder Work in Progress) helfen dabei, festzustellen, ob man sich dem Nordstern genähert hat.

• Achievable (Erreichbar): Zielzustände sollten in wenigen Wochen erreichbar sein, um überschaubar und realistisch zu bleiben.

• Relevant (Relevant): Das Ziel muss in Bezug auf den Nordstern stehen. Das heißt, die Erreichung dieses Zwischenziels sollte das Unternehmen näher an seine langfristige, unerreichbare Vision (Nordstern) bringen.

• Time-based (Terminiert): Die Ziele müssen mit einem Endtermin versehen sein. Zu diesem Endtermin wird spätestens über den Zielzustand und die Maßnahmen reflektiert.

Alle drei Aussagen zum Prinzip "Fail-Fast" sind zutreffend und werden durch die Quellen gestützt:

Detaillierte Erläuterung des Fail-Fast-Prinzips

Fail-Fast (Schnelles Scheitern) ist ein Vorgehen, das angestrebt wird, wenn Experimente gefahrlos scheitern können und das Unternehmen aus dem Scheitern lernt.

1. Erhöhte Experimentierfreudigkeit: Durch konsequentes Fail-Fast können deutlich mehr Experimente durchgeführt werden, als wenn man vor Fehlschlägen zurückschreckt und krampfhaft nach Anhaltspunkten für die eigene Richtigkeit sucht.

2. Risikobegrenzung durch Safe-to-Fail: Das Prinzip wird im Rahmen der iterativen Organisationsentwicklung mit Experimenten angewendet. Die Experimente sollten Safe-to-Fail-Experimente sein, was bedeutet, dass die potenziellen negativen Effekte begrenzt sein müssen, falls das Experiment fehlschlägt. Dies dient dazu, Risiken bei der Organisationsentwicklung zu begrenzen.

3. Fokus auf Widerlegung von Annahmen: Die zentrale Leitfrage beim Design von Experimenten ist: Wie können wir möglichst schnell feststellen, dass wir falsch liegen?. Durch diese Haltung werden Annahmen in den Fokus genommen, die mit einer Wahrscheinlichkeit von etwa 50 % zutreffen. Dies führt zu mehr Überraschungen und Lernmöglichkeiten, im Gegensatz zu Experimenten, die nur Dinge bestätigen, die bereits bekannt waren.

Fail-Fast und die damit verbundene Kultur des Lernens aus Fehlern sind essenziell, da agile Ansätze wie Agilität mit seiner Kultur der Transparenz, des Feedbacks und der kontinuierlichen Verbesserung ohne ein Mindestmaß an psychologischer Sicherheit nicht Fuß fassen werden. Fehler liefern wichtige Daten für das Lernen, wenn sie mit Neugier erforscht werden.

Die von Ihnen vorgeschlagene Zuordnung ist falsch.

Die Arbeit mit den Zwischenzielen (Target Conditions) eines Nordsterns folgt systematisch dem PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act). Die korrekte Zuordnung lautet:

Erläuterung der Schritte im PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus strukturiert Verbesserungsprozesse und wird von Unternehmen wie Toyota seit Jahrzehnten angewendet. Beim Arbeiten in Richtung des Nordsterns durch Zielzustände (Target Conditions) werden diese Schritte kontinuierlich durchlaufen.

1. Plan (P): Zieldefinition und Weg zur Zielerreichung Im ersten Schritt wird der Zielzustand definiert (Target Condition). Außerdem werden die ersten Schritte auf dem Weg zur Zielerreichung festgelegt. Der Plan basiert auf der Erkenntnis von Verbesserungsmöglichkeiten und einer Idee für einen besseren Prozess.

2. Do (D): Einen Schritt gehen Dieser Schritt ist im Kern ein Experiment. Es wird ein Schritt gegangen, wobei dieser im kleinen Rahmen und in kurzer Zeit ausgeführt wird, um die Verbesserungsidee in der Praxis umzusetzen.

3. Check (C): Reflektion des erreichten Fortschritts Hier wird die Wirkung des Experiments festgestellt. Es wird der erreichte Fortschritt reflektiert. Dabei wird überprüft, ob die Ziele der Verbesserungsmaßnahme erreicht wurden.

4. Act (A): Verbessertes Verständnis der Gesamtsituation und Definition des nächsten Schrittes auf dieser Basis Dies ist die Reaktion auf die Erkenntnisse aus dem Check-Schritt, in dem Folgeaktionen definiert werden. Auf Basis des gewonnenen besseren Verständnisses der Gesamtsituation wird der nächste Schritt (A-Act) definiert und der Zyklus erneut durchlaufen, bis das Ziel erreicht oder das Vorhaben abgebrochen wird. Hier wird auch entschieden, ob die Veränderung auf andere Bereiche ausgeweitet werden soll.

Ziel ist es, sich dem Nordstern — einem idealisierten und in der Regel unerreichbaren Idealzustand — systematisch und kontinuierlich zu nähern. Die Erkenntnis, dass die meisten Veränderungsideen nicht ausschließlich nützlich oder nachteilig sind, erfordert das Verstehen beider Aspekte (Check) und die Ableitung effektiverer Folgeschritte (Act).

Die Zuordnung der Zusammenhänge zwischen dem PDCA-Zyklus und dem Unternehmenslernen (Wissensumwandlung nach dem SECI-Modell: Kombination, Internalisierung, Externalisierung, Sozialisierung) lautet, basierend auf den vorliegenden Quellen, wie folgt:

Erläuterung der Zusammenhänge (PDCA und Wissensumwandlung)

Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) liefert das passende Vorgehen, um Organisationsentwicklung iterativ und kontinuierlich in kleinen Schritten durchzuführen, was wiederum zum Unternehmenslernen beiträgt. Das Organisationslernen im PDCA-Zyklus lässt sich anhand der vier Formen der Wissensumwandlung (SECI-Modell) beschreiben:

• Plan (Kombination) Der Schritt Plan hat häufig mit Kombination zu tun. Man hat eine existierende Situation analysiert und neue Konzepte in der Hoffnung eingebracht, dass sich die Situation verbessert.

• Do (Internalisierung und Sozialisierung) Im Schritt Do muss die Verbesserungsidee in die Praxis umgesetzt werden, was die Internalisierung des Verbesserungskonzepts beinhaltet. Wenn die Verbesserungsidee anschließend verbreitet werden soll, enthält die Umsetzung (Do) relevante Anteile von Sozialisierung, wobei der Mitarbeiter, der das Konzept pilotiert hat, sein implizites Wissen an Kollegen überträgt.

• Check (Externalisierung) Im Schritt Check erfolgt die Auswertung. Hier wird nicht nur überprüft, ob die Ziele der Verbesserungsmaßnahme erreicht wurden, sondern auch ein Teil des aufgebauten impliziten Wissens in explizites Wissen umgewandelt (Externalisierung). Diese Externalisierung ist notwendig, um zu verstehen, warum die beobachteten Effekte aufgetreten sind.

• Act (Kombination) Im Schritt Act werden die Erkenntnisse aus Check mit der Frage kombiniert, ob und wie die Verbesserungsidee im Unternehmen verbreitet werden soll. Basierend auf diesem besseren Verständnis der Gesamtsituation wird der nächste Schritt definiert.

Der starke Fokus auf das Gemba (Go & See, d. h. sich an den Ort des Geschehens begeben) während des gesamten PDCA-Zyklus unterstützt dabei die Sozialisierung, da viel von dem, was am Ort des Geschehens relevant ist, einfacher durch "Erleben" verstanden werden kann, als wenn es explizit beschrieben wird.

Detaillierte Erläuterung der Konzepte

Safe-to-Fail-Experimente sind ein wichtiger Bestandteil der iterativen Organisationsentwicklung mit Experimenten.

• Definition und Ziel: Der Zweck dieser Experimente ist es, die Risiken bei der Organisationsentwicklung zu begrenzen. Dies geschieht dadurch, dass die potenziellen negativen Effekte begrenzt sein müssen, falls das Experiment fehlschlägt.

• Abgrenzung von Reversibilität: Die Unterscheidung zwischen Safe-to-Fail und reversibel ist wichtig. Obwohl Safe-to-Fail-Experimente manchmal fälschlicherweise mit reversiblen (umkehrbaren) Experimenten gleichgesetzt werden, sind reversible Experimente in sozialen Systemen selten möglich.

• Beispiel Irreversibilität: Die Einführung von Gehaltstransparenz ist ein Beispiel für ein Experiment, das nicht reversibel ist, da das Wissen um die Gehälter der Kollegen nicht wieder aus den Köpfen der Mitarbeiter entfernt werden kann. Es kann jedoch Safe-to-Fail gestaltet werden, indem man es zunächst nur in einer kleinen Gruppe testet, sodass der potenzielle Schaden (z. B. Unruhe durch Ungerechtigkeiten) akzeptabel wird (z. B. 6 unzufriedene Mitarbeiter statt 600).

• Verwandtes Prinzip (Fail-Fast): Wenn man gefahrlos scheitern kann und aus dem Scheitern lernt, sollte man schnelles Scheitern anstreben (Fail-Fast). Die Leitfrage beim Definieren dieser Experimente sollte immer lauten: Wie können wir möglichst schnell feststellen, dass wir falsch liegen?.

Die von Ihnen vorgeschlagene Zuordnung ist falsch.

Der PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act) strukturiert Verbesserungsprozesse und besteht aus vier Schritten. Go & See ist eine essenzielle Haltung, die während des gesamten Zyklus gilt.

Die korrekte Zuordnung lautet wie folgt:

Detaillierte Erläuterung der Schritte

1. Plan (P) Der erste Schritt besteht in der Erkenntnis von Verbesserungsmöglichkeiten und einer Idee für einen besseren Prozess bei der Arbeitsausführung. Dieser Schritt hat häufig mit Kombination zu tun, indem man eine existierende Situation analysiert und neue Konzepte einbringt.

2. Do (D) Der zweite Schritt ist im Kern ein Experiment, mit dem man feststellen will, ob die Idee eine echte Verbesserung darstellt. Es wird im kleinen Rahmen und in kurzer Zeit ausgeführt.

3. Check (C) Im dritten Schritt wird die Wirkung des Experiments festgestellt. Es wird überprüft, ob die Ziele der Verbesserungsmaßnahme erreicht wurden. In diesem Schritt findet auch die Auswertung und Externalisierung von implizitem Wissen statt.

4. Act (A) Der vierte Schritt ist die Reaktion auf die Erkenntnisse bei »Check«, wobei Folgeaktionen definiert werden. Auf Basis des gewonnenen besseren Verständnisses der Gesamtsituation wird der nächste Schritt definiert und der Zyklus bei Bedarf erneut durchlaufen.

5. Go & See Die Vorgehensweise Go & See ist während des gesamten PDCA-Zyklus essenziell. Die Idee dahinter ist, dass man die Situation nur vor Ort durch eigene Beobachtung verstehen kann. Dafür muss man sich an den Ort des Geschehens (japanisch: Gemba) begeben, anstatt sich auf Reports oder Statistiken zu verlassen. Die Fokussierung auf das Gemba unterstützt zudem die Sozialisierung von Wissen.

Der The Responsibility Process™ nach Christopher Avery beschreibt die mentalen Zustände, die wir bei Problemen durchlaufen, idealerweise um zur Verantwortung zu gelangen.

Zusätzliche Erläuterung zu den mentalen Zuständen:

• Beschuldigen ist der Zustand, in dem wir beginnen, wenn wir auf ein Problem stoßen. Wir glauben, nur der Täter (der Beschuldigte) könne das Problem lösen, nicht wir.

• Rechtfertigen tritt auf, wenn wir mit dem Beschuldigen aufhören. Wir sehen uns als Opfer der Umstände und glauben, die Umstände müssten sich ändern, damit das Problem verschwindet.

• Schämen tritt auf, wenn wir mit dem Rechtfertigen aufhören. Wir sind so sehr mit Scham und unserer Schuld beschäftigt, dass wir das Problem nicht lösen können. Dieser Zustand wird von außen oft schon mit Verantwortung verwechselt.

• Verpflichtung folgt auf Scham. Handeln aus Verpflichtung fühlt sich gezwungen und unfrei an und verhindert die Nutzung unserer ganzen Kreativität. Auch dieser Zustand wird von außen oft fälschlicherweise als Verantwortung interpretiert.

• Verantwortung ist der höchste Zustand in diesem Prozess. Handeln aus Verantwortung bedeutet, etwas zu tun, weil wir es wollen (oder es für sinnvoll erachten), um zu bekommen, was wir wollen.

• Leugnen ist ein weiterer mentaler Zustand, in dem wir uns weigern, das Problem zu sehen. Aufgeben ist der Zustand, in dem Probleme nur geparkt sind und später zurückkehren (inklusive der unangenehmen Gefühle). Im Gegensatz dazu ist es aus dem Zustand Verantwortung heraus möglich, eine Problemlösung aufzugeben, indem wir bereit sind, mit allen Konsequenzen zu leben, die das Nicht-Lösen des Problems mit sich bringt.

Gerne ordne ich die mentalen Zustände, die wir gemäß dem The Responsibility Process™ in Problemsituationen durchlaufen, basierend auf den vorliegenden Quellen und dem vorangegangenen Gespräch.

Der The Responsibility Process™ nach Christopher Avery ist ein Selbstführungsmodell, das die mentalen Zustände thematisiert, die wir bei Problemen durchlaufen. Ziel ist es, idealerweise bei vollständiger Verantwortung anzukommen.

Die mentalen Zustände, die wir gemäß diesem Prozess durchlaufen können, sind (beginnend mit den niedrigsten Stufen):

1. Leugnen und Aufgabe:

   • Im mentalen Zustand »Leugnen« weigern wir uns, das Problem zu sehen.

   • Im Zustand »Aufgeben« landen wir meist, weil wir unangenehme Gefühle, die mit Schämen und Verpflichtung verbunden sind, nicht aushalten; wir entziehen uns der Situation in der Hoffnung, dass die unangenehmen Gefühle verschwinden.

2. Beschuldigung:

   • Wenn wir auf ein Problem stoßen, beginnen wir oft im Zustand »Beschuldigen«.

   • Wir machen jemand anderen als Verursacher des Problems aus.

   • Wir empfinden uns als Opfer und den anderen als Täter und glauben, nur der Täter könne das Problem lösen.

3. Rechtfertigung:

   • Wenn wir mit Beschuldigen aufhören, landen wir in »Rechtfertigen«.

   • Wir nehmen an, dass das Problem durch die Umstände verursacht wird (Wetter, Verkehr, Zeit, Situation).

   • Wir glauben, die Umstände müssten sich ändern, damit das Problem verschwindet.

4. Scham:

   • Wenn wir mit Rechtfertigen aufhören, landen wir in »Schämen«.

   • Wir nehmen an, wir hätten uns das Problem selbst eingebrockt; wir sind Opfer und Täter.

   • Wir sind so sehr mit Schämen und unserer Schuld beschäftigt, dass wir das Problem nicht lösen können. Dieser Zustand wird von außen oft schon mit Verantwortung verwechselt.

5. Verpflichtung:

   • Wenn wir mit Schämen aufhören, landen wir in »Verpflichtung«.

   • Wir haben eine Idee, was wir tun müssen, und werden es auch tun, aber wir handeln nicht, weil wir es wollen, sondern weil wir glauben, dass wir es tun müssen.

   • Das fühlt sich gezwungen und unfrei an und verhindert die Nutzung unserer ganzen Kreativität. Auch dieser Zustand wird von außen oft fälschlicherweise als Verantwortung interpretiert.

6. Verantwortung:

   • Wenn wir aus der Verpflichtung herauskommen, steigen wir zum Zustand »Verantwortung« auf.

   • In diesem Zustand fühlen wir uns frei, voller Kraft und Optionen.

   • Uns steht unsere ganze Kreativität für die Lösungsfindung zur Verfügung. Wir tun etwas, weil wir es wollen (oder es für sinnvoll erachten), um zu bekommen, was wir wollen.

Zusammenfassend sind die mentalen Zustände gemäß dem Responsibility Process™:

• Verantwortung

• Leugnung und Aufgabe

• Beschuldigung

• Rechtfertigung

• Verpflichtung

• Scham

Die Zustände Ignoranz und Konfrontation sind in den Quellen nicht als explizite mentale Zustände im Rahmen des The Responsibility Process™ aufgeführt.

Wenn wir Menschen führen wollen, sollten wir mit der Person beginnen, die wir am besten kennen sollten: uns selbst. Die agile Bereitschaft zur Selbstreflexion und zum kontinuierlichen Verbessern muss beim Einzelnen beginnen, besonders wenn er oder sie Leadership mit und für andere übernehmen will.

Selbst-Leadership ist aus folgenden Gründen wichtig:

Sich selbst führen / Persönliche Verantwortung

• Effektive Leadership basiert auf Selbstführung.

• Die Definition von Leadership impliziert, dass Leader sich dafür entscheiden, Verantwortung für ihre Welt zu übernehmen.

• Wer unreflektiert handelt und selbst nicht weiß, was ihm wichtig ist, kann andere nicht führen.

• Selbst-Leadership befasst sich explizit mit dem Thema der persönlichen Verantwortung.

• Das Modell The Responsibility Process™ dient als mächtiges Werkzeug für Selbstführung, um bei Problemen ins verantwortungsvolle Handeln zu kommen.

• Führungskräfte müssen sich zuerst selbst führen und immer häufiger aus dem mentalen Zustand »Verantwortung« heraus handeln, damit sich auch ihr Umfeld verändert.

Verhalten unter Druck

• Selbst-Leadership und Leadership-Entwicklung helfen dabei, das Maß an akzeptablem Stress zu erhöhen.

• Wenn wir gestresst sind, von Angst oder anderen Gefühlen getrieben, agieren wir nicht mit unserem vollen kreativen Potenzial. In solchen Situationen agieren wir im Autopilot-Modus und nicht mehr mit klaren Intentionen.

• Authentizität ist eine wichtige Eigenschaft für Leadership-Effektivität und bedeutet, den Führungsstil an seinen Werten auszurichten, auch unter Stress.

Persönliche Weiterentwicklung

• Agile Leadership verlangt die kontinuierliche Verbesserung und Neuausrichtung, welche beim Einzelnen beginnen muss.

• Effektive Leadership erfordert die Arbeit am inneren Spiel und den eigenen Begrenzungen (Traumata und Ängste), um das volle kreative Potenzial entfalten zu können.

• Ein Teil des Buches ist der Selbstentwicklung gewidmet, die darauf abzielt, Selbsterkenntnis und Selbstmanagement zu schärfen.

• Instrumente wie das Leadership Circle Profile® werden eingeführt, um eigene Entwicklungspotenziale klarer zu sehen und Leadership gezielt weiterzuentwickeln.

• Leadership-Entwicklung bedeutet auch Arbeit an Glaubenssätzen, die unser Verhalten, Denken und Emotionen lenken.

Lernen, wie andere geführt werden sollen

• Ob wir es wollen oder nicht, wir führen immer auch als Vorbild.

• Wenn Leader fordern, was sie selbst nicht leben, wirken sie unauthentisch, was von anderen bemerkt und beobachtet wird.

• Das Motto "Führe dich selbst zuerst" fasst die Notwendigkeit zusammen, die eigene Führung als Grundlage für die Führung anderer zu sehen.

Umgang mit eigenen Fehlern und Schwächen

• Zum Themenspektrum der Selbst-Leadership gehört der Umgang mit eigenen Fehlern und Schwächen.

• Es ist wichtig, Fehler zu machen, zu ihnen zu stehen und aus ihnen zu lernen.

• Ein authentischer Leader muss keine perfekte Rolle vorspielen. Er soll sich selbst mit seinen Stärken und seinen Schwächen kennen und zu beidem stehen.

• Wenn ein Leader zu seinem Menschsein, einschließlich seiner Fehler, stehen kann, schafft das Vertrauen und erlaubt mehr Offenheit.

Die folgenden Aussagen sind richtig in Bezug auf den mentalen Zustand »Beschuldigung« im The Responsibility Process™:

• Glauben, dass nur der Täter das Problem lösen kann.

• Beschuldigen anderen als Verursacher des Problems.

• Empfinden uns als Opfer andere als Täter.

Erläuterung zum Zustand »Beschuldigung«

Wenn wir auf ein Problem stoßen, beginnen wir typischerweise in diesem mentalen Zustand. Im Zustand »Beschuldigen« identifizieren wir jemanden anderen als den Verursacher des Problems. Wir sehen uns selbst als Opfer und die beschuldigte Person als Täter. Wir sind der Überzeugung, dass nur der Täter in der Lage ist, das Problem zu lösen, nicht wir selbst.

Die irrtümlichen Aussagen gehören zum mentalen Zustand »Rechtfertigung«:

• Glauben, dass sich die Umstände ändern müssen, um das Problem zu lösen und Empfinden, dass wir Opfer der Umstände sind, sind Merkmale des Zustands »Rechtfertigen«. In diesem Zustand nehmen wir an, dass das Problem durch Umstände verursacht wird, die wir nicht ändern können, und wir sehen uns als Opfer dieser Umstände.

Die drei Schlüssel zur Verantwortung (Die drei Schlüssel zur Verantwortung) sind im Modell The Responsibility Process™ dazu gedacht, uns dabei zu helfen, leichter und schneller in den mentalen Zustand Verantwortung zu gelangen.

Hier ist die korrekte Zuordnung der Schlüssel zu ihren Beschreibungen, gestützt auf die Quellen:

Der mentale Zustand »Leugnen und Aufgabe« gehört zu den sechs mentalen Zuständen, die wir gemäß The Responsibility Process™ durchlaufen können.

Die folgenden Aussagen sind für diesen Zustand (oder seine Unterformen Leugnen und Aufgeben) richtig:

• Wir weigern uns, das Problem zu sehen

  • Im mentalen Zustand »Leugnen« weigern wir uns, das Problem zu sehen. Dies geschieht meist unbewusst, ist aber mitunter von außen gut sichtbar.

• Probleme sind nicht verschwunden und kommen wieder zurück

  • Im Zustand »Aufgeben« sind Probleme lediglich geparkt und kommen später wieder zurück (inklusive der unangenehmen Gefühle).

• Wir entziehen uns der Situation, sodass die unangenehmen Gefühle verschwinden

  • Im Zustand »Aufgeben« landen wir meist, weil wir die unangenehmen Gefühle, die mit Schämen und Verpflichtung verbunden sind, nicht aushalten. Wir entziehen uns der Situation in der Hoffnung, dass die unangenehmen Gefühle verschwinden.

Die folgende Aussage ist falsch für diesen Zustand:

• Annahme, dass wir es nicht besser verdienen: Diese Aussage beschreibt den mentalen Zustand »Schämen«. Im Zustand »Schämen« nehmen wir an, dass wir uns das Problem selbst eingebrockt haben und glauben, dass wir es auch nicht besser verdient haben.

Das »Mensch-erwisch-dich-früher-Spiel« wurde von Christopher Avery in seinem Buch zum The Responsibility Process™ vorgeschlagen, um uns dabei zu helfen, unser Verhalten zu ändern, insbesondere um häufiger aus dem mentalen Zustand »Verantwortung« heraus zu handeln.

Die folgenden Aussagen zum Spiel sind richtig:

• Falsches Verhalten vergeben und auf das neue erwünschte Verhalten wechseln

  • Die Idee des Spiels ist es, uns vergeben und auf das neue erwünschte Verhalten wechseln.

• Aufmerksamkeit erhöhen und wahrnehmen, wo wir noch unerwünschtes Verhalten zeigen

  • Die Idee des Spiels ist es, unsere Aufmerksamkeit zu erhöhen und wahrzunehmen, wo wir noch das bisherige von uns unerwünschte Verhalten zeigen. Punkte (selbst wenn das unerwünschte Verhalten bereits gezeigt wurde) gibt es für die Aufmerksamkeit, da diese eine wichtige Voraussetzung ist, um das Verhalten zu ändern.

Die Aussage "Unerwünschtes Verhalten verbergen" ist falsch. Das Spiel zielt explizit darauf ab, die Aufmerksamkeit auf unerwünschte Gedanken und Handlungen zu lenken, sie festzuhalten (z. B. in einer täglichen Tabelle) und ihnen offen zu begegnen, anstatt sie zu verbergen. Nur so kann man lernen und sich bessern.

Die Aussagen darüber, warum Feedback hilfreich ist, werden durch die Ihnen vorliegenden Quellen, die das Konzept der Agilen Leadership und des The Responsibility Process™ beschreiben, umfassend gestützt. Eine Feedback-Kultur ist ein Kernelement des agilen Wertesystems, das Leader vorleben sollen.

1. Es hilft uns, die Wirkung des eigenen Verhaltens/Aktionen mit der beabsichtigten Wirkung abzugleichen.

Diese Aussage ist direkt in den Quellen enthalten und stellt die grundlegende Funktion von Feedback dar:

• Feedback hilft uns, die Wirkung des eigenen Verhaltens bzw. der eigenen Aktionen mit der beabsichtigten Wirkung abzugleichen.

• Feedback fungiert als Rückkopplung zur Wirkung einer Aktion.

• Führungskräfte suchen nach Feedback, um ihre Wirkung wahrzunehmen. Auf dieser Basis setzen sie sich ihre Absichten und passen ihre Handlungsweisen an, um die beabsichtigte Wirkung effektiver zu erzielen.

2. Es erhöht die Anpassungsfähigkeit unseres Verhaltens.

Feedback ist essenziell für das Lernen und die Anpassungsfähigkeit, die für agile Umgebungen notwendig sind (Inspect & Adapt):

• Feedback zu den Ergebnissen unserer Arbeit ist notwendig, damit wir dazulernen und uns anpassen können.

• Agile Prozesse erfordern es, dass Entwicklungsschritte regelmäßig mit Feedback überprüft und angepasst werden. Durch die kurzen Zyklen wird das Lernen über Kundenprobleme, mögliche Lösungen sowie das beste Vorgehen beschleunigt.

• Wenn Teammitglieder kein Feedback für ihr Wirken erhalten, haben sie keine Chance, ihr Verhalten anzupassen und bessere Leistungen zu erzielen. Informationen zurückzuhalten, beraubt ein Team der Chance, sein Verhalten produktiv anzupassen.

• Die Feedbackschleifen sollen allen Mitarbeitern dabei helfen, die Effekte ihrer Handlungen zu sehen, was für die Anpassung an das Umfeld entscheidend ist.

Somit sind beide Aussagen zur Nützlichkeit von Feedback im Kontext der Agilen Leadership und Selbstführung richtig.

Gerne bewerte ich die Aussagen zum Nehmen von Feedback basierend auf den vorliegenden Quellen, insbesondere Abschnitt 5.1 »Feedback nehmen«.

Zusätzliche Informationen zum Umgang mit Feedback (Feedback nehmen):

• Obwohl man den Standpunkt des Feedbackgebers hinnehmen soll, muss man diese Sichtweise nicht teilen oder übernehmen.

• Wenn man eine Sichtweise nicht zumindest einmal ausprobiert und darauf abklopft, ob etwas „dran“ ist, vergibt man sich die Chance, etwas über die eigene Wirkung und den Feedbackgeber zu lernen.

• Wenn man nicht in der Verfassung ist, Feedback zu verarbeiten (z. B. weil man zu gestresst ist), sollte man es auf einen anderen Zeitpunkt verschieben, damit die Mühe des Feedbackgebers nicht verpufft.

• Beim Bedanken kann es hilfreich sein, eine Formulierung zu finden, die nicht automatisch Erwartungen weckt, dass man sich ab sofort so verhalten würde, wie es sich der Feedbackgeber wünscht.

Die Problemlösungsstrategien Power-Cycle und Control-Cycle beschreiben zwei grundlegend unterschiedliche Ansätze, um auf Probleme zu reagieren, die uns emotional berühren (z. B. ärgerlich oder ängstlich machen).

Hier ist die korrekte Zuordnung der Eigenschaften:

Der Power-Cycle erfordert, dass wir dem Problem aus einer Position der Stärke begegnen und in die Erforschung der Ursachen und Wirkungen einsteigen, was zu Klarheit und damit zu Vertrauen führt. Im Gegensatz dazu fokussiert der Control-Cycle darauf, so schnell wie möglich Kontrolle über das Problem und die damit einhergehenden Gefühle zu gewinnen.

Gerne bewerte ich die Aussagen zu Glaubenssätzen basierend auf den vorliegenden Quellen, die diesen Aspekt der Selbst-Leadership behandeln (Kapitel 4 und 8.2).

Zusammenfassung:

Glaubenssätze haben einen tiefgreifenden Einfluss auf unser Verhalten. Ziel der Selbstführung ist es, weniger nützliche oder limitierende Glaubenssätze zu erkennen, zu hinterfragen und durch nützlichere Varianten zu ersetzen, da diese nicht einfach abgestellt werden können. Leadership-Entwicklung beinhaltet explizit die Arbeit an Glaubenssätzen.

Ein Agiles Wertesystem (agiles Wertesystem) setzt sich hauptsächlich aus diesen kulturellen Kernaspekten zusammen:

• Feedback-Kultur

• Lernen aus Fehlern

• Hohe Transparenz