Beispielfragen

Die Strategie gibt die Richtung und die langfristigen Ziele des Unternehmens vor (z. B. Marktposition, Technologiefokus, Wettbewerbsvorteile). Die Produktplanung leitet daraus konkrete Anforderungen an zukünftige Produkte ab (z. B. welche Märkte, Technologien oder Kundensegmente adressiert werden).

• Strategie → legt fest welche Potenziale verfolgt werden.

• Produktplanung → konkretisiert wie diese Potenziale in marktfähige Produkte umgesetzt werden.

⚖️ Umgekehrt beeinflusst die Produktplanung auch die Strategie, indem sie durch Markt- und Technologieanalysen neue Chancen und Risiken aufzeigt, die in die Strategie zurückfließen.

• Strategisch

  • Langfristige, grundlegende Ausrichtung des Unternehmens

  • Bezieht sich auf Ziele, Wettbewerbsvorteile, Ressourcen & Kernkompetenzen

  • Hat hohen Zeithorizont, geringe Detailtiefe

• Produktplanung

  • Systematische Planung zukünftiger Produkte und Leistungen

  • Umfasst Analyse von Märkten, Technologien und Kundenanforderungen

  • Ziel: richtige Produkte zur richtigen Zeit am Markt platzieren

➡️ Kombiniert: Strategische Produktplanung verbindet beide Ebenen → sie leitet aus der Strategie Anforderungen für zukünftige Produkte ab und liefert gleichzeitig Input zurück für die strategische Ausrichtung

• Strategische Produktplanung

  • Endet mit der Festlegung von Produktideen, Anforderungen und Zieldefinitionen.

  • Ergebnis sind z. B. Lastenhefte, Produktkonzepte, Portfolios, Szenarien.

  • Fokus: Was soll entwickelt werden und warum.

• Produktentwicklung

  • Beginnt mit der konkreten Umsetzung dieser Vorgaben.

  • Ergebnis sind Entwürfe, Prototypen, Serienprodukte.

  • Fokus: Wie wird das Produkt technisch umgesetzt.

➡️ Merksatz: Strategische Produktplanung = „Was & Warum?“ → Produktentwicklung = „Wie?“

Die Marktleistungs–Marktsegmente-Matrix (MMM) zeigt die Beziehung zwischen den angebotenen Marktleistungen (Produkte/Dienstleistungspakete) und den relevanten Marktsegmenten (z. B. Kundengruppen, Regionen, Branchen).

• Spalten: Marktsegmente (z. B. Kundengruppe A, Region B)

• Zeilen: Marktleistungen (Produktgruppen, Dienstleistungspakete)

• Zellen: Zuordnung zu strategischen Geschäftsfeldern (SGF) → dort, wo nachhaltiger Erfolg möglich ist.

➡️ Nutzen:

• Identifikation von bestehenden, erweiterten oder neuen Geschäftsfeldern

• Zeigt, welche Marktsegmente bereits bedient werden und wo Zukunftspotenziale liegen

Merksatz: MMM = „Welche Produkte für welche Kunden?“

Homogene Kundengruppen (Marktsegmente) können unterschieden werden nach:

• Abnehmertypen (z. B. Großkunden, Mittelstand, Kleinkunden)

• Vertriebskanälen (Direktvertrieb, Online, Handelspartner)

• Geografischem Standort (Region, Land, Kontinent)

• Kundenverhalten (Preisbewusst, Qualitätsbewusst, Serviceorientiert)

➡️ Ziel: Segmente bilden, die innerhalb homogen, aber untereinander klar differenzierbar sind.

Ein Geschäftsfeld wird zum strategischen Geschäftsfeld (SGF), wenn es die Möglichkeit bietet, dort nachhaltig erfolgreich zu sein

Kriterien dafür sind z. B.:

• ausreichende Marktattraktivität (z. B. Wachstum, Volumen, Rentabilität)

• eigene Wettbewerbsstärke (z. B. Marktanteil, Differenzierung)

• langfristige Erfolgschancen durch Technologie, Kundenzugang, Innovation

➡️ Merksatz: Geschäftsfeld = „Wo wir tätig sind“ → SGF = „Wo wir langfristig erfolgreich sein können“.

Die Grenzen der Marktleistungs–Marktsegmente-Matrix (MMM) liegen darin, dass sie Kunden nur über Segmente (z. B. Gruppen, Kanäle, Regionen) abbildet – nicht über ihre individuellen Bedürfnisse, Motive oder Kaufentscheidungen.

Konkret:

• Fokus liegt auf Struktur (Produkte ↔ Kundengruppen), nicht auf Kundenerlebnis.

• Sie zeigt welche Segmente bedient werden, aber nicht warum Kunden kaufen.

• Bedürfnisse, Emotionen, Werte oder Entscheidungsverhalten bleiben unsichtbar → dafür braucht man Methoden wie Kundensegmentierung (Milieus), Kano-Modell oder Design Thinking.

➡️ Merksatz: MMM = „Was verkaufen wir wem?“ → Grenzen: Versteht nicht das „Warum kauft der Kunde?“

Die Marktattraktivität im Marktportfolio setzt sich aus mehreren Kriterien zusammen.

• Marktvolumen / -potenzial

• Marktwachstum / -entwicklung

• Wettbewerbsintensität & -struktur

• Branchenrentabilität

• Abnehmeranzahl und -struktur

• Innovationspotenzial

• Substitutionsrisiken

• Eintrittsbarrieren für neue Anbieter

• Versorgungssicherheit (Energie, Rohstoffe)

• Gesetzgebung, Umweltsituation, Konjunktur

➡️ Merksatz: Marktattraktivität = „Wie lohnend ist der Markt?“ (Potenzial, Wachstum, Wettbewerb, Risiken, Rahmenbedingungen).

echnologie strategisch planen = systematische Analyse & Bewertung von Technologien, um Chancen & Risiken für künftige Produkte zu erkennen.

Schritte:

1. Technologieprognose → Trends, S-Kurve, Eintrittsbarrieren, Reifegrad bestimmen

2. Technologieportfolio → Attraktivität (z. B. Potenzial, Reifegrad) vs. Position (Ressourcen, Umsetzungsstärke)

3. Integration in Produktplanung:

   • Ableitung von Schlüsseltechnologien für zukünftige Produkte

   • Verknüpfung mit Marktanforderungen (integriertes Markt-Technologieportfolio)

   • Anforderungen in Lasten-/Pflichtenhefte übertragen

➡️ Merksatz: Technologien werden strategisch geplant, indem man ihre Zukunftsfähigkeit bewertet und sie dann gezielt in die Produktkonzepte überführt.

Eine hohe Technologieattraktivität liegt vor, wenn die Technologie:

• sich auf der S-Kurve früh (Schrittmacher-/Schlüsseltechnologie) befindet → großes Wachstumspotenzial

• hohe Eintrittsbarrieren für Wettbewerber aufweist (z. B. spezielles Know-how, Patente, Kapitalintensität)

• breite Anwendungsfelder hat (viele Branchen/Nutzenmöglichkeiten)

• ein hohes Weiterentwicklungspotenzial bietet

• einen hohen Kundennutzen stiftet und Differenzierung erlaubt

• geringe Gefahr durch Substitutionstechnologien hat

➡️ Merksatz: Technologie ist attraktiv, wenn sie neu, schwer kopierbar, vielseitig einsetzbar und für Kunden wertvoll ist.

1. S-Kurve assoziieren

• Entstehung → hohe Unsicherheit, geringe Leistungsfähigkeit, hohe Investitionen

• Wachstum → Leistungsfähigkeit steigt stark, viele Anwendungen entstehen → attraktivste Phase

• Reife → Leistungssteigerungen flachen ab, Konkurrenz steigt → Markt sättigt sich

• Alter → kaum Verbesserungen, Gefahr der Substitution

➡️ Merksatz: S-Kurve = „Technologien starten langsam, wachsen schnell und flachen dann ab.“

2. Nachhaltiger Erfolg

Ein Unternehmen erzielt nachhaltigen Erfolg, wenn es…

• frühzeitig Schrittmacher-/Schlüsseltechnologien erkennt (Wachstumsphase)

• rechtzeitig auf neue Technologien umsteigt (vor der Alterungsphase)

• Eintrittsbarrieren nutzt (Patente, Know-how, Ressourcenstärke)

• die Technologie gezielt in Markt- und Produktstrategien integriertSP24_Vorlesungsunterlagen

➡️ Formel: Nachhaltiger Erfolg = richtige Technologie + richtige Zeit + Umsetzungskompetenz.

Eine Technologie hat hohe Attraktivität, wenn sie:

• früh auf der S-Kurve steht (Schrittmacher-/Schlüsseltechnologie, nicht Basistech.)

• hohe Eintrittsbarrieren besitzt (Patente, spezielles Know-how, Kapitalaufwand)

• breite Anwendungsfelder ermöglicht (viele Produkte/Branchen nutzbar)

• ein starkes Weiterentwicklungspotenzial bietet

• hohen Kundennutzen und Differenzierung schafft

• geringe Gefahr durch Substitutionstechnologien hat

➡️ Merksatz: Technologie ist attraktiv, wenn sie neu, wertstiftend, vielseitig und schwer kopierbar ist.

1. Marktportfolio (Marktattraktivität × Wettbewerbsstärke)

• hoch / hoch → Ausbauen, investieren

• hoch / niedrig → Selektiv vorgehen, evtl. Kooperationen

• niedrig / hoch → Cash-Cow, Ernten

• niedrig / niedrig → Rückzug, Aufgeben

2. Technologieportfolio (Technologieattraktivität × relative Technologieposition)

• hoch / hoch → Technologieführerschaft sichern

• hoch / niedrig → Partnerschaften, Lizenznahme, Akquisition prüfen

• niedrig / hoch → Opportunistisch nutzen, evtl. in Cash-Cows einsetzen

• niedrig / niedrig → Technologie aufgeben / nicht weiter investieren

3. Integriertes Markt-Technologieportfolio

• hohe Marktpriorität + hohe Technologiepriorität → Markt- & Technologieführerschaft anstreben

• hoher Markt, niedrige Technologie → Gefahr: Marktchancen können nicht gehalten werden → Kooperationen / Lizenzen

• hohe Technologie, niedriger Markt → Gefahr: Technologieführerschaft ohne Markterfolg → Joint Ventures, neue Märkte erschließen

• niedrig / niedrig → Rückzug

➡️ Merksatz:

• Marktportfolio = „Wo lohnt es sich?“

• Technologieportfolio = „Was können wir?“

• Integriertes Portfolio = „Welche Strategie fahren wir?“SP24_Vorlesungsunterlagen

Das Erfolgsfaktorenportfolio zeigt, welche Faktoren im Wettbewerb wirklich entscheidend sind und wie stark das eigene Unternehmen darin aufgestellt istSP24_Vorlesungsunterlagen.

Nutzen:

• Identifikation von kritischen Erfolgsfaktoren → Handlungsbedarf

• Vergleich von eigener Position mit Wettbewerbern, Kunden- und Lieferantensicht

• Vermeidung von Über-/Unterbewertung einzelner Faktoren

• Unterstützung bei Ressourcenallokation (wo investieren, wo abbauen?)

• Orientierung für strategische Maßnahmen und Prioritäten

➡️ Merksatz: Erfolgsfaktorenportfolio = „Was ist wichtig + wie gut sind wir?“ → zeigt, wo man nachbessern oder Stärken ausbauen muss.

• Das Erfolgsfaktorenportfolio zeigt:

  • Welche Faktoren sind im Markt entscheidend? (Bedeutung)

  • Wie ist die eigene Position? (Stärke/Schwäche)

• Die Wettbewerbsstrategie leitet daraus Handlungen ab:

  • kritische Faktoren (hoch wichtig, schwache Position) → dringend verbessern / investieren

  • strategische Faktoren (hoch wichtig, starke Position) → halten & ausbauen

  • ausgeglichene Faktoren → Ressourcen stabil halten

  • überbetonte Faktoren (gering wichtig, starke Position) → Ressourcen umschichten

➡️ Zusammenhang: Das Erfolgsfaktorenportfolio liefert die Analysegrundlage, die Wettbewerbsstrategie ist die konkrete Handlung (z. B. Differenzierung über Qualität, Kostenführerschaft, Fokusstrategie).

Merksatz:

• Erfolgsfaktorenportfolio = „Wo stehen wir?“

• Wettbewerbsstrategie = „Was tun wir daraus?“

Schritte zur Erstellung eines Szenarios

1. Analyse der Ausgangssituation – Umfeld, Trends, Einflussfaktoren sammeln

2. Bestimmung der Schlüsselfaktoren & -unsicherheiten – was beeinflusst die Zukunft am stärksten?

3. Entwicklung von Einflussketten – Zusammenhänge und Wechselwirkungen darstellen

4. Bildung von Szenariodimensionen – zentrale Achsen der Zukunft (z. B. Markt wächst vs. schrumpft)

5. Kombination zu konsistenten Szenarien – mehrere plausible Zukunftsbilder entwerfen

6. Beschreibung der Szenarien – detaillierte Narrative, Daten, Bilder

7. Ableitung von Konsequenzen & Strategien – was bedeutet jedes Szenario für Produkte/Unternehmen?

8. Maßnahmen-Controlling – kontinuierlich prüfen, ob sich die Realität in Richtung eines Szenarios entwickelt

➡️ Merksatz: Szenarioerstellung = von Analyse → Einflussfaktoren → Bilder der Zukunft → Strategieableitung.

Bei der Einfluss- und Konsistenzmatrix (zur Bestimmung von Schlüsselfaktoren):

• Aktivsumme = Summe der Wirkungen, die ein Faktor auf andere Faktoren ausübt. → zeigt, wie stark ein Faktor aktiv beeinflusst → Treiber.

• Passivsumme = Summe der Abhängigkeiten, die ein Faktor von anderen Faktoren hat. → zeigt, wie stark ein Faktor beeinflusst wird → Indikator.

➡️ Interpretation:

• hohe Aktiv-, niedrige Passivsumme → Gestaltungsfaktor / Schlüsselgröße

• hohe Aktiv-, hohe Passivsumme → Dynamischer Faktor (kritisch, starke Wechselwirkungen)

• niedrige Aktiv-, hohe Passivsumme → Puffer-/Reaktionsgröße

• niedrige Aktiv-, niedrige Passivsumme → Randfaktor (geringe Bedeutung)

Merksatz:

• Aktivsumme = „Wie stark beeinflusse ich andere?“

• Passivsumme = „Wie stark werde ich beeinflusst?“

Schlüsselfaktoren sind die zentralen Einflussgrößen für die Zukunft und werden so gebildet:

1. Einflussfaktoren sammeln – Umfeldanalyse (Trends, Markt, Technik, Politik etc.)

2. Beziehungen analysieren – mit Einfluss- und Konsistenzmatrix (wer beeinflusst wen, wie stark?)

3. Aktiv-/Passivsummen auswerten – bestimmen, welche Faktoren treibend (hoch aktiv), abhängig (hoch passiv) oder dynamisch sind

4. Auswahl der Schlüsselfaktoren – Faktoren mit besonders hoher Wirkung, Unsicherheit und Relevanz für die Zukunft → diese prägen die Szenarien

➡️ Merksatz: Schlüsselfaktoren = „Die Einflussgrößen mit der größten Hebelwirkung auf die Zukunft“.

Schlüsselfaktoren verstärken sich, wenn ihre Einflussrichtungen konsistent zusammenwirken:

• Sie sind stark miteinander vernetzt → hoher Wert in der Konsistenzmatrix

• Kombinationen von Ausprägungen passen logisch zusammen und führen zu stabilen Zukunftsbildern (z. B. „hohe Digitalisierung“ ↔ „automatisierte Produktion“)

• Synergieeffekte entstehen: mehrere Faktoren ziehen in die gleiche Richtung und verstärken die Wirkung

➡️ Merksatz: Schlüsselfaktoren verstärken sich, wenn sie konsistent zusammenwirken und gemeinsame Dynamik erzeugen

Von Schlüsselfaktoren zu Szenarien gelangt man in 3 Schritten:

1. Ausprägungen bestimmen

   • Für jeden Schlüsselfaktor werden mögliche zukünftige Ausprägungen definiert (z. B. „hohes Marktwachstum“ vs. „Marktschrumpfung“).

2. Konsistenzanalyse durchführen

   • Kombinationen von Ausprägungen prüfen → welche passen zusammen (konsistent) und welche widersprechen sich (inkonsistent).

3. Szenarien bilden

   • Konsistente Kombinationen bündeln → daraus entstehen plausible Zukunftsbilder („Best Case“, „Worst Case“, „Trend-Szenario“ etc.).

➡️ Merksatz: Schlüsselfaktoren → Ausprägungen → konsistente Kombinationen → Szenarien.

Ein Szenariobündel ist die Gesamtheit von konsistenten Ausprägungen der Schlüsselfaktoren, die zusammen ein stimmiges Zukunftsbild ergebenSP24_Vorlesungsunterlagen.

• Es bündelt also die Einflussfaktoren + deren Ausprägungen, die sich gegenseitig nicht widersprechen.

• Jedes Szenariobündel = ein eigenes Szenario (z. B. „Digitalisierungsboom“, „Nachhaltigkeitsdruck“, „Marktkonsolidierung“).

• Mehrere Szenariobündel → ergeben eine Palette möglicher Zukunftsbilder, die Unternehmen zur Strategieentwicklung nutzen.

➡️ Merksatz: Szenariobündel = „Konsistente Kombination von Schlüsselfaktoren = ein Zukunftsbild“.

Die Szenarioauswertung zeigt, wie sich die Bedeutung der Erfolgsfaktoren in der Zukunft verändert.

• Heute wichtig → Morgen wichtig → Faktor bleibt strategisch

• Heute wichtig → Morgen weniger wichtig → Gefahr der Überbetonung → Ressourcen freisetzen

• Heute weniger wichtig → Morgen wichtig → Faktor wird kritisch, Handlungsbedarf

• Heute weniger wichtig → Morgen auch weniger wichtig → bleibt Randfaktor

➡️ Nutzen: Unternehmen können ihre Wettbewerbsstrategie anpassen, indem sie Ressourcen auf die zukünftig entscheidenden Erfolgsfaktoren konzentrieren.

Merksatz: Szenarioauswertung = „Zeigt, welche Erfolgsfaktoren morgen noch wichtig sind – und welche neu dazukommen.“

• Einflussfaktoren = bestimmen die Entwicklung eines Systems (z. B. Marktvolumen, Technologie, Politik). → werden in der Umfeldanalyse gesammelt.

• Projektion = mögliche zukünftige Ausprägungen dieser Faktoren (z. B. „hohes Marktwachstum“ vs. „Stagnation“). → Grundlage für Szenarien.

• Trends = erkennbare Entwicklungsrichtungen von Einflussfaktoren (z. B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit). → liefern Input für die Projektionen.

➡️ Zusammenhang:

• Trends → zeigen Richtung der Zukunft.

• Einflussfaktoren → bestimmen was wirkt.

• Projektionen → machen daraus konkrete Zukunftsbilder.

Merksatz: Trends prägen die Einflussfaktoren, Projektionen beschreiben deren mögliche Zukunft.

Die Delphi-Befragung ist ein strukturiertes Expertenbefragungsverfahren, das genutzt wird, um zukünftige Entwicklungen, Technologien oder Trends einzuschätzen.

Ziele/Nutzen:

• Sammeln von Expertenmeinungen zu unsicheren Zukunftsfragen

• Mehrere Befragungsrunden → Meinungen nähern sich an (Konsensbildung)

• Identifikation von Wahrscheinlichkeiten, Chancen und Risiken zukünftiger Ereignisse

• Dient als Basis für Szenarien und strategische Entscheidungen

➡️ Merksatz: Delphi-Befragung = „Experten in mehreren Runden fragen, bis ein realistisches Zukunftsbild entsteht.“

Technologielebenszyklus

• beschreibt die Entwicklung einer Technologie über die Zeit (meist in Form der S-Kurve)

• Phasen: Entstehung → Wachstum → Reife → Alter / Verdrängung

Aussagen für die strategische Produktplanung

• In der Entstehungsphase: hohe Unsicherheit, große Chancen → frühzeitige Beobachtung (Technologie-Scouting)

• In der Wachstumsphase: starkes Potenzial → Investieren & Schlüsseltechnologien aufbauen

• In der Reifephase: Produktivität hoch, aber Innovationspotenzial sinkt → Optimierung, Kostensenkung

• In der Alterungsphase: Gefahr durch Substitution → rechtzeitig Umstieg auf neue Technologien

➡️ Merksatz: Der Technologielebenszyklus zeigt, wann investieren, wann optimieren und wann aussteigen sinnvoll ist.

• S-Kurve

  • Modell für den Leistungs- und Marktentwicklungsverlauf einer Technologie.

  • Phasen: Entstehung → Wachstum → Reife → Alter.

  • Fokus: technische Leistungsfähigkeit + Wirtschaftlichkeit über die Zeit.

• TRL (Technology Readiness Level)

  • Skala von 1 (Grundlagenforschung) bis 9 (marktreifes Produkt).

  • Bewertet die technische Reife einer Technologie.

  • Fokus: wie nah an der Anwendung/Markteinführung.

➡️ Vergleich:

• Beide beschreiben Entwicklungsstufen von Technologien, aber mit unterschiedlichem Fokus:

  • TRL = „Wie reif ist die Technologie heute?“ (Messpunkt)

  • S-Kurve = „Wie wird sich die Leistungsfähigkeit über die Zeit entwickeln?“ (Verlauf/Trend)

Merksatz: TRL ist die Momentaufnahme, S-Kurve die Lebensgeschichte einer Technologie

• Technologie-S-Kurve

  • zeigt die Leistungsentwicklung einer Technologie über die Zeit (Entstehung → Wachstum → Reife → Alter).

• Kano-Modell

  • beschreibt, wie Produktmerkmale die Kundenzufriedenheit beeinflussen:

    • Basismerkmale (müssen da sein, erwartet)

    • Leistungsmerkmale (mehr = höhere Zufriedenheit)

    • Begeisterungsmerkmale (unerwartet, schaffen Differenzierung).

Verbindung:

• In der Entstehungs- / Wachstumsphase einer Technologie → neue Features können als Begeisterungsmerkmalewahrgenommen werden.

• Mit zunehmender Reife → dieselben Merkmale werden zu Leistungsmerkmalen und später zu Basismerkmalen.

• Wenn die Technologie in die Alterungsphase geht → Kundenerwartungen steigen, Begeisterungsmerkmale „wandern nach unten“ → neue Technologien müssen her.

➡️ Merksatz: Technologie-S-Kurve erklärt den Entwicklungsverlauf der Leistung, das Kano-Modell zeigt, wie diese Leistung vom Kunden bewertet wird. Zusammen: „Was heute begeistert, ist morgen Standard.“

In der QFD-Matrix werden folgende Zusammenhänge abgebildet:

1. Kundenanforderungen („Was will der Kunde?“) ↔ Produktmerkmale („Wie erfüllen wir das?“) → zeigt, wie stark ein Produktmerkmal zur Erfüllung einer Anforderung beiträgt.

2. Beziehungen zwischen Produktmerkmalen (Dach der Matrix) → positiv oder negativ (Synergien vs. Zielkonflikte).

3. Wettbewerbsvergleich → wie gut erfüllen bestehende Produkte die Kundenanforderungen im Vergleich.

4. Priorisierung → Gewichtung, welche Kundenanforderungen am wichtigsten sind und welche Produktmerkmale dafür entscheidend sind.

➡️ Merksatz: QFD-Matrix verknüpft Kundenwünsche mit technischen Lösungen und zeigt Zusammenhänge & Zielkonflikte.

Ein SGF ist ein abgrenzbarer Teilmarkt (Kombination aus Marktleistung + Marktsegment), in dem ein Unternehmen langfristig erfolgreich tätig sein kann.

Sie unterstützt die Übersetzung von Innovationsstrategien in konkrete Projekte, indem sie Dimensionen wie Kunden, Technologien, Prozesse und Finanzen strukturiert darstellt.

Sie zeigt, wie Produktmerkmale die Kundenzufriedenheit beeinflussen (Basis-, Leistungs-, Begeisterungsmerkmale) und hilft, Prioritäten in der Produktentwicklung zu setzen.

Sie zeigt nicht nur, welche Märkte attraktiv sind, sondern auch, ob das Unternehmen die passenden Technologiendafür besitzt → Grundlage für integrierte Strategien.

Sie hilft, unsichere Zukunftsentwicklungen systematisch zu betrachten und mehrere plausible Zukunftsbilder zu entwerfen, um robuste Strategien abzuleiten.

Die Übersetzung von Kundenanforderungen in technische Produktmerkmale → Sicherstellen, dass Produkte konsequent am Kundenbedarf ausgerichtet sind.

Produktplanung konkretisiert die Wettbewerbsstrategie, indem sie festlegt, welche Produkte wann entwickelt werden, um Differenzierung, Kostenführerschaft oder Nischenfokus umzusetzen.

Ressourcen bündeln, Fähigkeiten aufbauen, Kooperationen eingehen → unbedingt Handlungsbedarf, da sonst Wettbewerbsnachteile drohen.

Strategische Produktplanung ist die langfristige Ausrichtung der Produkt- und Technologieentwicklung auf die Unternehmensstrategie. Sie umfasst Analyse, Prognose, Strategieentwicklung, -umsetzung und -controlling.Operative Produktplanung dagegen bezieht sich auf die kurz- bis mittelfristige Umsetzung, z. B. die konkrete Produktkonzipierung, Spezifizierung und Entscheidungsvorbereitung.

Durch Markt- und Technologieanalysen liefert sie frühzeitig Signale über Chancen und Risiken, die die Unternehmensstrategie beeinflussen können.

Die MMM verbindet Produktgruppen und Dienstleistungspakete mit relevanten Marktsegmenten. Sie zeigt bestehende und neue Geschäftsfelder auf. Ein Geschäftsfeld wird dann zu einem strategischen Geschäftsfeld (SGF), wenn in ihm nachhaltiger Erfolg möglich ist. Sie dient also zur systematischen Identifikation und Bewertung von Marktchancen.

1. Marktattraktivität (externe Faktoren: Marktvolumen, Wachstum, Wettbewerbsintensität, Branchenrentabilität etc.)

2. Wettbewerbsstärke (interne Faktoren: Marktanteil, Umsatzentwicklung, Profitabilität, Differenzierungsstärke etc.) → Strategien: „Ausbauen/Halten“ bei hoher Attraktivität und Stärke; „Aufgeben“ bei geringer Attraktivität und Schwäche; „Überprüfen“ bei mittlerer Lage.

In diesem Fall bietet sich eine Lizenznahme, Akquisition oder Kooperation (z. B. Joint Venture) an, um den Zugang zu Technologien zu sichern und die Wettbewerbsfähigkeit im attraktiven Markt zu gewährleisten.

Die S-Kurve zeigt die Entwicklung einer Technologie über Entstehung, Wachstum, Reife und Alter. Frühphase: Schrittmachertechnologie, später Schlüsseltechnologie, dann Basistechnologie, zuletzt Verdrängung.TRL beschreibt den Reifegrad von Technologien (von Grundlagenforschung bis marktreifem Produkt). Beide Modelle bilden denselben Prozess ab, jedoch bewertet TRL linear in Stufen, während die S-Kurve den Nutzenzuwachs über die Zeit verdeutlicht.

1. Bestimmung von Einflussfaktoren (Umfeld, Markt, Technologie)

2. Bildung von Schlüsselfaktoren über Einfluss-/Konsistenzanalyse

3. Projektion der Ausprägungen dieser Faktoren in die Zukunft

4. Kombination zu konsistenten Szenarien (Szenariobündel)

5. Auswertung der Szenarien zur Ableitung robuster Strategien

In der QFD-Matrix („House of Quality“) werden Kundenanforderungen („Was?“) den technischen Produktmerkmalen („Wie?“) zugeordnet.Nutzen: Sicherstellung, dass Produktentwicklung konsequent kundenorientiert erfolgt, Priorisierung von Merkmalen und frühzeitige Identifikation von Zielkonflikten.

Das Erfolgsfaktorenportfolio zeigt, welche Faktoren für den Markterfolg entscheidend sind und wie das Unternehmen darin aufgestellt ist.→ Bei kritischen Erfolgsfaktoren müssen Ressourcen fokussiert werden, um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.→ Strategische Erfolgsfaktoren sind Grundlage für Differenzierungs-, Kostenführerschafts- oder Nischenstrategien.

Die strategische Produktplanung endet mit der Definition von Produktideen, Konzepten und Anforderungen (z. B. Lastenheft).Die Produktentwicklung beginnt mit der technischen Umsetzung dieser Vorgaben (z. B. Pflichtenheft, Konstruktion, Prototypen).→ Abgrenzung: Produktplanung = Was & Warum, Entwicklung = Wie.

1. Aktivsumme = wie stark ein Faktor andere beeinflusst → zeigt Treiber.

2. Passivsumme = wie stark ein Faktor von anderen beeinflusst wird → zeigt Indikator. → Faktoren mit hoher Aktivsumme sind Gestaltungsfaktoren, mit hoher Passivsumme eher Reaktionsgrößen.

1. Basismerkmale: selbstverständlich, nicht erfüllte Basisanforderung führt zu Unzufriedenheit.

2. Leistungsmerkmale: linearer Zusammenhang, je besser erfüllt, desto höher die Zufriedenheit.

3. Begeisterungsmerkmale: werden nicht erwartet, schaffen Differenzierung und überproportionale Zufriedenheit.

Die MMM zeigt nur die Struktur von Marktleistungen und Segmenten.→ Sie macht keine Aussagen über Motive, Verhalten oder emotionale Treiber von Kunden.→ Deshalb muss sie mit kundenorientierten Methoden (z. B. Kano, Design Thinking) ergänzt werden.

Selektives Vorgehen:

• Investitionen in Stärken oder

• Kooperationen/Lizenzen zur Absicherung. → Ziel: Marktchancen nutzen, ohne in direkten Wettbewerb mit überlegenen Konkurrenten zu geraten.

1. Trends = beobachtbare langfristige Entwicklungen (z. B. Digitalisierung, Nachhaltigkeit).

2. Projektionen = mögliche zukünftige Ausprägungen eines Einflussfaktors (z. B. Digitalisierung hoch, mittel, gering). → Projektionen bauen also auf Trends auf.

1. frühe Phase auf der S-Kurve (Schrittmacher-/Schlüsseltechnologie)

2. hohe Eintrittsbarrieren (Patente, Know-how)

3. breite Anwendungsfelder

4. hoher Kundennutzen & Differenzierungspotenzial

5. geringe Substitutionsgefahr

Durch ihre Markt- und Technologieanalysen liefert die Produktplanung Input über Chancen, Risiken und Trends, die strategische Entscheidungen beeinflussen können.→ Produktplanung ist nicht nur Umsetzer, sondern auch Impulsgeber für die Strategie.

Sie übersetzt die Innovationsstrategie in konkrete Projekte, indem sie Dimensionen wie Kunde, Technologie, Organisation, Finanzen strukturiert darstellt.→ Erleichtert Abstimmung zwischen Bereichen und macht Innovationsziele greifbar und steuerbar.

Sie zeigt, wie sich die Bedeutung der Erfolgsfaktoren in der Zukunft verändert.

• Heute wichtig → morgen wichtig = strategisch

• Heute wichtig → morgen unwichtig = Überbetonung

• Heute unwichtig → morgen wichtig = kritisch → Grundlage, um Ressourcen vorausschauend zu allokieren.