Gemeinsames Lernen

• Eine lernende Organisation kann sich weiterentwickeln und sich an eine ändernden Umgebung anpassen. Eine agile Organisation ist eine lernende Organisation.

  “Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, dass die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernenden Organisation.”

• Wenn das gelernte unabhängig von den individuellen Mitarbeitern im Unternehmen erhalten bleibt, dann hat dieses etwas gelernt.

  “Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken,

  dass sie ihre Realität selbst erschaffen. Und dass sie sie verändern können.”

• explizites Wissen

  lässt sich in Fakten, Daten, Methoden, etc. ausdrücken

• implizites Wissen

  Erfahrungswissen und hat mit unserer Intuition zu tun.

• explizites Wissen

  in explizites Wissen transformieren

• explizites Wissen

  in implizites Wissen transformieren

• implizites Wissen

  in implizites Wissen transformieren

• implizites Wissen

  in explizites Wissen transformieren

Didaktik nach 4MAT (arbeitet mit einem ständigen Wechsel zwischen explizitem und implizitem Wissen und deren Reflexion)

Wissenbereiche

• Kunden (Zielgruppe des Unternehmens)

• Kundenbedürfnisse (sollen befriedigt werden)

• Arbeitsweisen (Produkte werden entwickelt und produziert, Services gegenüber Kunden erbracht)

• Produkte/Services (Kundenbedürfnisse werden befriedigt

• Das gelernte, aus dem individuellen Lernen, muss verbreitet und konserviert werden.

  Das SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) erklärt, was dabei zu beachten ist.

• Unterscheidung in vier Formen des Lernens, die sich durch vier Formen der Wissensumwandlung ergeben:

  Implizit nach implizit,

  Implizit nach explizit,

  Explizit nach explizit und

  Explizit nach implizit

Sozialisierung = Angewendetes und stark integriertes implizites Wissen, wird durch Beobachtung anderer, in implizites Wissen anderer übertragen.

• Implizites Wissen kann nicht einfach in explizites Wissen umgewandelt werden.

• Für die Sozialisierung ist Mitarbeiterrotation besonders effektiv. Implizites Wissen kann durch Rotation der Mitarbeitens in andere Unternehmensbereiche transportiert werden. (Hospitation in anderen Bereichen, Praktika, Pairing)

• Wissenstransfer ist aufwendig und kann schlecht diskutiert und gezielt angepasst werden.

Externalisierung = ist eine anspruchsvolle Aufgabe.

• Wenn es gelingt, zum impliziten Wissen vorzudringen, entstehen meist bessere Optionen.(Storytelling, Campfires, Beobachtung durch Externe, Entwicklung von Prototypen und Produkten

Kombination = explizites Wissen wird durch Kombination in explizites Wissen umgewandelt.

• Für eine Kombination müssen verschiedene Modelle, Konzepte, Erkenntnisse etc. kombiniert werden.

• Das erfordert Gespräche zwischen verschiedenen Wissensträgern. (Open Spaces, World Cafe, Fishbowl

Internalisierung = wird explizites Wissen in implizites Wissen umgewandelt, dies findet auf individueller Ebene statt.

• Wenn erlernte Konzepte einer Schulung in der Praxis angewendet werden oder Mitarbeiter neue Unternehmensstrategien umsetzen. Erst dann wird klar, was die Strategie wirklich bedeuten kann.

Produktbezogenes Lernen mit Scrum = setzt die vier Arten der Wissensumwandlung bezogen

auf das Produkt um.

• Kombination

  Sprint-Planung, wenn die User Stories eingeplant und zu den Stories, die Task definiert werden.

• Sozialisierung

  Das Team arbeitet mit Kunden (Kundenbedürfnisse verstehen)

• Externalisierung

  Produktentwicklung

• Sprint-Review

  Feedback zum Produkt, Kombination von Produktvision und Unternehmensstrategie und Anpassung des Product Backlos.

Prozessbezogenes Lernen mit Scrum = Scrum setzt die vier Arten der Wissensumwandlung

auch bezogen auf den Prozess um.

• Kombination

  Sprint-Planung, Verbesserungsmaßnahmen werden für den Sprint eingeplant.

• Sozialisierung

  Die Maßnahmen werden internalisiert und in gemeinsamer Arbeit sozialisiert.

• Externalisierung

  Sprint-Retrospektive wird das im Sprint erworbene Wissen über die Zusammenarbeit externalisiert, vor allem in den Phasen „Gather Data“ und „Generate Insights“

Diese Wissen wird kombiniert mit Möglichkeiten zur Verbesserung in den Phasen „Generate Insights“ und „Decide what to do“

Die Wissensspirale ist ein zentrales Konzept für das Organisationslernen (Unternehmenslernen).

Sie ist erforderlich, weil es für das Lernen eines Unternehmens nicht ausreicht, wenn die vier Formen der Wissensumwandlung – wie im SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi beschrieben – lediglich zyklisch stattfinden. Stattdessen darf das Lernen nicht dauerhaft auf den lokalen Kontext, beispielsweise auf ein Scrum-Team, beschränkt bleiben.

Der Kern der Wissensspirale: Aus dem lokalen Lernzyklus muss eine Lernspirale werden, die alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens einbezieht.

Dabei muss das Lernen in zwei Dimensionen stattfinden:

1. Vertikal: Das Lernen muss von unten nach oben und von oben nach unten in der Hierarchie erfolgen.

2. Horizontal: Das Lernen muss zwischen Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen stattfinden.

Da Scrum die Wissenstransformation beispielsweise auf den Teamkontext beschränkt, muss Lernen zusätzlich vertikal und horizontal stattfinden, damit Unternehmenslernen gelingen kann. Die notwendige Ausweitung des Lernens im Unternehmen erfordert in den meisten Fällen größere Änderungen an der Struktur und der Kultur, weshalb Leadership notwendig ist, um die Lernfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

Unternehmen müssen dabei ihren eigenen Weg finden, um diese Ausweitung des Lernens zu erreichen. Methoden wie Open Spaces und World Cafés können bei passender Teilnehmerauswahl sowohl vertikal als auch horizontal verknüpfen, wobei sie vor allem in der Kombination von Wissen ihre Stärken haben.

Das Lernen darf nicht dauerhaft auf Scrum-Teams beschränkt werden, aus dem Lernzyklus muss eine

Lernspirale gebildet werden, die alle Unternehmensbereiche und -ebenen einbezieht.

Lernen muss horizontal und vertikal stattfinden.

Horizontal

Zwischen Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen

Vertikal

Von unten nach oben und von oben nach unten in der Hierarchie

Open Spaces und World Cafes können sowohl vertikal als auch horizontal verknüpft werden.

• Vertikales Lernen entlang der Hierarchie

  • Temporäre Rollen satt fixer Positionen

  • temporäre Rollen mit Pairing

  • Hierarchieübergreifende Teams verknüpfen Wissensbereiche der verschiedenen Hierarchieebenen.

• Horizontales Lernen zwischen den Bereichen

  • Teilnahme an fachfremden Communities of Practice

  • Bereichsübergreifende Teams verknüpfen

  • Mitarbeiterrotation

  • Hospitation und Praktika

  
  

Top-down-Kultur

• haben bei expliziten Wissen stärken aber bei implizitem Wissen schwächen.

• Schwierigkeiten bei Sozialisierung und Externalisierung

• Sind gut darin Wissen zu kombinieren (Kombination) und Strategien in Umsetzung zu bringen (Internalisierung).

• Unterstützen die Kooperation unter den Mitarbeitern und Mitarbeiter mit Kunden nicht.

• Wissen kann nur schwer von unten nach oben in der Hierarchie transportiert werden.

Bottom-up-Kultur

• Kooperationen und Sozialisierung finden die ganze Zeit statt.

• Externalisierung ist relativ einfach möglich, da gemeinsame Reflexionszeiten organisiert werden.

• Schwierigkeiten bei der Kombination, da zentrale Entscheidungen getroffen werden

• Umsetzungsdefizite bei der Internalisierung

• Produkte und Service eines Unternehmens sind explizites Wissen darüber, wie Kundenbedürfnisse befriedigt werden können.

• Organisationsstrukturen und - prozesse sind explizites Wissen darüber, wie die Produkte und Services effizient entwickelt, hergestellt und verkauft werden können.

• Agile Unternehmen haben meist weniger Strukturen als klassische Unternehmen, was diese aber nicht per se anpassungsfähiger macht. Das Gelernte wird nur weniger in Organisationsstrukturen externalisiert, sondern bleibt in Form der Unternehmenskultur stärker als implizites Wissen erhalten.

• Wenn größere Änderungen des Unternehmens notwendig werden, muss implizites Wissen (Kultur) und explizites Wissen (Struktur) verlernt werden.

• Für die Kulturänderung ist es effektiv, diese explizit zu machen (Externalisierung), dann kann sie diskutiert und gezielt angepasst werden

Robuste Unternehmen

• Widerstehen Schock, die von außen einwirken, und behalten dabei ihre Form.

• Das Unternehmen wird gegen ähnliche Probleme abgesichert.

• Notwendiges Wissen wird externalisiert und formalisiert, und additiv dem Unternehmen hinzugefügt.

• Baut mehr Strukturen auf und wird mächtiger aber auch schwerfälliger (Probleme: Wenn die Art der Probleme sich ändert, Digitalisierung)

Antifragile Unternehmen

• Verändern sich unter Druck dauerhaft

• Veränderungen, Probleme, Stress sind Chancen sich weiterzuentwickeln

• Steht Zufälligkeit und Ungewissheit positiv gegenüber

• Beinhaltet die Vorliebe für eine bestimmte Art von Irrtümern

• In der Lage mit dem Unbekanntem umzugehen, etwas anzupacken und zwar erfolgreich, ohne es zu verstehen.

→ Neue Probleme werden mit dem Power-Cycle bearbeitet, was eine wichtige Leadership-Aufgabe

ist, seine Gruppe durch den Power-Cycle zu führen

• Egozentrischer Leadership

  Das Topmanagement steht im Fokus des Lernens.

• Reaktiver Leadership

  Bewusstsein dafür, dass das Unternehmen nicht nur für die Bedürfnisse des Topmanagement existiert.

• Kreativer Leadership

  Verfolgt die Unternehmensvision und richtet das Unternehmenslernen darauf.

• Integraler Leadership

  Thematisiert die Bedeutung des Unternehmens in der Gesellschaft

Bei Problemen reagieren viele Unternehmen mit Beschuldigungen und gemäß The Responsibility Process durchlaufen wir alle bei der Konfrontation mit Problemen den Zustand des „Beschuldigen“

In between Probleme

• Viele Probleme besitzen keinen klaren Verantwortlichkeitsbereich, sondern treten in den Zwischenräumen zwischen Rollen, Positionen und Verantwortlichkeiten auf.

• sind unausweichlich, nur der erfolgreiche Umgang mit diesen ermöglicht eine perfekte Organisation

• Als Anlass für Kooperation, können sie ein starker Treiber für Organisationslernen sein

• Scharfe Rollenabgrenzung sorgt für Klarheit und verschafft individuelle Sicherheit, unscharfe dagegen, Unklarheit, Unsicherheit und Konflikte

Ersichtlich wird dieser Effekt bei der Einführung agiler Team, es entsteht Reibung zwischen

neuen agilen Rollen und denn existierenden Rollen

• Unscharfe Rollendefinition

  führen zu Herausforderungen aber auch zu mehr Flexibilität

• Scharfe Rollenabgrenzung

  führen zu unflexiblen Systemen.

• In einer dynamischen Welt, müssen wir die Unklarheiten akzeptieren, dazu müssen wir lernen, besser mit Unklarheiten, Unsicherheiten und den Konflikten zwischen Rolleninhabern umzugehen und daraus etwas Konstruktives ableiten.

→ Product Owner (für das Was verantwortlich)

→ Scrum Master (für den Prozess) und

→ Entwicklungsteams (für das Wie)

voneinander ab und definiert Aufgaben und Verantwortlichkeiten je Rolle.

• Klare Rollenabgrenzung schaffen Klarheit für die Rolleninhaber, diese fordert eine langfristige Spezialisierung, daraus wird aus einer situativen Rollen eine feste Position.

• Feste Positionen und klare Rollenabgrenzungen machen Unternehmen starr.

• Unternehmen sind deutlich flexibler, wenn sie Product Owner, Scrum Master und weitere Rollen temporär besetzten, wodurch die Rollen leichtgewichtig an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden können.

→ Unternehmen werden flexibler, wenn sie auf Rollen statt Positionen setzen!

Aufgabenbereich:

• Aufgaben werden sehr strikt nach den Aufgaben beschränkt.

• Aufgaben, die über den Rand der Aufgabenbeschreibung fallen, werden nicht erfüllt

• Wunsch nach genauer Definition und Abgrenzung von Verantwortung von Mitarbeitern dient dazu Sicherheit zu bekommen.

• Dieser Wunsch ist die Reaktion auf bestimmte Aspekte der Unternehmenskultur. (Bestrafung und Angst)

• Dies führt dazu, das Mitarbeiter keine Verantwortung mehr übernehmen, sondern nur kleinteilige Aufgaben ausführen.

• Es entstehen Friktionen, Qualitätsprobleme und das Unternehmen wird unflexibel.

  
  

  → Es ist wichtig, die eigene Verantwortung zu verstehen, aber sich auf diese zu versteifen hat negative Folgen

• Der Scrum Guide definiert eine vierte, virtuelle Rolle: das Scrum Team, bestehend aus Product Owner, Entwicklungsteam und Scrum Master.

• hat die gemeinsame Aufgabe, ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln, dabei dienen die drei Rollen innerhalb des Scrum-Team als Hilfestellung, der Verantwortung gemeinschaftlich gerecht zu werden.

• Die User Story beschreibt das Was und fällt in den Bereich des Product Owners,

  die Entscheidung Wie betrifft das Entwicklungsteam

bei detaillierter User Story wird die Situation unschärfer. Es gibt keine klare Trennung zwischen Was und Wie. Stattdessen handelt es sich um eine Hierarchie aus Was und Wie.

• Die Unterscheidung zwischen Was und Wie in Wirklichkeit eine „nützliche Lüge“. Sie hilft dabei, die Scrum-Rollen zu differenzieren, ist aber nicht trennscharf.

• Die Lösung dafür ist Kooperation.

• Wann Was und Wie in der Praxis ineinander übergehen, müssen Product Owner und Entwicklungsteam diesen Übergang gemeinsam gestalten.

• nicht trennscharfe Rollendefinitionen können positive Effekte haben.

  • Erfordern Kooperationen

  • Erlauben ganz unterschiedliche Arbeitsorganisationen im Scrum-Team

  • Die beste Lösungen in der gemeinsamen Erstellung

• Mit zunehmender Erfahrung kooperieren die drei Scrum-Rollen immer intensiver und können so Situationen in angemessener Form Kooperation finden.

  
  

• Viele Unternehmen sind es gewohnt, Verantwortlichkeiten und Aufgaben klar abzugrenzen.

  Dies ist nicht flexibel.

• Bei Änderungen des Umfeldes müssten jeweils größere Mengen von Aufgaben neu zugeschnitten

  und zugewiesen werden. (aufwendig und fehleranfällig)

• Mehr Kooperation und situative Anpassung wird benötigt.

• Product Owner, Entwicklungsteam und Scrum Master können die Verantwortung für ein erfolgreiches Produkt nur gemeinsam erfüllen und sind aufeinander angewiesen.

• Damit die überlappende Verantwortungsbereiche positiv genutzt werden können, ist ein kontinuierlicher Dialog notwendig. (Mutual Learning Model)

• Es ist effektiver, in Kooperation zu investieren, sodass Aufgaben gemeinschaftlich wahrgenommen werden.

• Die Mitarbeiterbeurteilung kann durch disziplinarische Vorgesetzte und der Scrum Master

  gemeinsam vornehmen.

• Über den Austausch von Teammitgliedern können das Team mit dem Scrum Master gemeinsam entscheiden.

• Bei Zusammenstellungen von Teams können neue Rollen etabliert werden, die sich zusammen

  mit Product Owner und Scrum Master um die Zusammenstellung effektiver Teams kümmert

Sehr scharfe Rollenabgrenzungen schaffen individuell Klarheit über die eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Kehrseite ist das Scheuklappendenken.

• Organisierte Unverantwortlichkeiten kann die Folge sein.

• Unscharfe Rollenabgrenzung

  • reduzieren Klarheit und erfordern einen Dialog zwischen verschiedenen Rollen.

  • sind in den drei Scrum-Rollen „by the book“ angelegt.

  • Existiert auch zwischen den Scrum-Rollen und den Rest der Organisation

• Unorganisierte Verantwortlichkeit

  • kann von außen chaotisch aussehen, täuscht aber, da klar ist, das wir verantwortlich sind, die in die Aushandlungsprozesse einzusteigen und Rollenabgrenzungen zu hinterfragen.

  • Dialoge können nur effektiv geführt werden, wenn sie mit einer offenen Haltung erfolgen (Power-Cycle) und nicht mit dem Ziel geführt werden, Probleme möglichst schnell symptomatisch zu behandeln Contorl-Cycle)

  • Dazu gehört Selbstmanagement was erlernt werden kann und muss.

• Die Persönlichkeitsentwicklung in der agilen Welt besitzt einen größeren Stellenwert als in der klassischen Welt

• Unternehmen mit großen Reorganisationen alle paar Jahre an geänderte Umweltbedingungen sind meist schlechter angepasst als Unternehmen mit der kontinuierlichen Anpassung in kleinen Schritten!

• Organische Strukturanpassungen notwendig, um sich der dynamischen

  Welt anzupassen

• Wie bei den Scrum-Rollen, schafft eine gewisse Unschärfe bei der Rollenabgrenzung außerhalb

  agiler Teams Flexibilität, die notwendig ist, um in einer dynamischen Welt bestehen zu können.

• Wir brauchen Organisationsstrukturen, die sich selbst an den Kontext anpassen!

• Durch die menschliche Interaktionen in Organisationen lassen sich Organisationen nicht wie Maschinen analysieren und optimieren.

• Das Lernen eines Individuums, basiert immer auf einer unvollständigen Wahrnehmung der Unternehmensrealität.

• Die Organisationsstruktur sollte iterativ stattfinden

• Wir greifen in komplexe soziale Systeme ein und können die Auswirkungen nicht sicher prognostizieren

PDCA = Plan, Do, Check, Act

Plan

• Besteht aus der Erkenntnis von Verbesserungsmöglichkeiten und einer Idee für einen besseren Prozess bei der Arbeitsausführung. Management und Mitarbeiter arbeiten zusammen.

Do

• Ein Experiment, mit dem festgestellt werden soll, ob die Idee eine echte Verbesserung darstellt. (Kurzer Zeitraum und in kleinen Rahmen)

Check

• Die Wirkung des Experiments wird festgestellt. Bei Erfolg wird das Vorgehen als neuer Standard empfohlen

Act

• Die Reaktion auf die Erkenntnisse bei „Check“ mit Folgereaktionen

• Veränderungen können einfach in den Regelbetrieb übernommen werden

• Veränderungen können rückgängig gemacht werden

• nützliche und nachteilige Aspekte aufgenommen und die Veränderung überarbeiten (neuer PDCA-Zyklus)

Go & See

• Die Situation kann nur vor Ort durch eigene Beobachtungen verstanden werden.

• An Ort des Geschehens gehen, um zu verstehen, wie die Situation ist und wodurch Probleme entstehen

• PDCA-Zyklus passt gut zu den Konzepten des Unternehmenslernen.

  • Plan hat häufig mit Kombination zu tun.

  • Zu Do gehört die Internalisierung und Sozialisierung.

  • Der Check entspricht der Auswertung.

  • Act entspricht der Externalisierung

• Der Starke Fokus auf den Gemba unterstützt die Sozialisierung. Viel von dem, was am Ort des Geschehens relevant ist. lässt sich nur mit viel Aufwand explizit beschreiben, weshalb es einfacher ist, die Situation vor Ort zu erleben

• Stellt für Unternehmen eine großer Herausforderung dar, vor allem was Check und Act angeht.

• In Check muss man sich Zeit nehmen, um über die Effekte der Veränderung zu reflektieren und Folgemaßnahmen für Act abzuleiten.

• Bei sozialen Systemen ist es eher die Regel als eine Ausnahme, dass die Veränderungen nicht sofort den erwünschten Effekt haben und nach gesteuert werden muss

• Indem wir Veränderungen als Experiment begreifen, machen wir explizit, dass wir nicht sicher wissen, welche Effekte eintreten werden!

• Fragen für Experimente

  • Was erhoffen wir uns von dem Experiment?

  • Wie führen wir es durch?

• In der Produktion hat sich diese Vorgehen bewährt, also muss es in der Wissensarbeit noch viel stärker verwendet werden.

• sollten angewendet werden, um Risiken bei der Organisationsentwicklung zu begrenzen.

• Reversible Experimente in sozialen Systemen sind selten möglich.

• Man kann Experimente allerdings Safe-to-Fail gestalten, sodass potenzielle „Schaden“ akzeptabel wird.

• Wenn wir gefahrlos scheitern können und wir aus den Scheitern lernen, sollten wir schnelles

  Scheitern anstreben: Fail-Fast.

• Durch konsequentes Fail-Fast können mehr Experimente durchgeführt werden, als wenn durch Fehlschläge zurückgeschreckt wird und krampfhaft nach Anhaltspunkten gesucht werden.

• Die Annahme treffen das Experimente zu 50% eintrifft.

• Jedes Experiment soll eine ausgewogene Informationsmenge generieren, egal ob die Annahme validiert oder invalidiert wurde.

• Klären beim Experimentdesign, was im Fall der Invalidierung gelernt werden soll.

• Experimenten-Sichtweise macht es Mitarbeitern einfacher, sich auf Veränderungen einzulassen.

• Menschen können sich leichter auf etwas Neues einlassen, wenn die Veränderung erst einmal zeitlich begrenzt ist und sie bei der Auswertung gehört werden.

• Auf einen DIN-A3-Papierbogen werden die Schritte aus dem PDCA-Zyklus dokumentiert. Die Beschränkung des verfügbaren Platzes führt dazu, das der Fokus und die Konzentration auf das Wesentliche gelenkt werden.

• Die verschiedenen Bereiche werden bevorzugt mit Diagrammen und Tabellen befüllt, womit komplexe Sachverhalte übersichtlich dargestellt werden.

• Das Schema ist nicht dogmatisch zu verstehen und kann angepasst werden.

• Soll zu Gesprächen anregen, weshalb immer ein Mentor vorhanden sein soll, um eine angemessene Reflektion sicherzustellen.

• Die Einbettung in den PDCA-Zyklus ergibt ein hingegen stimmiges Bild.

• Iterative Organisationsentwicklung mit Experimenten

• Anwendung des PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act)

• Safe-to-Fail-Experimente

• Fail-Fast (Schnelles Scheitern)

• Nutzung der A3-Technik

• Akzeptanz von Unschärfe (insbesondere bei Rollenabgrenzungen)

• Kontinuierliches "Go & See" (Gemba)

• Ein Unternehmen besteht aus sichtbaren Strukturen (Hierarchie, Rollen, Prozesse) und einer nicht sichtbaren Kultur.

• Beides zusammen macht bestimmte Verhaltensweisen wahrscheinlicher und andere unwahrscheinlicher. (emotionaler Energieaufwand)

• hierarchische Zielsysteme zerlegen Ziele schrittweise immer weiter, wodurch es zu Konflikten kommen kann.

• Durch systemintelligentes Verhalten ändert sich die Perspektive auf Mitarbeiter. Wenn dieses Verhalten verändert werden soll, muss das System geändert werden, nicht die Menschen

• geben eine Vorstellung wie Systeme funktionieren.

• Sie zeigen die Wechselwirkungen zwischen Eigenschaften die quantifizierbar sein müssen.

  • Anzahl der Kündigungen (quantifizierbar)

  • Qualität der Arbeit (nicht direkt quantifizierbar)

  • Führungsverhalten (nicht quantifizierbar

• Wenn mit dem Causal-Loop-Diagramm ein erstes Systemverständnis erarbeitet wurde, kann anhand des Diagramms auch überlegt werden, welche Interventionen denkbar sind.

• Durch systemintelligentes Verhalten, gab es vom Product Owner Anerkennung und die Probleme/Fehler wurden für die Feature-Teams nicht sichtbar

• Wenn sich alle Mitarbeiter nur systemintelligent verhalten, wird sich das Unternehmen nicht relevant weiterentwickeln.

• Substanzielle Veränderungen erfordern, von der Norm abzuweichen und sich nicht systemintelligent zu verhalten.

• Der Umgang mit Tabus

  • Bestimmte Tabus müssen für die Weiterentwicklung des Unternehmens thematisiert werden.

  • Die Thematisierung erfordert Mut und Durchhaltevermögen

• Leadership bedeutet, sich absichtsvoll nicht systemintelligent zu verhalten!

• Erfolgreiche Unternehmen müssen geschäftsrelevante Ergebnisse erzielen und

  Fähigkeiten für die Zukunft aufbauen (Unternehmenslernen).

• Nordstern ist in der Regel nicht erreichbar

• Nordstern soll kein Endzustand definieren, sondern eine Richtung geben, bei der es aber feststellbar sein muss, ob man sich dem Nordstern genähert hat.

• Eine Metrik zeigt die Zusammenhänge. (Anzahl der Bugs, Work in Progress, Durchlaufzeiten)

• Wir arbeiten systematisch und kontinuierlich in Richtung Nordstern, dazu werden konkrete Zwischenziele definiert (Target Conditions), die überschauber klein sind. (sollten in wenigen Wochen erreichbar sein)

• SMART-Kriterien:

  • Specific (spezifisch)

  • Measurable (messbar, ob sie erreicht wurden)

  • Achievable (erreichbar binnen weniger Wochen)

  • Relevant (in Bezug auf den Nordstern)

  • Time-based (versehen mit einem Endtermin, bei dem spätestens über den Zielzustand und die Maßnahmen reflektiert wird)

Der nächste Zielzustand steht im Fokus, nicht mehrere Zielzustände. Wenn ein Zielzustand erreicht wurde, wird Klarheit verschafft über die Situation und dann der nächste Zielzustand definiert.

• Die Arbeit mit Zielzuständen erfolgt nach den PDCA-Zyklus

  • Plan - Zielzustand wird definiert sowie der Weg zur Zielerreichung

  • Do - Den nächsten Schritt gehen

  • Check - Reflektion des erreichten Fortschritts

  • Act - Durch besseres Verständnis der Gesamtsituation werden die nächsten Schritte definiert.

• Der Zyklus wird erneut durchlaufen- solange bis unser Ziel erreicht wurde oder unser Vorhaben abgebrochen wurde, weil die Zielerreichung nicht mehr sinnvoll erscheint.