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systemische Betrachtung von zeitlich begrenzten Veränderungsprojekten

strategischer ganzheitlicher Ansatz, der darauf abzielt, Organisationen durch geplante, langfristige und ganzheitliche Veränderungen in ihren Strukturen, Prozessen und Kulturen effizienter und effektiver zu gestalten

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

—> hoher Innovationsdruck, kürzere Produktlebenszyklen, Fahren auf Sicht

—> eine Anpassung die Menschen vollziehen um mit den VUCA-Anforderungen aus der Umwelt besser umgehen zu können

Bewältigungsstrategie

• Vision (Zukunftsbild)

• Understanding (Verständnis)

• Clarity (Klarheit)

• Agility (Anpassungsfähigkeit)

Übereinstimmung Voraussetzungen Ziele, Strukturen eines Elements mit den Voraussetzungen, Zielen, Strukturen eines anderen Elements

Graduelle Verschlechterung der Übereinstimmung zwischen Umwelt und Strategie

Wenn die Anforderungen aus Umwelt und die aus der Strategie einer Organisation abgeleiteten Handlungen übereinstimmen.

• Umwelt, inklusive Markt und Wettbewerbsorganisation,

• Ressourcen, insbesondere Kapitalausstattung,

• Maschinen und Anlagen,

• Technologien,

• Rohmaterialien

• Historie vergangener Entscheidungen

• Kernwerte

• Führungsmuster

• aktuelles Organisationsverhalten

• alle Ergebnisse der Organisation

• Produkte, Dienstleistungen

• Produktivität der MA

Aufgaben:

• werden durch Inhalt, Grad der Komplexität, Wechselwrikungen und Bedarf an Kompetenzen beschrieben

Individuen:

• Mitglieder der Organisation die Kompetenzen, Intelligenz, Erfahrungen, Einstellungen und Erwartungen in Transformationsprozess einbringen

Formale Organisationstrukturen:

• bestimmen wie in Organisation verhalten gesteuert und kontrolliert wird

Informelle Organisationsstrukturen:

• Gruppenstrukturen, -beziehungen, -dynamiken und politische Prozesse

Opportunity Gap:

Organisation könnte gut mit Veränderung der Umwelt zurechtkommen, tut es aber nicht. Könnte Opportunities leicht nutzen

Performance Gap:

Organisation verliert aufgrund der Umweltveränderungen Wettberwerbsfähigkeiten (bspw. veraltete Technologien)

Wenn Strategie und Organisationsprozesse übereinstimmen

• Individuelle Hemnisse

  • Vermeidung kongitiver Dissonanz

  • Satisficing-Verhalten

• Kollektive Hemnisse

• Wirtschaftliche Hemnisse

• Komplexität

erklärungsbedürftige Widerstände:

• psychologische Ursachen

• Kuöturunterschiede, Ablehnung von anderem

• Tendenz Umwelt nach Unterschieden zu klassifizieren

nichterklärungsbedürftige Widerstände:

• objektiv nachvollziehbar

• einfach zu erkennen und vorherzusagen

• durch offensichtliche Nachteile: Entlassungen, Gehaltskürzungen, Verlust von Macht und Einfluss

  • 
    

• Klasssische Ansätze:

  • Bürokratie-Ansatz

  • Scientific-Management und Taylorismus

• Übergang zu modernen Ansätzen:

  • Hawthorne-Experimente

• Moderne Ansätze

  • Human-Relations und Human-Ressources

  • Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz

  • Systemtheoretische und systemische Ansätze

“Beidhändigkeit”

Organisationen müssen kreativ und anpassungsfähig beiben und gleichzeitig alltägliche Anläufe aufrechterhalten

Organisationstrukturen entwickeln entwickeln die sowohl Innovation als auch operative Effizienz unterstützen

• spezielle Einheiten und Teams unabhängig vom Regelbetrieb, z.B.: interne Start-ups

• Entscheidungstheorie - Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz

• Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie

  • V: Werigkeit (Ist das Ziel wertig für mich?)

  • I: Handlungsfolgen (Gibt es positive Konsequenzen?)

  • E: Erwartungshaltung (Glaube ich, dass ich es schaffe?)

• —> hilft bessere Anreiz-Belohnungssysteme zu entwickeln

• —> Motivation beeinflussen

• —> kann kommunikation in Change-Projekteb verbessern

  
  

• 1920er, frühe 30er, Chicago, Elton Mayo

• Hawthorne Werke von Western Electric Company

• Wendepunkt im organisationalen Denken

• davor: mechanistisch-technische Ansätze

• trug zur Entstehung Human Relations bei

• Fokus auf psychologische und soziale Aspekte

• erheblichen Einfluss auf Arbeitsleistung und Zufriedenheit

• MA-Bedürfnisse und Arbeitsatmosphäre —> Effizienzsteigerung

• “Relay Assembly Test Room Experimetn”

• —> Jede Veränderung führte zu verbesserung

• Hawthoren-Effekt: Beachtung/Beobachtung führt zu besserer Leistung

Ansatz der Flexiblität, Teamarbeit und schnelle Anpassung an veränderung fördert

Ziel: schneller auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren

• “Agiles Manifest” Sutherland 2001

Scrum

Kanban

Extrem Programming (XP)

Lean Management

Focus: Fokus

Respect: Respekt

Openness: Offenheit

Commitment: Engagement

Courage: Mut

Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible

• Modell das eine Welt charakterisiert in der Systeme zerbrechlich, Menschen ängstlich, Ursachen und Wirkungen nicht linear und Phänomene schwer Verständlich sind

• Widersprüchliche Informationen erzeugen Unsicherheit und

• hebt emotionale Wirkung auf den einzelnen in den Fordergrund

1. Restrukturierung

2. Reorientierung

3. Revitalisierung

4. Remodellierung

• strategische Neuausrichtung

• Umgestaltung von Geschäftsfeldern, Portfoliobereinigung, Kooperationen, M&A

• zieht Anpassung der Organisationskultur nach sich

• klare Vision und Strategie die von allen Stakeholdern getragen wird

• essenziell für grundlegenden Wandel

• Beteiligen, Informieren, Befähigen

• Veränderung der Fähigkeiten und Verhalten der Organisationsmitglieder

• Maßnahmen: Änderung Führungsstil, Delegation von Verantwortung, Förderung internes Unternehmertum

• MA müssen überzeugt werden um Motivation und Engagement zu steigern

• Förderung Lern- und Innovationskultur

• Fortbildung, Mentoring, Freiräume für kreatives Denken und Experimentieren

• Leistung anerkennen und belohnen

auch Reorganisation genannt

• Änderung von Unternehmensstrukturen und -prozessen, Systemen und Ressourcen

• Maßnahmen: Optimierung von Abläufen, Stellenabbau und Hierarchireduktion

• kurzfristige Wirkung; auf Kostensenkung aus, Grundlage für weitergehende Veränderung

• Widerstände der MA (Bedrohung) und Unterbrechung des laufenden Betriebs

• kontinuierliche transparente Kommunikation um Ängste abzubauen

• tiefgreifendste Form des Wandels

• Veränderung der kollektiven Werte, Überzeugungen, Einstellungen

• besonders herausfordernd und Zeitaufwendig

• massiver Widerstand da Kern der Unternehmenskultur

• MA von Notwendigkeit überzeugen

• Mehrheit der Organisationsmitglieder müssen neue Werte annehmen

• FK als Vorbilder

• Offene Diskussionsforen, Workshops

• langfristige, kontinueirliche Entwicklung, regelmäßiger Feedback

• Relative Stabilität der Umwelt —> Veränderung langsam und antizipierbar

• Veraltetes Strategieverständnis: Führung hat Kontrolle

• Führungsebene in der Lage Wandel zu planen und umzusetzen

• Unfreeze: Erkenntnis Veränderung ist notwendig, Vorbereitung auf Wandel, Bestehende Verhaltensweisen werden in Frage gestellt, ausgewogenes Verhältnis aus akzelerierende Kräften und retardierende Kräften wird gestört

• Change: Neue Informationen, Prozesse und Arbeitsweisen werden eingeführt und umgesetzt, neue Standards und Regeln werden von FK eingefordert, Trainings

• Refreeze: neue Strukturen und Prozesse werden stabilisiert und als Standard etabliert zur sicherstellung nachhaltiger Wandel

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

2. Eine Führungskoalition aufbauen

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

5. Hindernisse beseitigen und MA befähigen

6. Kurzfristige Erfolge erziehlen (quick wins)

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen herbeiführen

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

• Veränderungsvorhaben als Top-Down Ansatz

• Fehlende Einbindung alle O-Ebenen

• MA als Objekte denen Wandel passiert

• Geht von ordentlichem reibungslosem Wandel aus —> Realität komplex, unvorhersehbar, dynamsich

• + Wegweisend da sturkturierte und prozessuale Darstellung von Wandel anwendbare Grundlage für Steurung von veränderungsprozessen

interagieren mit ihrer Umwelt und reagieren auf Veränderungen von außen, daher schwerer zu steuern

• IST-Zustand der Organisation analysieren und Prognosen über mögliche Entwicklungen formulieren

• Verständnis für Leistung und Auswirkung von Change auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation entwickeln

1. Transformatischer Wandel:

   • erforderlich wenn sich Umwelt massiv ändert

   • grundlegende Anpassung

   • z.B. neue Strategie oder Kulturwandel

2. Transaktionaler Wandel:

   • kleine schrittweise Verbesserung

   • Wandel von Rollen, Aufgaben, Maßnahmen

   • geringe Auswirkung auf gesamte Organisation

• Ebene 1:

• (Vision, Mission, Strategie) (Führung) (Kultur)

• Ebene 2:

• (Struktur) (Management-Praktiken) (Arbeitsklima im Team) (Systeme)

• Ebene 3:

• (Rollen und Aufgaben) (Motivation) (Individuelle Bedürfnisse und Werte)

Kontextorientierung (Kommunikation):

• High-Kontext Kultur: implizite Kommunikation. non-verbale Hinweise

• Low-Kontext Kultur: explizite Kommunikation

Raumorientierung (Proxemik, Dimensionen)

Zeitorientierung

Informationsgeschwindigkeit

1. Leugnung

2. Zorn

3. Verhandlung

4. Depression

5. Akzeptanz

Zimmer 1: Zufriedenheit

Zimmer 2: Ablehnung

Zimmer 3: Verwirrung

Zimmer 4: Erneuerung

1. Analyse IST und SOLL

2. Konzipierung und Planung

3. Umsetzung

• Stakeholder-Analyse

• Kraftfeldanalyse

• Delphimethode

1. Beschreibung aktuelle Situation/Problem

2. Definition gewünschtes Ziel der Veränderung

3. Sammlung treibende und hemmende Kräfte bezüglich Ziel

4. Gewichtung der Kräfte nach Stärke und Einflussgröße

5. Kategorisierung der Kräfte nach relevanten Themen oder Funktionsbereichen

6. Analyse jeder hemmenden Kraft (Ursache, Zeitpunkt, Ort, Energie)

7. Überlegung, wie negative Kräfte eliminiert oder abgeschwächt werden können

8. Überlegung, wie treibende Kräfte gestärkt und erhalten werden können

9. Erstellung konkreter Handlungs-/Veränderungsplan

10. Entwicklung Strategie zur Umsetzung und Überprüfung

11. Erfolgskontrolle nach Abschluss

• mehrstufiges qualitatives Prognoseverfahren

• durch strukturierte Expertenbefragung fundierte Zukunftsprognosen

• Teilnehmer brauchen tiefes Fachwissen und breite Perspektive auf Thema

1. Fragenkatalog entwickeln, Teilnehmer bleiben anonym

2. Antworten zu Gruppenantwort aggregieren

3. Teilnehmern wird Gruppenantwort vorgelegt und nochmal befragt

4. Mehrmals wiederholen um Konsens zu erreichen

—> reduziert subjektive Verzerrung durch ITeration und Anonymität

— hoher Zeitaufwand

• Kommunikationsmatrix

• Change-Architektur

• Passende Intervention wählen

1. Verstehen des Systems der Organisation (Struktur, Kultur, Dynamiken)

2. Analysiren der Interventionsoptionen: Prüfen auf Eignung

3. Anpassen der Interventionen an den spezifischen Kontext: ausrichten auf Bedürfnisse und Rahmenbedingungen

4. Implementieren und Überwachen

• Interventionsart: normale, paradoxe, analoge

• Zielgruppen: Individuen, Abteilungen, Teams, Hierarchie-Ebenen, Bereiche der Organisation

• Handlungsfelder: personenbezogen, technostrukturell, HR-bezogen, strategische Intervention

• Phasenmodell: je nach Phase passend

• interkulturelle Trainings

• Rollen- und Aufgabenanalysen

• MA-Befragung

• Zielvereinbarungssysteme

• Jobrotation

• Townhalls

• Open Space

• Lunch & Talk

1. mangelnde Führung und Management

2. Mangel an Unterstützung durch das Management

3. kein ausreichender Plan für Veränderung

4. mangelnde Kundenorienteirung

5. Mangel an Steuerung des Wandels und Messung des Erfolgs

6. unzureichende Beteiligung der MA

7. unzureichende Befähigung der MA

8. unzureichende Ressourcen für Change-Vorhaben

9. schlechte/unzureichende Kommunikation

10. nicht veränderungsbereite Organisationskultur

1. Der Grund: klärt IST-Situation, Gründe für Notwendigkeit, Ziel

2. Die Veränderung: was anders wird, wie es funktionieren soll und wwarum es funktionieren wird

3. Ihr Beitrag: adressiert Erwartungen, was MA von Management erwarten kann, was Management von MA erwartet

   —> Story emotional aufladen: durch Metaphern, Bilder, beschreiben von Details, authentisch passend zum Erzähler

• (Nicht-)Verstehen

• (Nicht-)Glauben

• (Nicht-)Wollen

• (Nicht-)Können

1. MA.-Befragung

2. Interviews und Fokusgruppen

3. Dokumentenanalyse

4. Beobachtung

5. Leistungskennzahlen

6. Ampel-Systematik

7. Lessons Learned

8. Change Readiness Assessment

9. Change Heatmap

• Universalismus vs. Partikularismus

• Individualismus vs. Kollektivismus

• Affektivität vs. Neutralität

• Spezifität vs. Diffusität

• Statuszuschreibung vs. Statuserreichung (Zugehörigkeit vs. Leistung)

• Zeitverständnis (sequentiell vs. synchron)

• Beziehung Mensch zur Natur/Umwelt (interne vs externe Kontrolle)

Partikularisten:

• Bewerten persönliche Hintergründe höher

• spezifische Umstände wichtig

• Südkorea, Venezuela

Universalisten:

• Einhaltung von Regeln wichtig

• über menschliche Beziehungen

• Österreich, DE, Kanada, USA

Individualismus vs. Kollektivismus

• können gleichzeitig auftreten

• eher Gruppenzugehörig oder als Individualist

• Indi.: USA, Israel

• Kollek.: Mexiko, Japan

• Bedeutung von Gefühlen und Emotionen (Unterdrückt oder nicht)

• Neutral: rationalität, disziplin

• Mittel-Nord Europa Neutral

• Afrika Affektiv