Kapitel 3: Erfolg und Probleme von Organisationen

Eigentümer haben residuale Einkommensrechte (Anspruch auf verbleibende Gewinne) und meist auch residuale Verfügungsrechte, also Entscheidungsrechte über nicht vertraglich geregelte Sachverhalte. Sie prägen damit die Zielsetzung der Organisation wesentlich.

Die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen von Eigentümern oder Managern auf untergeordnete Ebenen, z. B. an Produktionsleiter oder Teams. Ziel: effizientere Entscheidungen durch Nähe zum Problem.

Sie bestimmt, wer welche Entscheidungen trifft, beeinflusst die Entlohnung und erfordert geeignete Kontroll- und Anreizmechanismen, damit Mitarbeitende im Sinne des Unternehmens handeln.

Alle Kriterien sollten aufeinander abgestimmt sein: Hocker als Metapher → Alle Beine müssen gleich stabil sein, ansonsten kommt die Organisation ins Wanken

1. Verteilung von Entscheidungsrechten

2. Methoden der Entlohnung

3. Leistungsbewertung von Individuen und Geschäftseinheiten (Teams)

Sie regelt die Arbeitsteilung und Hierarchie:

• Aufteilung von Aufgaben auf Stellen/Einheiten ->Delegation und Dezentralisierung

• Verteilung von Weisungsrechten

• Festlegung von Leitungsspannen und -systemen

• Zeitlich-räumliche Abfolge von Tätigkeiten zur Leistunsgerstellung

• Beantwortet die Fragen: Wer macht was wann wo womit für wen?

Nach dem Grundbestand der ökonomischen Realität empfinden Menschen Mangel, weil ihr Bedürfnisse nicht befriedigt werden. Arbeitsteilung soll helfen, Ressourcen effizienter einzusetzen und Produktivität zu steigern.

• Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung / Spezialisierung

• Produktivitätseinbußen durch unkooperatives Verhalten

• Ressourcenverbrauch durch Koordination

Nettoeffekt -> Maximierung

• Ein soziales Dilemma: Kooperation wäre für alle vorteilhaft, aber aus individueller Sicht lohnt sich das Abweichen (Trittbrettfahren) mehr.

• Zwei Arten von Koordinationsproblemen:

  1. Koordination: „Nichtwissen“ – Unsicherheit über Entscheidung des anderen

  2. Kooperation: „Nichtwollen“ – fehlende Bereitschaft, gemeinsam zu handeln

1. Koordination: „Nichtwissen“ – Unsicherheit über Entscheidung des anderen aufgrund fehlender Kommunikation -> Mehrere Nash-Gleichgewichte

2. Kooperation: „Nichtwollen“ – fehlende Bereitschaft, gemeinsam zu handeln -> Ein nicht pareto-effizientes Nash-Gleichgewicht

• Gleichzeitige, voneinander abhängige (interpendente) Entscheidungen

• Keine großen Zielkonflikte hinsichtlich der Lösung der Aufgabe

• Zwei typische Probleme:

  1. Keine Koordination kommt zustande

  2. Es entsteht ein ineffizientes Gleichgewicht

Ein Koordinationsproblem mit zwei gleichwertigen, effizienten Gleichgewichten:

Ein Koordinationsspiel, in dem die Akteure unterschiedliche Präferenzen über das gemeinsame Ziel haben, aber beide lieber eine Einigung als keine erzielen möchten:

Ein Koordinationsspiel, in dem der beste Ausgang nur erreicht wird, wenn alle Akteure ein individuelles Risiko eingehen:

In Teams bestimmt die geringste Anstrengung („weakest link“) den Gruppenerfolg.

• Kommunikation bei Nichtwissen

• Weisung (Hierarchie) → Vorgesetzter trifft Entscheidung

• Normen, Regeln, Prinzipen, etc. (Organisationskultur)

Ein soziales Dilemma: Jeder hat einen Anreiz zu „Trittbrettfahren“ (nicht zu kooperieren), obwohl gemeinsames Handeln für alle besser wäre:

• Voneinander anhängige (interpendente) Entscheidungen

• Zielkonflikte hinsichtlich Lösung der Aufgabe, Koorperation lohnt sich aus individueller Sicht nicht

• Dominante Strategie führt zu kollektiv ineffizientem Ergebnis

• Effiziente Lösung ist kein Nash-Gleichgewicht