Einführung

HRM umfasst die Beschäftigung, Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden sowie deren Gewinnung, Beurteilung, Vergütung und die Gestaltung von Arbeitsbeziehungen, Gesundheit und Fairness.

1. Unterstützung der Organisation beim Erreichen ihrer strategischen Ziele durch die Entwicklung im Implementierung einer HR Strategie.

2. Beitrag zur Entwicklung einer High-Performance Kultur.

1. Sicherstellen des Einsatzes von Mitarbeiter*innen mit den richtigen Qualifikationen am richtigen Ort.

2. Beitrag zur Gestaltung guter Arbeitsbeziehungen.

3. Beitrag zu einer guten Employee Experience

4. Unterstützung des Wohlbefindens von Mitarbeiter*innen.

5. Erreichen von sozialer Legitimität.

1. Kontingenztheorie

2. Human-Capital-Theorie

3. Motivationstheorien

4. Ressourcenorientierter Ansatz

5. Social-Exchange-Theorie

6. Stakeholder-Theorie

Es gibt keine beste HR-Lösung für alle Unternehmen; HR-Maßnahmen müssen situationsabhängig gestaltet werden.

Mitarbeitende sind Investitionen, deren Qualifikation und Entwicklung den langfristigen Unternehmenserfolg steigern.

Sie erklären, warum Mitarbeitende arbeiten und Leistung erbringen, z. B. durch Anreize, Anerkennung oder Sinn.

Wettbewerbsvorteile entstehen durch wertvolle, seltene und schwer imitierbare Ressourcen, insbesondere Wissen und Kompetenzen der Mitarbeitenden.

Das Arbeitsverhältnis ist eine Tauschbeziehung, in der Fairness und Gegenseitigkeit entscheidend sind.

Unternehmen tragen Verantwortung gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen, z. B. Mitarbeitenden, Eigentümern und Gesellschaft.

1. HRM-Wissen hilft, typische Fehler im Umgang mit Mitarbeitenden zu vermeiden:

• falsche Person einstellen

• hohe Fluktuation

• geringe Teamleistung (schlechte Ausbildung / Motivation)

• juristische Konsequenzen durch Unkenntnis

→ dadurch Steigerung von Teamleistung und Unternehmenserfolg

2. HR IT ist ein wesentlicher Treiber des Erfolgs von HRM

1. direkte Führung der unterstellten Mitarbeiter*innen

→ sie sind immer Vorgesetzte von jemandem

1. Verantwortung für die unmittelbare Zielerreichung in der Organisation

• Beratung und Unterstützung der Linien-Führungskräfte bei der Zielerreichung (z. B. Personalbeschaffung, Mitarbeiterbeurteilung, Training, Vergütung, Beendigung von Arbeitsverhältnissen)

• Führung der Mitarbeiter*innen in der Personalabteilung

• Zuordnung der richtigen Person auf die richtige Stelle

• Onboarding neuer Mitarbeiter*innen

• Entwicklung der Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender

• Verbesserung der Leistung der Mitarbeitenden

• Verantwortung für die Arbeitskosten

• Entwicklung und Verbesserung der Stimmung in der Abteilung

• Unterstützung des Top-Managements bei der Umsetzung von HR-Zielen, -Prozessen und -Maßnahmen

• Implizite Autorität: HR-Vorschläge werden oft als „Anweisung von oben“ wahrgenommen

• Anwalt der Mitarbeitenden: Vertretung von Belegschaftsinteressen gegenüber der Unternehmensleitung

Linienmanager(kennen die konkreten Aufgaben und Anforderungen der Stelle)

HR-Manager(verfügen über Recruiting-Know-how und Arbeitsmarktkenntnisse)

HR-Manager(sorgen für strukturierte, faire und rechtssichere Vorauswahl)

Linienmanager(tragen die operative Ergebnis- und Kostenverantwortung)

Qualifizierte Bewerber*innen suchen und finden

• Stellenbeschreibungen erstellen

• Stellenbewertungen durchführen

Vergütungs- und Benefitsysteme gestalten und administrieren

Personalentwicklungsmaßnahmen planen, organisieren und durchführen

Geschäftsleitung in allen Bereichen des kollektiven Arbeitsrechts beraten

Strategisches Personalmanagement bezeichnet die langfristige Ausrichtung des HRM an der Unternehmensstrategie, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu unterstützen

Strategisches Personalmanagement soll sicherstellen, dass

1. das HR-Management in der Unternehmensstrategie und den strategischen Bedarfen des Unternehmens verankert ist (vertikaler Fit),

2. die Personalpolitik über Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen hinweg konsistent umgesetzt wird (horizontaler Fit), und

3. die HR-Praxis und -Maßnahmen an die Bedürfnisse unterschiedlicher Mitarbeiter*innen und Führungskräfte angepasst, von ihnen akzeptiert und im Arbeitsalltag gelebt werden.

• Business Strategy: Unternehmensziele und strategische Ausrichtung

• Workforce / People Strategy: Ableitung der benötigten Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden zur Erreichung der Unternehmensziele

• HR Strategy: Gestaltung von HR-Politiken, -Praktiken und -Instrumenten, um diese Kompetenzen und Verhaltensweisen zu erzeugen

➡️ Ableitung erfolgt top-down von der Unternehmensstrategie zur HR-Strategie ➡️ Ziel: vertikaler Fit zwischen Strategieebenen

• HR-Strategie basiert auf den Werten eines Unternehmens im Umgang mit Mitarbeitenden

• HRM muss:

  1. die strategischen Ziele und Initiativen des Unternehmens kennen (Business / Corporate Strategy),

  2. ableiten, welche Personen, Kompetenzen und Verhaltensweisen dafür notwendig sind (Workforce Strategy),

  3. daraus die passenden HR-Maßnahmen, Praktiken und die HR-Organisation entwickeln (HR Strategy).

• Strategische Ziele und Ausrichtung des Unternehmens

• Legt fest, was das Unternehmen erreichen will

• Ausgangspunkt für alle weiteren Strategieebenen

• Grundlage für den vertikalen Fit

• Übersetzt die Unternehmensstrategie in benötigte Personen, Kompetenzen und Verhaltensweisen

• Beantwortet die Frage: → Welche Mitarbeitenden brauchen wir, um die Strategie umzusetzen?

• Verbindungsstufe zwischen Business Strategy und HR Strategy

• Ableitung konkreter HR-Politiken, -Maßnahmen und -Praktiken

• Ziel: gewünschte Kompetenzen und Verhaltensweisen erzeugen

• Umfasst z. B.: Recruiting, Personalentwicklung, Vergütung, HR-Organisation

• Operative Umsetzung der übergeordneten Strategien

HR richtet Mitarbeitende, Kompetenzen und HR-Maßnahmen systematisch an der Unternehmensstrategie aus, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu unterstützen („HR for the business“).

• Unternehmensstrategie analysieren

• Austausch mit Top-Management

• Benötigte Kompetenzen ableiten (Workforce Strategy)

• Abstimmung mit Linien-Führungskräften

1. Entwicklung des Zwecks und organisatorischer Prinzipien des HRM

2. Entwicklung komplementärer HRM-Maßnahmen (Konsistenz)

3. Priorisierung ausgewählter Aspekte und Elemente des Personalmanagements