A. Definition des Begriffs Organisation:

Der Bielefelder Organisationsforscher Stefan Kühl (2020) hebt vier Merkmale als zentral für Organisationen im Unterschied zu anderen Gruppen und Gemeinschaften hervor:

• Mitgliedschaft: Organisationen können über den Eintritt und Austritt von Personen entscheiden. Sie können die Mitgliedschaft an Bedingungen knüpfen, die verbindlich gelten. Für die Mitgliedschaft können spezifische Regeln z. B. hinsichtlich des Verhaltens, der Kommunikationsformen festgelegt werden, deren Nichtbeachtung sanktioniert werden kann.

• Zweckbindung: Organisationen knüpfen sich an Zwecke, an denen sie Entscheidungen ausrichten. Damit verbunden ist eine Fokussierung auf bestimmte Aspekte der Wirklichkeit oder des sozialen Lebens – auch wenn ursprüngliche Zwecksetzungen bisweilen überlagert und in den Hintergrund gerückt werden können.

• Hierarchien: In Organisationen spielen Hierarchien, d. h. festgelegte Über- und Unterordnungsverhältnisse der Mitglieder eine Rolle. Dabei wird aber in der organisationssoziologischen Forschung darauf hingewiesen, dass die formale Hierarchiearchitektur durch informelle Machtquellen, über die auch hierarchisch weit unten angesiedelte Mitglieder verfügen können, unterlaufen, im Extremfall sogar ausgehebelt werden kann.

• Entscheidungsautonomie: Damit wird die Tatsache bezeichnet, dass Organisationen über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften – zumindest weitestgehend – selbstständig entscheiden können. Auch wenn selbstverständlich jede Organisation sich im Rahmen eines bestimmten historischen, gesellschaftlichen und juristischen Umfelds bewegt und somit nicht beliebige Regularien festlegen kann.

B. Definition des Begriffs Organisationsentwicklung:

• French und Bell (1990) definieren in ihrem Standardwerk „Organisationsentwicklung“ OE als „eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gründende Steuerung der Organisationskultur – unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators und durch Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung der Aktionsforschung“ (French & Bell 1990, S. 31).

• Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung e. V. (GOE 2012) definiert OE als „einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität)“ (GOE 2012).

Es handelt sich hier um zwei Fragestellungen:

• Das „Warum soll Organisationsentwicklung betrieben werden?“ zielt auf einen ursächlichen Grund, einen Anstoß für den Veränderungsprozess. Hier geht es um eine Kausalität, eine Ursache, die feststellbar ist und somit in ihrer Begründung in der Vergangenheit liegt. Bildlich gesprochen handelt es sich um einen Baumangel, den es zu beheben gilt.

• Das „Wozu soll Organisationsentwicklung betrieben werden?“ ist auf die Zukunft gerichtet und steckt auch ein Ziel in der Antworterwartung ab. Gefragt wird nach einer Erwartung, einer Veränderungshoffnung, die zu begründen ist. Hier wird nach dem teleologischen Grund gesucht (abgeleitet vom griechischen Wort teleos = das Ziel). Mit der teleologischen Perspektive können Zielbeziehungen (vertikaler und horizontaler Art, als Zielhierarchien oder Präferenzketten etc.) deutlich gemacht werden. Hier wird nicht der äußere Umstand als Grund für ein Handeln angegeben, sondern der innere Wille.

• Einbinden: Nachhaltige Veränderung funktioniert nur, wenn wir die Betroffenen auch am Veränderungsprozess beteiligen, sie in den geplanten sozialen Wandel einbinden. Werden sie nicht beteiligt, erreichen wir keine Verhaltensänderung. Durch die Einbindung der Betroffenen, die dadurch zu Beteiligten werden, können gemeinsame Visionen und Ziele definiert und realisiert werden. Zugleich werden individuelle und kollektive Lernpotenziale erschlossen. Einbindung beschreibt das erste Tätigkeitsfeld (und damit auch Prinzip) der Organisationsentwicklung.

• Verstehen: Das zweite OE-Prinzip bezieht sich auf das Tätigkeitsfeld des Verstehens. Im Komplex kausaler und teleologischer Verhaltensgründe erschließt sich das Gesamtverhalten nur, wenn wir die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt (hierzu gehören auch andere Personen) nachvollziehen können, also verstehen. Im Organisationskontext heißt dies, dass Arbeit als soziale Beziehung in einem spezifischen System aufgefasst wird. Das System kann in Strukturen und Prozessen (Umweltdynamik) zergliedert werden, hier zeigen sich Aufbau- und Ablauforganisation, die verstanden werden müssen. Das bedeutet für die Organisationsentwicklung, dass sie ein spezifisches Instrumentarium im Rahmen der Organisationsdiagnose bereitstellen muss, um dieses Verstehen systematisch zu ermöglichen. Dies gilt es an die Zwecke der Organisation, der Arbeitsgruppe, der sozialen Beziehung zurück zu binden, also zu reflektieren, ob Verhalten, Hierarchien und formelle Kommunikationsprozesse ebenso wie Gruppendynamik oder auch Klatsch und informelle Führung noch zielförderlich sind. Im Großen wie im Kleinen wird hier der Sinn der Organisation im alltäglichen Arbeitsleben hinterfragt und erschaffen (sense making).

• Gestalten: Das Tätigkeitsfeld des Gestaltens stellt das dritte Prinzip der Organisationsentwicklung dar. Organisationsentwicklung bedeutet planvolle Veränderung unter Beteiligung der Betroffenen. Das bedeutet, dass auf der individuellen Ebene die Möglichkeit geschaffen wird, dass das Individuum seine Kompetenzen (seine Selbststeuerung im Sinne des Personal Mastery) nach seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen, zum Nutzen der Gruppe und des Prozesses weiterentwickelt.

Die drei Prinzipien/Tätigkeitsfelder der Organisationsentwicklung Einbinden, Verstehen und Gestalten werden auf den drei Handlungsebenen Mensch, Organisation und Lernen wirksam. Das macht den Kern des sozialwissenschaftlichen Ansatzes der Organisationsentwicklung aus. Alle drei Prinzipien kommen auf allen drei Handlungsebenen zum Einsatz.

Die Human-Relations-Bewegung formulierte ein arbeitspsychologisch motiviertes Gegenprogramm zum Taylorismus. In Abgrenzung vom Scientific Management Taylors entstand mit ihr in den 1920er-Jahren erstmals eine Management- und Organisationstheorie, für die der Mensch, sein Verhalten und seine Beziehungen im Mittelpunkt des Arbeitsprozesses stehen. Für die Praxis in Organisationen rückte damit erstmals der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin als soziales Wesen mit den eigenen individuellen Bedürfnissen, Werten, Einstellungen und Gefühlen in den Fokus.

Das 3-Phasen-Modell (im Englischen bekannt unter dem Titel resistance to change) von Kurt Lewin ist ein einfaches Modell für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft. Dieses Modell ist im Zuge seiner Studien zu dem Thema „Lösung sozialer Konflikte“ entstanden und basiert im Kern auf der Abfolge von drei Phasen:

• Auftauen (Unfreezing)

  Hier geht es um das Vorbereiten einer Veränderung. Es werden Pläne erstellt und gemeinschaftlich diskutiert und alle betroffenen Akteure werden involviert. Es geht im Grunde vor allem um die Zeit, sich auf die anstehende Veränderung vorzubereiten. Denn Lewin ging davon aus, dass Organisationen durch das Wechselspiel von Veränderungskräften („driving forces“) und Beharrungskräften („restraining forces“) geprägt sind. Solange diese beiden Kraftfelder im Gleichgewicht sind, wird es kaum zu tiefergehenden Veränderungen kommen. Erst wenn es gelingt, dass die „driving forces“ gestärkt und die „restraining forces“ geschwächt werden, kann eine Veränderungsdynamik Platz greifen.

• Bewegen (Transforming oder Moving)

  In dieser zweiten Phase können neue Verhaltensmuster, neue Kommunikationsstile, neue Konzepte und Strategien etc. entwickelt und umgesetzt werden. Tatsächliche Änderungen finden statt. Auch diese Phase wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstärkt und der Prozess der Veränderung wird beobachtet und begleitet.

• Einfrieren (Refreezing)

  Die letzte Phase dient dem „Umgewöhnen“ der Gruppe, oder vielleicht kann gesagt werden, dem „Ankommen“ in dem veränderten Zustand. Der neue Prozess muss sich etablieren und natürlich verstetigt werden.

Zur Unterstützung des organisationalen Wandels durch Organisationsberatung lassen sich drei grundsätzliche theoretische Zugänge unterscheiden, die im folgenden Schema dargestellt sind. Der in diesem Studienbrief dargestellte Ansatz der Organisationsentwicklung als Konzept und Methode zur Unterstützung des organisationalen Wandels lässt sich dabei von der klassischen und von der systemischen Organisationsberatung klar unterscheiden.

Die drei genannten Formen der Organisationsberatung stellen Idealtypen dar, an denen sich das Beratungsvorgehen und auch die Schwerpunkte der Beratung orientieren:

Von besonderer Bedeutung für die in diesem Studienbrief vertretene Organisationsentwicklung ist der Ansatz der Prozessberatung von Edgar Schein (2010). Er hat die Bedeutung des Beratungsprozesses im Rahmen der Organisationsberatung im Einzelnen expliziert. Er fasst die Grundprinzipien der Prozessberatung (gemeint ist damit Organisationsberatung als helfende Beziehung) in zehn zentralen Leitsätzen zusammen. Diese lauten:

1. Versuche stets zu helfen.

2. Verliere nie den Bezug zur aktuellen Realität.

3. Setze dein Nichtwissen ein.

4. Alles, was du tust, ist eine Intervention.

5. Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten oder der Klientin.

6. Geh mit dem Flow.

7. Das Timing ist entscheidend.

8. Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventionen.

9. Alles liefert Daten; Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnisse.

10. Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen.

Moderieren gehört zu den Kernkompetenzen jedes OE-Beraters und jeder OE-Beraterin. Die Moderationsmethode als eine spezifische Form der Gesprächsleitung hat sich in der Organisationsberatung seit den 1960er-Jahren im Kontext der Anwendung der Gruppendynamik entwickelt und breite Anwendung gefunden.

Die Methode erlaubt es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, Diskussionen zu visualisieren und zu systematisieren. Die Moderationsmethode ist den Grundprinzipien der humanistischen Psychologie, der Gruppendynamik und der Organisationsentwicklung verpflichtet. Konstituierend ist deshalb auch für diese Methode die wertschätzende und kooperative Haltung des Moderators oder der Moderatorin.

Moderation ist letztlich eben nicht nur eine Abfolge von Visualisierungstechniken, sondern eine konkrete Herangehensweise des zielgerichteten kommunikativen Umgangs mit Problemen in Gruppen.

In der Organisation sieht sich der oder die Einzelne sowohl mit sachlichen Leistungsanforderungen als auch mit zwischenmenschlichen Erwartungen konfrontiert, er oder sie erlebt die eigene organisationale Umwelt als soziofunktionales Beziehungsgeflecht, mit geplant-formalen und ungeplant-informalen Beziehungsanteilen.

Dieses Erleben der oder des Einzelnen ist untrennbar mit ihrer oder seiner Individualität verbunden und hat Auswirkungen sowohl auf die ökonomische als auch auf die soziale Effizienz des Individuums und der gesamten Organisation. Eine wichtige Grundlage personalwirtschaftlichen Denkens und Handelns ist somit die Fähigkeit zur Analyse und Gestaltung der soziofunktionalen Beziehungen in Organisationen.

Personal Mastery bedeutet „Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung“ und ist eine der Disziplinen, die Organisationen sich aneignen müssen, um eine lernende Organisation zu werden. Die „Selbstreflexion“ und „Selbstführung“ der einzelnen Führungskraft oder des einzelnen Mitarbeiters oder der einzelnen Mitarbeiterin und die entsprechende Verbindung zur Entwicklung der Organisation, in der sie tätig sind, steht im Zentrum des Konzepts „Personal Mastery“. Es war der Systemiker Peter Senge (2017), der das Konzept in den internationalen Diskurs über Organisationsentwicklung eingebracht hat. Er rückte damit die fundamentale Bedeutung, die Persönlichkeitsentwicklung, Selbstführung, Selbststeuerung, Selbstschulung etc. für die Entwicklung von Organisationen besitzen, in den Fokus der Aufmerksamkeit. Peter Senge definiert den Begriff wie folgt:

,Personal Mastery‘ ist der Begriff, mit dem meine Kollegen und ich die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung bezeichnen. Menschen, die einen hohen Grad an Personal Mastery erlangen, erweitern beständig ihre Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der lernenden Organisation.“ (Senge 2017, S. 173)

Neurobiologische Untersuchungen, aber auch sozialwissenschaftliche Studien zur Organisationsentwicklung zeigen, welch fundamentale Bedeutung Visionen für die Entwicklung von Menschen und Organisationen besitzen. In seinem als „Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ veröffentlichten Modell gehört die Entwicklung einer „gemeinsamen Vision“ – neben den Disziplinen Personal Mastery, der Arbeit an mentalen Modellen, dem Teamlernen und dem systemischen Denken – zu den fünf Kerndisziplinen der lernenden Organisation.

Visionen erfüllen in dieser Tradition hauptsächlich folgende Funktionen:

• Sie geben Orientierung, in dem sie den „gemeinsamen Treffpunkt in der Zukunft“ benennen und auf das Wesentliche konzentrieren. Senge hebt hervor: „Auf ihrer einfachsten Ebene ist eine Vision die Antwort auf die Frage: ‚Was wollen wir erschaffen?‘ So wie persönliche Visionen Bilder oder Vorstellungen sind, die Menschen in ihren Köpfen und Herzen tragen, sind auch gemeinsame Visionen Bilder, die von allen Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Sie erzeugen ein Gefühl von Gemeinschaft, dass die Organisation durchdringt und unterschiedliche Aktionen zusammenhält.“ (Senge 2011, S. 252). Dabei ist die Frage „Wie kommen wir dorthin?“ erst einmal zurückgestellt – aber nicht weniger wichtig und somit von guter Planung abhängig. Was zählt, ist die Übereinkunft, dorthin zu gelangen – die Wege der Beteiligten (die unterschiedlichen Abteilungen einer Firma, die verschiedenen sozialen Akteure in einem kommunalen Projekt etc.) dorthin können dann durchaus unterschiedlich sein. Die Orientierung durch eine Vision ist auch wichtig in „stürmischen“ Zeiten, wenn die Beteiligten über das „Wie“ streiten. Hier hat die Vision die Funktion einer „Navigationshilfe“ in Form eines Ankers oder eines Leuchtturms.

• Visionen sind darüber hinaus eine treibende Kraft für den Zusammenhalt, die Entwicklung und das Lernen in Organisationen, für die Identifikation, Motivation und Kreativität der Mitarbeitenden. Sie hat somit eine Energiefunktion. Senge betont in diesem Zusammenhang: „Eine gemeinsame Vision ist lebenswichtig für eine lernende Organisation, weil sie den Schwerpunkt und die Energie für das Lernen liefern. Während adaptives Lernen (Anpassungslernen, z. B. ein neues Computerprogramm) auch ohne Visionen möglich ist, ist ein schöpferisches Lernen (z. B. neue Formen der Zusammenarbeit) nur möglich, wenn Menschen nach etwas streben, das ihnen wahrhaft am Herzen liegt.“

Organisationsdiagnose ist immer ein Akt der Rekonstruktion von Vorstellungen, Handlungen und Begründungen von Menschen in Organisationen, der sich in der OE als integraler Bestandteil des Entwicklungszyklus darstellt. Der diagnostische Zirkel besteht aus folgenden sechs Schritten:

Die Erreichung von Zielen in der Teamarbeit wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, wobei zwischen harten und weichen Einflussfaktoren unterschieden wird:

A. Harte Faktoren in der Teamentwicklung sind:

• Organisationsstruktur (Geschäftsverteilung, Aufgabenportfolios, Schnittstellen, Berichtswege)

• Arbeitsprozesse (das Design der zentralen Geschäftsprozesse)

• Managementinstrumente (Zielsetzung, Planung, Budgetierung, Informationssystem, Mitarbeiterbeurteilung, Belohnung und Sanktionssysteme etc.)

B. Weiche Faktoren in der Teamentwicklung sind:

• Kommunikation (Offenheit und Vertrauen, Art und Weise der Verständigung untereinander, Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse)

• Führung (Leitungs-, Koordinations- und Steuerungsfunktionen, Sitzungsmoderation und -management, Führungsstil)

• Zusammenarbeit (Kooperation zwischen den Teammitgliedern sowie zwischen deren Bereichen, Konfliktfähigkeit)

Die Beschleunigung des Strukturwandels kann nur erfolgreich sein, wenn die Quelle von Innovationen, der ‚“Wissensträger Mensch“, den Wandel mitgestaltet und akzeptiert. Deshalb greifen ökonomie- oder technikzentrierte Ansätze zu kurz. In der Breite realistisch ist eine Innovationsdynamik nur bei gelungener Verschränkung mit gesamt-gesellschaftlichen Innovationen. Verbesserungen in Bildung, Ausbildung sowie Kompetenzentwicklung in der Arbeit sind entscheidende Grundlagen zur Stärkung der Innovationsfähigkeit. Denn: Innovationen werden von Menschen gemacht. Der Mensch als „Wissensträger“ ist Quelle aller Innovationen, kreative Basis, moralische Instanz und zugleich Produzent/-in und Konsument/-in oder Nutznießer/-in von Innovationen.

Der Übergang in die Wissensgesellschaft erfordert es daher, dass in Unternehmen möglichst alle Mitarbeiter/-innen zur Entwicklung von und zur Mitwirkung bei Innovationen in der Lage sind. Die Erzeugung von Wissen und Konzepten, die Konkurrenten und Konkurrentinnen nur schwer imitieren können, ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Innovationsfähige Belegschaften werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Tiefgreifende organisationale Lernprozesse können nicht durch Interventionen oder eine entsprechende „Lehre“ gestaltet werden, sie setzen vielmehr eine Transformation früh grundgelegter Emotions- und Deutungsmuster voraus. Um die hierzu notwendigen Reifungsprozesse oder besser Nachreifungsprozesse sowie Reflexionsprozesse beschreiben zu können, ist es notwendig, transformative Lernprozesse im Sinne eines Lernens zweiter Ordnung zu ermöglichen. Ein Lernen zweiter Ordnung beschränkt sich nicht allein darauf, neues Wissen zu erwerben und neue Kompetenzen zu entwickeln, es hat vielmehr die Epistemologie und die Emotionsmuster der oder des Einzelnen selbst zum Gegenstand. Die Person lernt nicht lediglich Neues, sondern verändert in solchen transformativen Lernprozessen die eigenen gewohnheitsmäßigen Sicht- und Fühlweisen, wobei Letztere prioritär sein dürften, da viel dafür spricht, dass wir die Welt so sehen, wie wir sie – oder uns – „fühlen“.

Aus diesen Tendenzen, im Zusammenhang mit dem Wandel zur „lernenden Organisation“ insbesondere das transformative Lernen der Akteure in den Blick zu rücken, ergeben sich grundlegend neue Anforderungen für diejenigen, die für die Fremdsteuerung der Organisationsentwicklung Verantwortung tragen. Diese müssen – wie bereits ausgeführt – sich selbst als „verantwortliche Deuter/-innen“ der organisationalen Wirklichkeit verstehen und dabei aber auch einsehen, dass ihre Sicht der Dinge, ihre Vorhaben und ihre Erklärungen „konstruiert“ sind. Die „Zähmung des Blicks“ ist deshalb auch für erfolgreiches Führungshandeln eine grundlegende Voraussetzung. Darüber hinaus muss sich jedoch auch die Art und Weise wandeln, in der die Personalentwicklung sowie das lebenslange Lernen in lernenden Organisationen gestaltet werden, wobei das Individuum in seinen systemisch-organisationalen Bezügen gesehen werden muss.

Je stärker die Lernkultur als Ermöglichungskultur ausgeprägt ist, desto höher ist das Ausmaß der Lernförderlichkeit am einzelnen Arbeitsplatz (und generell in der Organisation) und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit „echter“ Innovation. Einfache Lernvorgänge beschränken sich auf die Imitation bekannter Prinzipien oder Technologien, Innovation (im engeren Sinn, als Durchsetzung von Neuem) hingegen erfordert ein höheres Maß an Offenheit im Lernprozess und damit auch ein größeres Ausmaß lernförderlicher Arbeitsgestaltung. Die höchste Lernintensität ist mit der Annahme von völlig neuen Ideen, also von Inventionen, verbunden, und dies zu ermöglichen, erfordert auch das höchste Maß lernförderlicher Arbeitsgestaltung. Die folgende Abbildung fasst dies zusammen:

Hypothese: Obwohl das Team schon einige Zeit unter der neuen Leitung zusammenarbeitet, hat es sich bis heute nicht bewusst als Team konstituiert, d. h., es hat sich nicht darüber verständigt, was unter der neuen Leitung fortgesetzt und was verändert werden sollte etc.

Der OE-Auftrag kann lauten: Das Team benötigt eine nachholende Konstituierung, in der Erwartungen aneinander geklärt, gemeinsame Zielvorstellungen entwickelt, Rollen definiert und Arbeitsprozesse festgelegt werden. Das heißt, es geht darum, diese bewusste Verständigung und Klärung nachholend herbeizuführen. Zusätzlich geht es darum, sich von dem „ehemaligen Chef“auch emotional zu verabschieden, um offen zu werden für die neue Leitung.

OE-Berater/-innen gleichen in ihren Interventionsmöglichkeiten eher einer Hebamme, die eine Mutter (und ggf. auch einen Vater) bei der Geburt eines Kindes unterstützt. Die Hebamme hat das Kind weder gezeugt, noch besitzt sie es, noch wird sie es aufziehen. Sie wird sich vielmehr nach einer gewissen Zeit „überflüssig machen“ und die Eltern werden das Kind erziehen. Die Rolle der Hebamme ist es, vorausgesetzt die Eltern wünschen dies und erbitten explizit um Unterstützung, den Prozess der Geburtsvorbereitung und der Geburt kompetent zu unterstützen. Das „Anliegen“ (das Kind) und die „Lösung“ (die Geburt) gehören den Eltern, die „ownership“ liegt bei Ihnen.

In der OE-Beratung von Veränderungsprozessen verhält es sich, was die Rolle des OE-Beraters oder der OE-Beraterin angeht, ähnlich. OE-Berater/-innen agieren bei Veränderungsvorhaben als „Hebammen“, als „Prozessbegleiter/-innen“. Der OE-Berater oder die OE-Beraterin versteht den Kontext, das Anliegen des Klienten oder der Klientin, und „fördert die Problemlösekompetenz und unterstützt die Selbstorganisationsprozesse, d. h. die lernende Organisation“. Er oder sie leistet „Hilfe zur Selbsthilfe“, indem er oder sie einem System hilft, durch „externe Beobachtungen“, durch Erfahrung und “praktische Hinweise“ seine Probleme zu verstehen und selbst zu lösen.

Mit Blick auf unterschiedliche Dimensionen der Professionalisierung werden der OE in Deutschland u. a. folgende Defizite attestiert:

• Produktion von professionellem Wissen: Der größte Teil der Veröffentlichungen zum Thema OE sind Berichte „aus der Praxis, für die Praxis“ (v. a. in den Zeitschriften „OrganisationsEntwicklung“, „Personal“, oder „Wirtschaftspsychologie aktuell“). OE wird daher eher als Praxeologie, d. h. als Ansammlung von Best-Practice-Moden, und erst in Ansätzen als sozialwissenschaftlich fundierte Handlungswissenschaft gesehen. Eine Ursache dafür liegt in der noch zu geringen Anbindung der OE an Lehrstühle, z. B. der Organisationspsychologie, Organisationssoziologie, der Weiterbildung oder der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre. Auch gibt es in der OE kaum eigene theoretische Ansätze, die ausgearbeitet vorliegen. Die Einrichtung eigener Lehrstühle für Organisationsentwicklung steckt erst in den Kinderschuhen, es gibt sie an nur zwei Universitäten: in Paderborn und in Wuppertal.

• Vermittlung von professionellem Wissen: Ein zentrales Kennzeichen der Professionalisierung eines Berufs sind standardisierte Curricula, da diese eine methodisch fundierte und an den Leitbildern des Berufes orientierte Sozialisation des Nachwuchses gewährleisten. Auch diese liegen im Falle der OE erst in Ansätzen vor.

• Berufsbezeichnung und Verbandsbildung: Im Unterschied beispielsweise zu psychologischen Psychotherapeuten und -therapeutinnen, deren eindeutige und geschützte Berufsbezeichnung etabliert ist, liegt eine vergleichbare geschützte Berufsbezeichnung im Falle der OE-Berater/-innen nicht vor; auch steckt die Verbandsbildung, als ein Organ der Interessenvertretung, erst in den Kinderschuhen.