Mitgliedschaft: Organisationen können über den Eintritt und Austritt von Personen entscheiden. Sie können die Mitgliedschaft an Bedingungen knüpfen, die verbindlich gelten.
Zweckbindung: Organisationen knüpfen sich an Zwecke, an denen sie Entscheidungen ausrichten.
Hierarchien: In Organisationen spielen Hierarchien, d. h. festgelegte Über- und Unterordnungsverhältnisse der Mitglieder eine Rolle.
Entscheidungsautonomie: Damit wird die Tatsache bezeichnet, dass Organisationen über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaften – zumindest weitestgehend – selbstständig entscheiden können.
Organisationen waren die prägenden Sozialstrukturen des 20. Jahrhunderts. Die Industrialisierung hatte sich durchgesetzt und die Arbeits- und Sozialbeziehungen der Menschen hatten sich (zumindest in den Städten und Industriezentren) so sehr verändert, dass neue Kooperationsformen und neuer Koordinationsbedarf entstanden waren.
Die Besonderheit der Sozialpsychologie ist, dass sie sich nicht auf das Erleben und Verhalten des Individuums in einer künstlichen Isolation beschränkt, sondern auch das soziale Feld des Menschen berücksichtigt. Lewin (1982, S. 196) fasst dies in die folgende Formel:
[V = F (P, U) = F (L)]
Er macht mit der Funktion (F) deutlich, dass die wechselseitige Abhängigkeit von Person (P) und Umwelt (U) nicht nur das Verhalten (V), sondern zugleich ein jeweils spezifisches soziales Feld, den Lebensraum (L), begründet.
„Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung GOE versteht Organisationsentwicklung als einen
längerfristig angelegten,
organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess
von Organisationen und
der in ihr tätigen Menschen.
Der Prozess beruht auf
Lernen aller Betroffenen
durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.
Sein Ziel besteht in einer
gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“
(Becker & Langosch 2002“ S. 6).
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin ist ein einfaches Modell für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft. Dieses Modell ist im Zuge seiner Studien zu dem Thema „Lösung sozialer Konflikte“ entstanden und basiert im Kern auf der Abfolge von drei Phasen:
Auftauen (Unfreezing)
Hier geht es um das Vorbereiten einer Veränderung. Es werden Pläne erstellt und gemeinschaftlich diskutiert und alle betroffenen Akteure werden involviert. Es geht im Grunde vor allem um die Zeit, sich auf die anstehende Veränderung vorzubereiten. Denn Lewin ging davon aus, dass Organisationen durch das Wechselspiel von Veränderungskräften („driving forces“) und Beharrungskräften („restraining forces“) geprägt sind.
Bewegen (Transforming oder Moving)
In dieser zweiten Phase können neue Verhaltensmuster, neue Kommunikationsstile, neue Konzepte und Strategien etc. entwickelt und umgesetzt werden. Tatsächliche Änderungen finden statt. Auch diese Phase wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstärkt und der Prozess der Veränderung wird beobachtet und begleitet.
Einfrieren (Refreezing)
Die letzte Phase dient dem „Umgewöhnen“ der Gruppe, oder vielleicht kann gesagt werden, dem „Ankommen“ in dem veränderten Zustand. Der neue Prozess muss sich etablieren und natürlich verstetigt werden.
Es handelt sich hier um zwei Fragestellungen:
Das „Warum soll Organisationsentwicklung betrieben werden?“ zielt auf einen ursächlichen Grund, einen Anstoß für den Veränderungsprozess. Hier geht es um eine Kausalität, eine Ursache, die feststellbar ist und somit in ihrer Begründung in der Vergangenheit liegt. Bildlich gesprochen handelt es sich um einen Baumangel, den es zu beheben gilt.
Das „Wozu soll Organisationsentwicklung betrieben werden?“ ist auf die Zukunft gerichtet und steckt auch ein Ziel in der Antworterwartung ab. Gefragt wird nach einer Erwartung, einer Veränderungshoffnung, die zu begründen ist.
Hier wird nicht der äußere Umstand als Grund für ein Handeln angegeben, sondern der innere Wille.
Ein Expertenberater…
definiert die Aufgaben im Kundenauftrag selbst.
macht spezifische Vorschläge.
präsentiert und interpretiert die Ergebnisse seiner Untersuchung selbst.
macht sich unentbehrlich.
Ein (OE-)Prozessberater…
hilft dem Kunden die Aufgaben zu erkennen und zu definieren.
unterstützt den Kunden bei der Entwicklung von Lösungen und zwar innerhalb des Kundensystems.
ist persönlich engagiert und am Erfolg des Prozesses interessiert.
interessiert sich für Menschen und ihre Fähigkeiten, Probleme selbst zu erkennen und zu lösen (Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe).
macht sich entbehrlich.
Prozesskompentenzen
Methoden, Verfahren, Instrumente
Reflektionskompetenzen
Fähigkeit mit Unsicherheiten umzugehen
eigene Ansätze hinterfragen
Kommunikationskompetenzen
Moderation
Verhandeln
Emathie
VUCA ist ein Akronym aus dem Amerikanischen und steht für
Volatility (Volatilität/Unbeständigkeit),
Uncertainty (Unsicherheit),
Complexity (Komplexität) und
Ambiguity (Mehrdeutigkeit).
Es beschreibt die Herausforderungen der modernen, schnelllebigen Arbeits- und Geschäftswelt, die durch unvorhersehbare Veränderungen, hohe Vernetzung und Unklarheit geprägt ist.
Edgar Schein fasst die Grundprinzipien der Prozessberatung (gemeint ist damit Organisationsberatung als helfende Beziehung) in zehn zentralen Leitsätzen zusammen. Diese lauten:
Versuche stets zu helfen.
Verliere nie den Bezug zur aktuellen Realität.
Setze dein Nichtwissen ein.
Alles, was du tust, ist eine Intervention.
Das Problem und seine Lösung gehören dem Klienten oder der Klientin.
Geh mit dem Flow.
Das Timing ist entscheidend.
Sei konstruktiv opportunistisch und arbeite mit konfrontativen Interventionen.
Alles liefert Daten; Fehler wird es immer geben, sie sind die wichtigste Quelle neuer Erkenntnisse.
Teile im Zweifelsfall das Problem mit anderen.
Einbinden: Durch die Einbindung der Betroffenen, die dadurch zu Beteiligten werden, können gemeinsame Visionen und Ziele definiert und realisiert werden. Zugleich werden individuelle und kollektive Lernpotenziale erschlossen.
Verstehen: Im Komplex kausaler und teleologischer Verhaltensgründe erschließt sich das Gesamtverhalten nur, wenn wir die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt (hierzu gehören auch andere Personen) nachvollziehen können, also verstehen. Im Organisationskontext heißt dies, dass Arbeit als soziale Beziehung in einem spezifischen System aufgefasst wird.
Gestalten: Organisationsentwicklung bedeutet planvolle Veränderung unter Beteiligung der Betroffenen. Das bedeutet, dass auf der individuellen Ebene die Möglichkeit geschaffen wird, dass das Individuum seine Kompetenzen (seine Selbststeuerung im Sinne des Personal Mastery) nach seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen, zum Nutzen der Gruppe und des Prozesses weiterentwickelt.
Die drei Prinzipien/Tätigkeitsfelder Einbinden, Verstehen und Gestalten werden auf den drei Handlungsebenen Mensch, Organisation und Lernen wirksam. Das macht den Kern des sozialwissenschaftlichen Ansatzes der Organisationsentwicklung aus.
Alle drei Prinzipien kommen auf allen drei Handlungsebenen zum Einsatz.
Aktionsforschung ist die
wissenschaftliche Erkenntnisgewinnung im sozialen Feld,
unter Beteiligung der Betroffenen als gleichberechtigte Partner/-innen und der
Annahme, dass durch die Forschung das soziale Feld und somit der Forschungsgegenstand sich verändern.
Survey-Feedback ist ein zyklischer Veränderungsansatz, bei dem Daten von Betroffenen erhoben und mit diesen gemeinsam interpretiert werden.
Auch die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode geht im Kern auf Lewin zurück. Bei dieser Methode werden zunächst mit durchaus herkömmlichen Methoden der Sozialforschung (Befragung, Einstellungsmessung etc.) Daten erhoben (Survey Research) und anschließend an die Befragten rückgemeldet (Feedback). Diese überprüfen und bewerten sodann die Informationen und versuchen, auf der Grundlage dieser Bewertung selbst Lösungsvorschläge zu entwickeln.
Die Survey-Feedback-Methode wird häufig im Rahmen der Aktionsforschung eingesetzt, d. h., dass Veränderungen aufgegriffen werden können, die sich durch die Intervention eventuell schon ereignen. Gleichzeitig steht der Forscher bzw. der Berater den Menschen bzw. der Organisation, in der er arbeitet nicht als externer unbeteiligter Experte oder externe unbeteiligte Expertin gegenüber.
Kennzeichen für diese Forschung ist vielmehr, dass Forscher/-innen und Betroffene (Berater/-innen und Organisationsmitglieder) gemeinsam die Probleme, welche der Anlass für eine OE sind, zu klären und zu lösen versuchen.
Der OE-Berater erhebt für den Klienten keine Daten und entwickelt für ihn oder sie keine Maßnahmen. Vielmehr wird unter Nutzung von Erhebungsdaten ein gemeinsamer Problemlösungsprozess durchgeführt, in dem Phasen der Forschung und Aktion systematisch abwechseln.
Soziotechnische Systeme (STS) sind komplexe Arbeits- oder Organisationsformen, die technische Komponenten (Maschinen, Software) und soziale Faktoren (Menschen, Kultur, Organisation) zu einer funktionalen Einheit verbinden, um spezifische Ziele zu erreichen. Sie basieren auf der Wechselwirkung, bei der Technik und soziale Aspekte sich gegenseitig beeinflussen und optimieren.
Kernmerkmale soziotechnischer Systeme:
Verbindung von Mensch und Technik: Ein System, in dem Menschen mit Technologien agieren.
Zwei Teilsysteme: Das soziale Teilsystem (Menschen, Teams, Kompetenzen) interagiert mit dem technischen Teilsystem (IT, Maschinen)
Kein starrer Prozess: Das Systemverhalten ist nicht rein deterministisch, da menschliches Handeln variiert.
Ganzheitliche Betrachtung: Ziel ist es, sowohl die Leistung (Produktivität) als auch das Wohlbefinden der Menschen zu optimieren.
Beispiele aus der Praxis:
Fließbandproduktion: Klassisches Beispiel, bei dem Arbeiter (sozial) mit Maschinen (technisch) takten.
Soziale Medien: Plattformen wie Facebook, die soziale Interaktionen durch Algorithmen steuern.
Krankenhäuser: Medizinisches Personal nutzt komplexe medizinische Geräte und Informationssysteme.
Callcenter: Kundenbetreuer nutzen Telefon- und Datenbanksoftware.
Zusammenfassend ist eine lernende Organisation ein "intelligentes System", das sich durch aktives Teilen von Wissen und Teamlernen von einer hierarchischen zu einer vernetzten Struktur entwickelt.
Es basiert auf fünf Disziplinen:
Systemdenken (Systems Thinking): Das Verständnis für komplexe Zusammenhänge und das Unternehmen als Ganzes.
Persönliche Meisterschaft (Personal Mastery): Die kontinuierliche persönliche und berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
Mentale Modelle (Mental Models): Das Hinterfragen und Anpassen bestehender Denkmuster und Annahmen.
Gemeinsame Vision (Shared Vision): Ein geteiltes Bild der Zukunft, das motiviert.
Team-Lernen (Team Learning): Der offene Dialog und Austausch von Wissen im Team.
Hauptmerkmale einer lernenden Organisation:
Kultur des Lernens: Kontinuierliche Weiterentwicklung statt Stillstand.
Wissensmanagement: Systematischer Aufbau, Transfer und Nutzung von Wissen.
Anpassungsfähigkeit: Schnelle Reaktion auf Marktveränderungen.
Fehlerkultur: Fehler werden als notwendige Lernschritte akzeptiert.
Partizipation: Einbeziehung aller Mitarbeiter in Veränderungsprozesse.
Moderation: Die Methode erlaubt es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, Diskussionen zu visualisieren und zu systematisieren. Die Moderationsmethode ist den Grundprinzipien der humanistischen Psychologie, der Gruppendynamik und der Organisationsentwicklung verpflichtet. Konstituierend ist deshalb auch für diese Methode die wertschätzende und kooperative Haltung des Moderators oder der Moderatorin.
Das Eisbergmodell: was von einer Organisation (nicht) sichtbar ist
Das Eisbergmodell veranschaulicht, dass Kommunikation zu ca. 20 % auf einer bewussten, sichtbaren Sachebene (Daten, Fakten) und zu 80 % auf einer unbewussten, unsichtbaren Beziehungsebene (Gefühle, Werte, Körpersprache) stattfindet. Es zeigt, dass Konflikte oft auf der unsichtbaren Ebene unter der Wasseroberfläche entstehen.
Open Space ist eine dynamische Moderationsmethode für Großgruppen (10 bis über 500 Personen), um komplexe Themen in kurzer Zeit selbstorganisiert zu bearbeiten. Ohne feste Agenda gestalten Teilnehmende die Inhalte, indem sie eigene Workshops auf einem „Marktplatz“ anbieten. Es basiert auf 4 Prinzipien (u.a. „wer kommt, ist richtig“) und dem „Gesetz der zwei Füße“.
Diese Methode soll eben den offenen Raum nutzen (Open Space) und dadurch eine aktive Mitwirkungsmöglichkeit für zahlreiche Teilnehmer/-innen bei größeren Veranstaltungen ermöglichen.
Hierzu wird im Vorfeld ein Leitthema entwickelt, das dann von den Teilnehmenden selbst inhaltlich und vom Bearbeitungsablauf her strukturiert wird; einen festgelegten Ablauf gibt es nicht – Open Space wird damit zur radikalsten Form einer offenen Dramaturgie. Eine Open-Space-Konferenz dauert ein bis drei Tage und kann z. B. als Kick-off-Meeting für ein Change-Projekt in einer Organisation, aber auch als erweiterte Zukunftswerkstatt stattfinden. Mit der Open-Space-Methode werden viele Menschen an Themen oder Projekte herangeführt und für diese aktiviert.
Das World Café ist eine interaktive Moderationsmethode für Großgruppen (12 bis hunderte Personen), die in entspannter, caféhausähnlicher Atmosphäre den Wissensaustausch fördert. Teilnehmer diskutieren in mehreren Runden (je 20–30 Min.) zu relevanten Fragestellungen an kleinen Tischen. Nach jeder Runde wechseln sie die Tische, während ein Gastgeber bleibt, um Kontinuität und Vernetzung der Ideen zu sichern.
Die Sozialpsychologie der Organisation (vgl. Elbe 2016) beschäftigt sich damit, wie Menschen sich ihre Umwelt in sozialen Systemen (als konkrete Strukturen sozialen Handelns) vorstellen, diese wahrnehmen und, daraufhin gerichtet, sich verhalten.
Besondere Bedeutung haben in diesem Zusammenhang Formen
der Vergemeinschaftung und Gruppenbildung,
Macht und Hierarchie,
Kommunikation und Konflikte,
Kooperation und Führung,
Gehorsam und soziale Abweichung,
Einstellungen und Werte,
Altruismus und Egoismus usw.
Forschungssubjekte
Probleme/Ursachen
Interventionsplanung
Durchführung
Evaluation
Herrschaft stellt eine institutionalisierte Form von Macht dar, die insbesondere in Organisationen zum Tragen kommt und die von Führung im Allgemeinen zu unterscheiden ist.
Während Führung eben ein Äquivalent zur Institutionalisierung darstellt, ist Herrschaft ein Ausfluss ebendieser Institutionalisierung.
In beiden Fällen geht es aber um die Ausübung von Macht, die ja allen sozialen Beziehungen zu eigen ist und damit amorph bleibt: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, egal worauf diese Chance beruht.“ (Weber, 1980, S. 28)
Bei Führung beruht die Chance auf Willensdurchsetzung grundlegend auf Einverständnis zwischen den Beteiligten, und das führt zu einer „[…] Erwartungshaltung der Geführten, eine Interpretationsleistung geboten zu bekommen.
Megatrends sind langfristige, tiefgreifende und globale Wandelprozesse, die über mehrere Jahrzehnte hinweg Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Kultur grundlegend verändern. Sie wirken systemverändernd, sind ubiquitär (in allen Lebensbereichen spürbar) und prägen die Zukunft.
Prominente Beispiele sind Digitalisierung, Urbanisierung, Klimawandel und der demografische Wandel.
Megatrends sind in ihren Ausprägungen robust und langanhaltend, sie stellen Unternehmen und deren Akteure vor unterschiedliche Herausforderungen, wenn es um die Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit geht. So zeigt sich beispielsweise, dass Unternehmen im Rahmen des demografischen Wandels sich mit einer älter werdenden Belegschaft ebenso auseinandersetzen müssen wie mit älter werdenden Kundengruppen und deren Präferenzen. Hieraus ergeben sich unterschiedliche Konsequenzen für die betriebliche Führung, sowohl in Bezug auf die Personalführung im Generationen-Kontext als auch für die Identifizierung und Bearbeitung von entsprechenden Absatzmärkten und deren Bedarfe.
Der Megatrend Gesundheit beschreibt den Wandel von einer rein krankheitsbezogenen Perspektive hin zu einem ganzheitlichen Verständnis von Wohlbefinden, das körperliche, psychische und soziale Faktoren umfasst.
Die drei Säulen der Gesundheit sind meistens Ernährung, Bewegung und Erholung (Schlaf/Entspannung), die zusammen das Fundament für körperliches und geistiges Wohlbefinden bilden, wobei auch mentale/emotionale Stabilität und soziale Beziehungen wichtige, ergänzende Faktoren sind, um ein gesundes Leben zu führen. Diese Grundpfeiler unterstützen Vitalität und Resilienz.
Globalisierung steht für einen engen globalen Austausch von Ideen, Konzepten und Waren. Akteure sind hierbei einzelne Individuen, aber auch Wissenschaft und Kultur. Das Konzept der Globalisierung wurde durch die Öffnung der Grenzen und eine weltweite Verflechtung in Produktionsketten ins Rollen gebracht. Auf einmal war es nicht nur möglich, sondern auch nötig für verschiedene Akteure aus verschiedenen Ländern sich auszutauschen. Schnell wurden die Vorteile der Globalisierung erkannt.
Konnektivität als Megatrend steht wie die Globalisierung für Vernetzung, genauer jedoch für die Vernetzung auf digitaler Ebene. Wie wichtig diese Möglichkeiten für den Einzelnen ist, erfährt ein Großteil der Gesellschaft täglich. Auf einmal ist es kein Problem mehr weit weg von der Familie zu sein, da Informationen, Errungenschaften und Neuigkeiten innerhalb von Sekunden global geteilt werden können.
Industrielle Konnektivität bezeichnet die Verbindungsfähigkeit verschiedenster technischer Systeme in der Industrie. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Konnektivität zu ihren Systemen herzustellen und auch ältere Anlagen sowie Maschinen verschiedener Hersteloder in eine einheitliche digitale Infrastruktur zu integrieren.
Der Megatrend Digitalisierung bezeichnet die umfassende Vernetzung, Automatisierung und Umwandlung von Informationen in digitale Formate, was Wirtschaft und Gesellschaft fundamental verändert.
Als zentraler Treiber für Wandel bringt er signifikante Chancen (wie Effizienzsteigerung und neue Geschäftsmöglichkeiten), aber auch Risiken (Datensicherheit, Arbeitsplatzverlust) mit sich.
Der Megatrend New Work beschreibt einen Wandel hin zu selbstbestimmter, flexibler Arbeit mit Fokus auf Potenzialentfaltung.
Vorteile liegen in gesteigerter Produktivität, besserer Work-Life-Balance durch Homeoffice, flachen Hierarchien und höherer Mitarbeiterzufriedenheit.
Nachteile sind mögliche Entgrenzung von Arbeit und Privatleben, erhöhter Selbstdisziplingesetz, Einsamkeitsgefühle sowie steigende Anforderungen an IT-Sicherheit und Kommunikation.
Demografische Wandel ist einer der zentralen Megatrends des 21. Jahrhunderts, der insbesondere in Deutschland durch eine alternde Bevölkerung und eine schrumpfende Anzahl an Erwerbstätigen gekennzeichnet ist.
Er bezeichnet die Veränderung der Bevölkerungsstruktur hinsichtlich Altersaufbau, Geschlechterverhältnis und Geburten- bzw. Sterberaten. Diese Transformation bietet Chancen für bestimmte Wirtschaftszweige, stellt die Gesellschaft jedoch vor erhebliche Herausforderungen.
Teamentwicklung ist die regelmäßige, kritische Überprüfung und Optimierung der Funktionsweise, der Rollenverteilung, des Umgangs miteinander sowie der Arbeitsprozesse eines Teams durch die Teammitglieder.
Wirksame Auftragsklärung durch offenes Fragen
Die „acht W-Fragen“
1. Warum? Was ist der aktuelle Anlass? Warum gerade jetzt? Woran merken Sie, dass es ein Thema gibt?
2. Wohin? Wohin soll die Reise gehen? Woran erkennen Sie, dass Sie das Ziel haben?
3. Woher? Was ist die Vorgeschichte? Was haben Sie bisher probiert? Wie sind Sie auf die angefragte Beratungsfirma gekommen?
4. Wer? Wer ist dabei? Wer sollte dabei sein? Wer wäre davon betroffen?
5. Wie? Wie gehen Sie ansonsten bei solchen Angelegenheiten vor? Vorstellungen zum Format?
6. Wo? Wo soll es sein? Gibt es bereits ein bestehendes Forum?
7. Wann? Wann geht es los? Bis wann? Gibt es Meilensteine?
8. Wie weiter? Was sind nun die nächsten Schritte bis zur Zusammenarbeit?
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