Wissensfragen chatty

Definitionskriterien von Arbeit:

1. Zielgerichtetheit

2. Bewusstheit

3. Gebrauchswert schaffend

4. Gesellschaftliche Determinierung

→ Eine Tätigkeit ist Arbeit, wenn sie diese Kriterien erfüllt.

→ Die Frage, ob Studium Arbeit ist, hängt davon ab, ob diese Kriterien erfüllt sind.

Lotteriefrage:

„Was würden Sie tun, wenn Sie 1 Million Euro im Lotto gewinnen würden?“

Ergebnis:

• Viele Menschen würden nicht vollständig aufhören zu arbeiten

• Arbeit erfüllt mehr als nur finanzielle Funktionen

→ Arbeit ist auch Quelle von Identität, Sinn und sozialer Einbindung.

Economic Man

• Motivation durch materielle Anreize & Kontrolle

• Vertreter: Taylor, Weber

Social Man

• Bedeutung sozialer Beziehungen & Anerkennung

• Hawthorne-Studien

Self-actualizing Man

• Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

• Humanisierung der Arbeit

Complex Man

• Unterschiedliche & sich verändernde Bedürfnisse

• Individualisierung von Arbeit

Hawthorne-Studien (1924–1932):

• Beleuchtungsveränderungen führten zu Produktivitätssteigerung

– unabhängig davon, ob verbessert oder verschlechtert

Schlussfolgerung:

→ Hawthorne-Effekt

Leistungssteigerung durch:

• Aufmerksamkeit

• soziale Situation

• Anwesenheit von Forschern

→ Grundlage des Human-Relations-Ansatzes

Formen/Dimensionen:

• Trennung von Besitz und Bedienung

• Trennung von Kopf- und Handarbeit

• Spezialisierung von Arbeitsprozessen

• Trennung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit

Folgen:

• Beschränkung von Entscheidungsspielräumen

• Monotonie

• Intensivierung der Arbeit

• Gefahr geistigen Abbaus (Disuse-Hypothese)

• Vereinbarkeitsproblematik

Vertikale Segregation

• Frauen sind auf höheren Hierarchiestufen seltener vertreten

• „Glass Ceiling Effekt“

Horizontale Segregation

• Unterschiedliche Tätigkeiten auf gleicher Hierarchiestufe

• Frauen häufiger in weniger anspruchsvollen Aufgaben

Hexagonales Modell (RIASEC) nach Holland

6 Interessentypen:

• Realistic (handwerklich-technisch)

• Investigative (forschend-analytisch)

• Artistic (kreativ-gestalterisch)

• Social (helfend-erziehend)

• Enterprising (führend-verkaufend)

• Conventional (ordnend-verwaltend)

Zentrale Idee:

• Kongruenz zwischen Person und Umwelt

→ Höhere Zufriedenheit & stabilere Karriere

Kritik (implizit im Modell angelegt):

• Zusammenhang Kongruenz–Leistung eher gering

• Typisierung vereinfacht komplexe Berufsrealität

Kernaussagen:

• Berufswahl ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess

• Entwicklung eines Selbstkonzepts

• 5 Phasen:

1. Wachstum

2. Exploration

3. Festlegung

4. Erhalt

5. Abbau

Einflussfaktoren:

• Fähigkeiten

• Persönlichkeit

• sozioökonomische Bedingungen

Kritikpunkt:

• Stark phasenorientiert → reale Erwerbsbiografien verlaufen heute oft nicht linear.

Zentrale Konstrukte:

1. Selbstwirksamkeitserwartung (SWE) → „Kann ich das?“

2. Ergebniserwartung (EE) → „Was passiert, wenn ich es tue?“

3. Persönliche Ziele → „Was will ich erreichen?“

Modelllogik:

SWE + EE → Interessen → Ziele → Handlungen → Leistung

Anwendung gegen geschlechtstypische Berufswahl:

• Aufbau von Selbstwirksamkeit

• Veränderung von Erwartungen über Konsequenzen

Modell integriert:

• Beruf

• Privatleben

• Ziele

• Kontextbedingungen

Implikation:

• Aktive Lebensplanung

• Bewusste Zielsetzung

• Strategische Nutzung von Möglichkeiten

→ Erfolg hängt von Zielklarheit und aktiver Steuerung verschiedener Lebensbereiche ab.

Selektion

• Selbstselektion

• Fremdselektion

Sozialisation

• Vorberufliche Sozialisation (Familie, Schule)

• Sozialisation für den Beruf (Ausbildung)

• Sozialisation durch den Beruf (Arbeitskontext)

→ Berufswahl ist sowohl Auswahl- als auch Anpassungsprozess.

Proteisches Laufbahnmodell

• Verantwortung für Karriere liegt beim Individuum, nicht bei der Organisation

• Autonome, selbstgesteuerte Laufbahn

Erforderliche Eigenschaften:

• Anpassungsfähigkeit

• Selbstkenntnis

• Eigenverantwortung

• Orientierung an eigenen Werten und Interessen

Eine Handlung ist:

• die kleinste psychologische Einheit der willensmäßig gesteuerten Tätigkeit

• durch ein bewusstes Ziel abgegrenzt

• Ziel = Vorwegnahme des Ergebnisses, verbunden mit einem Motiv

→ Nur durch ihr Ziel ist eine Handlung eine abgrenzbare Einheit.

Sequentielle Vollständigkeit

→ Alle Phasen des Handlungsprozesses sind enthalten:

Ziel – Orientierung – Planung – Entscheidung – Ausführung – Feedback – Redefinition

Hierarchische Vollständigkeit

→ Handlung wird auf allen Regulationsebenen ausgeführt:

• Sensumotorisch

• Flexible Handlungsmuster

• Intellektuell

Unvollständige Tätigkeiten führen zu:

• geringerer Anforderungsvielfalt

• höheren Krankenständen

• geringerer Zufriedenheit

Beispiel (NC-Maschinen / Gruppenarbeit):

Mehr Vollständigkeit → positive Effekte auf

• Leistung

• Zufriedenheit

• Kundenzufriedenheit

Fehler

• Treten nur bei zielgerichtetem Verhalten auf

• Ziel wird nicht erreicht

• Sind potentiell vermeidbar

Abgrenzung:

• Misserfolg (Failure) → kann externe Ursachen haben

• Absichtliche Verletzung (Violation) → intendiert

• Suboptimales Verhalten → Ziel erreicht, aber nicht optimal

Slips

• Versehentliche Fehlhandlungen

• Ebene: sensumotorisch

Regelfehler

• Falsche Anwendung richtiger Regel

• Ebene: flexible Handlungsmuster

Wissensfehler

• Falsches mentales Modell

• Ebene: intellektuell

Fehler:

• Sind nie vollständig vermeidbar

Sie können positiv genutzt werden, wenn:

• sie berichtet werden

• sie Konsequenzen haben

• sie nicht wiederholt werden

→ Ziel: fehlerfreundliche Organisationskultur

Das OAS ist:

• die mentale Repräsentation von

• Zielen

• Aktionsprogrammen

• Bedingungen

Funktion:

• Grundlage für Planung, Kontrolle und Entwurf neuer Handlungspläne

• Unterscheidet Novizen von Experten

• Entwickelt sich durch Handeln

→ Je besser das OAS, desto effizienter die Handlung.

Tätigkeitscharakteristika

• Komplexität

• Vollständigkeit

• Variabilität

• Handlungsspielraum

• Zeitspielraum

Regulationsprobleme

• Regulationshindernisse

• Regulationsunsicherheit

• Regulationsüberforderung

• Unterbrechungen

• Zeitdruck

• Informations- oder Bewegungsschwierigkeiten

• Rollenkonflikt / Rollenambiguität

→ Regulationsprobleme hängen mit Burnout, Beanspruchung und somatischen Symptomen zusammen.

Stress ist ein

• Ungleichgewichtszustand zwischen

• Anforderungen der Umwelt

• persönlichen Leistungsvoraussetzungen

→ Voraussetzung:

Das Ungleichgewicht wird als

• persönlich bedeutsam

• und unangenehm erlebt.

Stressoren sind:

• Auslöser von Stress

• abhängig von Dauer, Intensität, Kontrollierbarkeit und Bedeutsamkeit

Psychische Belastung

• Alle erfassbaren äußeren Einflüsse

• Wirken von außen auf den Menschen ein

Psychische Beanspruchung

• Unmittelbare Wirkung der Belastung im Individuum

• Abhängig von individuellen Voraussetzungen

→ Gleiche Belastung ≠ gleiche Beanspruchung.

Personenbezogene Modelle

• Fokus auf Bewertung & Bewältigung

• Individuelle Unterschiede im Zentrum

Kritik:

• Arbeitsbedingungen werden kaum betrachtet

• Gefahr: Stress wird als rein subjektiv verstanden

→ Eher Grundlage für Verhaltensprävention.

Verhaltensprävention

• Veränderung der Person

• z.B. Coping-Training, Stressmanagement

Verhältnisprävention

• Veränderung der Arbeitsbedingungen

• Fokus auf objektive Stressoren

Stress entsteht durch:

Primäre Bewertung

• irrelevant

• positiv

• stress (Bedrohung, Verlust, Herausforderung)

Sekundäre Bewertung

• Coping-Ressourcen

• Coping-Möglichkeiten

Coping-Arten:

• Problemorientiert

• Emotionsorientiert

Effort-Reward-Imbalance (ERI)

Stress entsteht bei

• Ungleichgewicht zwischen Verausgabung (Effort)

und

• Belohnung (Reward)

Belohnung umfasst:

• Lohn/Gehalt

• Wertschätzung

• Aufstieg

• Arbeitsplatzsicherheit

→ Imbalance erhöht Gesundheitsrisiko.

JDC:

• High Demand + Low Control → High Strain

Kontrolle puffert negative Effekte (Moderation).

JDCS:

• Erweiterung um Social Support.

Zwei Prozesse:

Health-Impairment Path

• Job Demands → Energieverlust → Gesundheitsbeeinträchtigung

Motivational Path

• Job Resources → Motivation → positive organisationale Outcomes

Gute Passung zwischen:

• Stressor

• Ressource

• Strain (Outcome)

→ Spezifische Ressourcen wirken am besten gegen spezifische Stressoren.

Challenge-Stressoren

• z.B. Zeitdruck, Workload, Aufgabenkomplexität

• Können Motivation & Performance fördern

• Erhöhen aber auch Strain

Hindrance-Stressoren

• z.B. Bürokratie, Rollenkonflikt

• Erhöhen Strain

• Senken Motivation & Performance

Nein.

• Kurvenlineare Effekte

• Effekte über Zeit

• Abhängig von Bewertung & Kontext

→ Zu viel Zeitdruck ist schädlich.

Anforderungen

• Denk-, Planungs-, Kooperationsanforderungen

• Mittleres Niveau gesundheitsförderlich

Stressoren

• Belastende Bedingungen mit Beanspruchungsfolgen

Ressourcen

• Personale oder situative Potentiale

• Helfen bei Zielerreichung & Stressbewältigung

SOS – Stress as Offense to Self

SIN – Stress through Insufficiency

• Misserfolg + internale Attribution

• Moralisches Fehlverhalten

SAD – Stress as Disrespect

• Zwischenmenschlicher Respektverlust

• Illegitime Aufgaben

• Illegitime Stressoren

Bei hohem Workload:

• Mehr Anstrengung zur Zielerreichung

Kosten:

• Nebenaufgaben werden vernachlässigt

• Strategische Vereinfachung

• Erhöhte Anstrengung

• Erschöpfung danach

Stress entsteht durch:

• Tatsächlichen oder antizipierten Ressourcenverlust

• Fehlenden Wiederaufbau von Ressourcen

Grundprinzipien:

1. Primacy of loss

2. Resource investment

Verlustspirale & Gewinnspirale möglich.

1. Emotionale Erschöpfung

2. Reduzierte Leistungsfähigkeit

3. Depersonalisation

Motivation erklärt:

• Richtung

• Intensität

• Ausdauer menschlichen Verhaltens

→ (momentane) Gerichtetheit auf ein Handlungsziel

Intrinsisch

• Motivation durch die Tätigkeit selbst

• Spaß / Identifikation

Extrinsisch

• Motivation durch externe Anreize (Belohnung, Sicherheit)

Korrumpierungseffekt

• Extrinsische Belohnung kann intrinsische Motivation verringern.

Inhaltstheorien

• Welche Bedürfnisse motivieren?

• Klassifikation von Motiven

Prozesstheorien

• Wie entsteht Motivation?

• Fokus auf kognitive Entscheidungsprozesse

1. Leistungsmotiv

2. Machtmotiv

3. Anschlussmotiv

Annahmen:

• Defizit- vs. Wachstumsmotive

• Präpotenz-Hypothese

• Frustrations-Regressions-Hypothese

Kritik:

• Fünf Faktoren nicht bestätigt

• Keine klare Progression nachweisbar

Motivierende Merkmale:

• Anforderungsvielfalt

• Ganzheitlichkeit

• Bedeutsamkeit

• Autonomie

• Rückmeldung

→ Erleben von Bedeutsamkeit, Verantwortung, Wissenszuwachs

→ Hohe intrinsische Motivation

Motivationspotenzial:

(Merkmale 1–3) / 3 × Autonomie × Rückmeldung

Motivation =

Valenz × Instrumentalität × Erwartung

• Valenz → Attraktivität des Ergebnisses

• Instrumentalität → Leistung führt zu Ergebnis

• Erwartung → Anstrengung führt zu Leistung

Phasen:

1. Prädezisional (Motivation)

2. Präaktional (Volition)

3. Aktional (Volition)

4. Postaktional (Motivation)

→ Vom Wählen über Handeln bis Bewerten.

• Management by Objectives (SMART-Ziele)

• Job Enlargement (mehr Variabilität)

• Job Enrichment (mehr Komplexität & Verantwortung)

Bezug HRT:

→ Erhöhung von Vollständigkeit & Autonomie

Flow entsteht bei:

• Klaren Zielen

• Hoher, aber passender Anforderung

• Eindeutigem Feedback

→ Vollständiges Aufgehen in der Tätigkeit.

Arbeitszufriedenheit entsteht durch:

• Vergleich von Erwartungen und Realität

• Bewertung der Arbeitssituation

• Anpassungsprozesse

1. Vigor → Energie & Einsatz

2. Dedication → Sinn & Bedeutsamkeit

3. Absorption → Vertieftes Aufgehen in der Arbeit

Emotionen sind:

• aktuelle Zustände (State)

• unterscheiden sich nach Qualität & Intensität

• sind meist objektgerichtet

Abzugrenzen von Dispositionen (Traits):

• überdauernde Bereitschaften, bestimmte Emotionen zu erleben.

Surface Acting

• Ausdruck wird verändert

• Gefühl bleibt unverändert

Deep Acting

• Innere Gefühle werden reguliert

Emotionale Dissonanz

• Diskrepanz zwischen gefühltem und gezeigtem Gefühl

Konsonanz

• Übereinstimmung zwischen innerem Erleben und Ausdruck

Devianz

• Abweichung von erwarteten Gefühlsregeln

→ Deep Acting gilt als gesünder als Surface Acting.

Emotionsarbeit

• Bezahlte Arbeit

• Regulation eigener Gefühle

• Ausdruck vorgegeben

Gefühlsarbeit

• Zusätzlich gezielte Beeinflussung der Emotionen anderer

(z.B. Patient, Kunde)

Empirische Befunde:

• Neutralitätshypothese kaum haltbar

• Kaum Evidenz für reine Kompensation

• Viele Belege für gegenseitige Beeinflussung

• Vor allem negative Interferenz, aber auch positive Bereicherung

Work-Family Conflict (WFC)

• Rollenanforderungen eines Bereichs erschweren Erfüllung im anderen

Geht in beide Richtungen:

• Work → Family

• Family → Work

Drei Arten:

• Zeitbasiert

• Beanspruchungsbasiert

• Verhaltensbasiert

Work-Family Facilitation =

• Positive Spillover-Effekte

• Erfahrungen/Fähigkeiten eines Bereichs erleichtern den anderen

Formen:

• Affektiver Transfer

• Instrumenteller Transfer

Segmentation

• Arbeit und Privatleben klar getrennt

Integration

• Bereiche aufeinander bezogen

Entgrenzung

• Privatleben wird stark durch Arbeit bestimmt

Stressprozess:

• Stressoren → Beanspruchung → Ressourcenverbrauch

Erholungsprozess:

• Erholungsaktivitäten → Ressourcenaufbau → verbessertes Wohlbefinden

Effort-Recovery Model

• Beanspruchung durch Anstrengung

• Erholung durch Wegfall der Belastung

COR-Theorie

• Stress durch Ressourcenverlust

• Erholung = aktiver Ressourcenaufbau

1. Psychologisches Abschalten

2. Entspannung

3. Mastery-Erlebnisse

4. Kontrolle in der Freizeit

Pausentypen:

• Versteckte Pausen

• Vorgeschriebene Pausen

• Spontane Unterbrechungen

• Arbeitsbedingte Unterbrechungen

Empfehlungen:

• Kurz

• Frühzeitig

• Verteilt

• Vorhersehbar

• Mit Beanspruchungswechsel

Eine Organisation ist:

• ein soziales Gebilde

• verfolgt dauerhaft ein Ziel

• besitzt eine formale Struktur,

mit der Aktivitäten auf das Ziel ausgerichtet werden

Organisationen werden gebildet, weil Aufgaben:

• nur kollektiv erfüllbar sind

• oder so wirksamer / wirtschaftlicher lösbar sind

Partizipation = Mitbestimmung von Beschäftigten

Intensität reicht von:

1. Keine Beteiligung

2. Information

3. Stellungnahme

4. Meinung wird berücksichtigt

5. Gleichberechtigte Entscheidung

6. Eigenständige Entscheidung

Ebenen:

Arbeitsplatz → Gruppe → Abteilung → Unternehmen → Konzern → Kunde

De jure = rechtlich festgelegt

De facto = tatsächlich praktiziert

Indirekte Partizipation:

• Mitbestimmung über Vertreter oder Institutionen

Beispiel:

• Betriebsrat (geregelt im BetrVG)

Kognitiver Ansatz

• Mehr Informationsaustausch

• Besseres Problemverständnis

• Direkter Effekt auf Produktivität

Motivationaler Ansatz

• Befriedigung höherer Bedürfnisse

• Zuerst Zufriedenheit & Motivation

• Danach höhere Produktivität

Organisationale Demokratie:

• Teilhabe an operativen, taktischen und strategischen Entscheidungen

Wirkungen:

• Gesundheit

• Arbeitsleistung

• Engagement

• gesellschaftliches/politisches Engagement

Mögliche Nachteile:

• Arbeitszeitausdehnung

• Überforderung

• Konflikte direkter/indirekter Mitbestimmung

1. Distributive Fairness → faire Ergebnisse

2. Prozedurale Fairness → faire Prozesse

3. Interaktionale Fairness → respektvolle Behandlung

Instrumentalitätsannahme

• Durchsetzung eigener Interessen

Relationaler Ansatz

• Positive soziale Identität

Deontologischer Ansatz

• Moralischer Selbstzweck

Equity Theory

• Vergleich Input/Outcome-Verhältnis

• Ungleichgewicht → Anpassungsreaktionen

Fairness Theory

Unfairness bei:

• would

• could

• should

Psychologischer Vertrag:

• Wahrgenommene gegenseitige Verpflichtungen

• Basierend auf Versprechen + Gegenleistung

Transaktional

• Kurzfristig

• Ökonomischer Austausch

Relational

• Langfristig

• Loyalität & Vertrauen

• Implizite Versprechen

Grundannahme:

Erfolgreiche Führungskräfte besitzen bestimmte stabile Eigenschaften.

Metaanalysen zeigen Zusammenhänge mit:

• Extraversion

• Gewissenhaftigkeit

• Offenheit

• Intelligenz

Aber:

• Zusammenhänge variieren stark

• Eigenschaften erklären Führungserfolg nicht hinreichend

→ Keine ausreichende Erklärung allein durch Traits.

Mitarbeiterorientierung

• Achtung, Offenheit, Freundlichkeit

• Mitsprache, Sorge für Mitarbeitende

Aufgabenorientierung

• Zielklärung

• Strukturierung

• Kontrolle

Empirie:

• Mitarbeiterorientierung stärker mit Zufriedenheit & Motivation verbunden

• Beide ähnlich mit Leistung

Empfehlung:

→ Kombination beider Stile

→ ggf. situationsabhängige Variation

Transaktional

• Leistungsabhängige Belohnung

• „Rationales Tauschkonzept“

Transformational

• Vorbildlichkeit

• Inspirierende Vision

• Intellektuelle Stimulierung

• Individuelle Förderung

Full Range:

• Transformationale Führung → höchste positive Effekte

• Transaktionale Führung → mittlere Effekte

• Laissez-Faire → negative Effekte

Empirie:

Transformationale Führung korreliert am stärksten mit

• Zufriedenheit

• Motivation

• Leistung

Neuere Konzepte:

• Authentische Führung

• Ethische Führung

• Dienende Führung

Kritik:

• Starke konzeptionelle Überschneidung

• Geringe inkrementelle Validität (v.a. authentisch & ethisch)

• Dienende Führung etwas distinkter

Frage:

→ Kann man auch „authentisch fies“ sein?

(Authentizität allein garantiert keine moralische Qualität.)

LMX (Leader-Member-Exchange)

• Qualität der individuellen Beziehung zwischen FK und MA

• Basierend auf sozialem Austausch

Dimensionen:

• Affect

• Loyalty

• Professional respect

• Perceived contribution

In-Group

• Enge Beziehung

• Mehr Aufmerksamkeit & Privilegien

Out-Group

• Weniger Austausch

• Weniger Ressourcen

Bezug:

→ Nähe zum Konzept des psychologischen Vertrags.

Abusive Supervision

• Feindseliges Führungsverhalten

Folgen:

• ↑ Kündigungsabsicht

• ↑ Stress

• ↓ Zufriedenheit

• ↓ Wohlbefinden

• ↓ Leistung

Trickling-Down-Effekt

• Erlebte Unfairness wird nach unten weitergegeben.

1. Narzissmus

2. Machiavellismus

3. Psychopathie

→ Am wenigsten „dark“: Narzissmus

(da nicht zwingend mit Empathiemangel & Impulsivität verbunden wie Psychopathie)

Glass Ceiling Effect

• Frauen in höheren Führungspositionen unterrepräsentiert

Empirie:

• Frauen führen tendenziell

• partizipativer

• demokratischer

• transformationaler

• gesundheitsförderlicher

Unterschiede insgesamt:

→ Sehr gering

1. Führung als Beziehungsgestaltung → Wertschätzung, Vertrauen, soziale Unterstützung

2. Führung als Arbeitsgestaltung → Einfluss auf Belastungen & Ressourcen

3. Führung als Vorbild → Selbstführung & Gesundheitsverhalten der FK

Fünf Altersbegriffe:

1. Chronologisches Alter → Kalenderalter

2. Funktionales Alter → Gesundheit & Leistungsfähigkeit

3. Psychosoziales Alter → Selbst- und Fremdwahrnehmung

4. Organisationales Alter → Betriebszugehörigkeit / Karrierestatus

5. Lebensspannenalter → Lebensphase / private Situation

Physiologisch (z.B.):

• Reaktionsgeschwindigkeit

• Wahrnehmung

• Kraft & Ausdauer

• Gleichgewicht

• Beweglichkeit

→ Bis ca. 60 Jahre meist nicht bedeutsam für heutige Tätigkeiten.

Kognitiv:

• Abnahme: Merkfähigkeit, Verarbeitungsgeschwindigkeit, fluide Intelligenz

• Zunahme: kristalline Intelligenz (Erfahrungswissen)

→ Bis ca. 60–65 Jahre meist nicht arbeitsrelevant.

Zusammenhänge variieren stark (r = -.44 bis .66)

Metaanalyse: r = .06 (nahe null)

Abhängig von:

• Art der Leistungsmessung

• Basale Fähigkeiten vs. Erfahrung

Objektive Kriterien → eher positiver Zusammenhang

Subjektive Einschätzung → eher negativer Zusammenhang

Selektion

• Ziele auswählen / rekonstruieren

Optimierung

• Erwerb & Einsatz von Ressourcen

• Übung & Investition

Kompensation

• Ersatzstrategien

• Nutzung externer Hilfen

Ziel: Leistungsfähigkeit trotz Verluste aufrechterhalten.

1. Selektionsfalle → Healthy Worker Effekt

2. Generalisierungsfalle → Prognosen für zukünftige Generationen

3. Kriterienfalle → Falsche Leistungsindikatoren

Förderlich:

• Tätigkeitsspielräume

• Planende/disponierende Tätigkeiten

• Soziale Integration

• Flexible Arbeitszeitmodelle

Kontraindiziert:

• Zeitdruck

• Hohe Bewegungsgeschwindigkeit

• Hohe Vigilanzanforderungen

• Mehrschichtarbeit

• Hohe visuelle Akkommodationsanforderungen

Gruppenkohäsion

→ Wir-Gefühl, wechselseitige positive Gefühle

Phasen (Tuckman):

1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

5. Adjourning

Groupthink = Denkmodus in hoch kohäsiven Gruppen,

bei dem das Streben nach Einmütigkeit

die realistische Bewertung von Alternativen überlagert.

Aufgabenbezogene Diversität

→ Positiver Effekt auf Leistung & Innovation

Beziehungsbezogene Diversität

(Geschlecht, Alter, Ethnie)

→ Negativer Effekt auf Leistung

→ Kein Effekt auf Innovation

Soziale Informationsverarbeitung

→ Heterogenität verbessert Problemlösen

Soziale Identitätstheorie

→ Mehr Konflikte & geringere Identifikation

Effekt abhängig von Diversitätsüberzeugungen.

• Komplexe Aufgaben ohne Zeitdruck

• Reduktion der Alterssalienz

• Förderung der Wertschätzung von Diversität

• Positives Teamklima

• Altersdiskriminierung reduzieren

• Altersdifferenzierte Führung

Ungünstig sind:

• Zwangs-Frühverrentung

• Übergang aus Erwerbslosigkeit

• Hohe Arbeitszentralität

• Gering qualifizierte Position

→ Günstig sind freiwilliger Übergang, soziale Einbindung, vielfältige Aktivitäten.