Wissensfragen Gemini

Nach Bamberg et al. (2011) muss eine Tätigkeit vier Kriterien erfüllen, um als Arbeit definiert zu werden:

1. Zielgerichtetheit: Die Tätigkeit ist auf ein Ziel ausgerichtet. 

2. Bewusstheit: Die Tätigkeit wird bewusst ausgeführt. 

3. Gebrauchswert schaffend: Es entsteht ein Resultat oder Wert (materiell oder immateriell). 

4. Gesellschaftliche Determinierung: Die Arbeit findet in einem gesellschaftlichen Kontext statt (z. B. durch Arbeitsbedingungen oder gesellschaftliche Bewertung bestimmt). 

Zur Frage, ob Studium Arbeit ist:

Das musst du anhand dieser Kriterien diskutieren (siehe Folie 191).

• Ist es zielgerichtet? (Ja, Abschluss/Wissen).

• Ist es bewusst? (Ja).

• Schafft es einen Gebrauchswert? (Ja, Qualifikation).

• Ist es gesellschaftlich determiniert? (Ja, Prüfungsordnungen, BAföG etc.).

• Hinweis: Bezahlung ist kein explizites Kriterium in dieser Definition. 

Das Experiment (Die Frage):

Den Teilnehmern wurde die Frage gestellt: „Was würden Sie tun, wenn Sie 1 Million Euro im Lotto gewinnen würden?“. Es geht darum, ob Menschen ohne finanziellen Zwang weiterarbeiten würden. 

Die Ergebnisse:

• Die Mehrheit der Menschen würde weiterarbeiten (in den 80ern lag dieser Wert sehr hoch, sank aber leicht über die Jahre). 

• Arbeit ist mehr als nur Gelderwerb. Sie bietet:

• Quelle der Identität

• Sinnstiftung

• Gefühl, gebraucht zu werden

• Persönlichkeitsentwicklung. 

Das Menschenbild:

• Der Mensch ist verantwortungsscheu.

• Er ist nur durch materielle Anreize (Geld) und Kontrolle zu motivieren. 

Konsequenzen für die Organisation:

• Strikte Kontrolle und starre Hierarchien.

• Klare Arbeitsanweisungen.

• Koppelung von Entlohnung an Leistung (Akkordlohn). 

Vertreter & Konzepte:

• F.W. Taylor (Scientific Management):

• Trennung von Kopf- und Handarbeit (Planung vs. Ausführung).

• Suche nach dem „One best way“ (effizientester Bewegungsablauf).

• Mensch wird dem technischen System angepasst. 

• Fordismus: Mechanisierung, Fließbandfertigung, Typisierung der Produkte. 

• M. Weber: Bürokratiemodell. 

Die Hawthorne-Studien (1924–1932):

• Ursprüngliches Ziel: Untersuchung des Einflusses von Beleuchtung auf die Leistung.

• Ergebnis: Die Produktivität stieg sowohl bei besserem als auch bei schlechterem Licht. 

• Erkenntnis (Hawthorne-Effekt): Die Leistungssteigerung lag an der sozialen Situation (Anwesenheit der Forscher, Zuwendung) und den Beziehungen in der Gruppe, nicht an den physischen Bedingungen. 

Das Menschenbild (Social Man):

• Soziale Beziehungen, Anerkennung und Gruppenzugehörigkeit sind zentral für die Motivation. 

Konsequenzen für die Organisation:

• Human Relations Ansatz: Fokus auf zwischenmenschliche Beziehungen.

• Mitarbeiterorientierte Führung.

• Förderung von Gruppenstrukturen und Kommunikation (z. B. Pausenräume). 

Dieses Bild entstand Ende der 1950er Jahre als Kritik am Taylorismus, da dort die Arbeitsaufgabe selbst vernachlässigt wurde.

Das Menschenbild:

• Der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung und sinnvoller Tätigkeit. 

• Er möchte seine Potenziale nutzen und Autonomie erleben.

Konsequenzen für die Organisation:

• Humanisierung der Arbeit: Anpassung der Arbeit an den Menschen (nicht umgekehrt).

• Menschengerechte Gestaltung der Arbeitsaufgaben (vollständige Tätigkeiten).

• Förderung von Qualifikation und Engagement. 

Vertreter:

• Maslow (Bedürfnispyramide), Herzberg, McGregor. 

Das Menschenbild:

• Jeder Mensch ist anders.

• Menschen haben sehr unterschiedliche Bedürfnisse, die sich zudem über die Lebensspanne verändern können. 

Konsequenzen für die Organisation:

• Individualisierung von Arbeitstätigkeiten.

• Flexible Anpassung der Organisation an unterschiedliche Bedürfnisse (z. B. altersgerechte Arbeit, Vereinbarkeit von Beruf & Familie). 

Dimensionen der Arbeitsteilung:

1. Trennung von Besitz und Bedienung: Produktionsmittel gehören nicht mehr dem Arbeiter. 

2. Trennung von Hand- und Kopfarbeit: Planung (Kopf) wird von Ausführung (Hand) getrennt. 

3. Spezialisierung: Zerlegung in kleinste Teilschritte (statt ganzheitlicher Prozesse wie beim Tischler). 

4. Trennung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit: Räumliche Trennung von Arbeit und Haushalt/Familie. 

Negative Folgen:

• Monotonie und einseitige Belastung.

• Verlust von Entscheidungsspielräumen (Fremdbestimmung).

• Dehumanisierung durch reduzierte Denkanforderungen.

• Gefahr des Verlusts geistiger Fähigkeiten (Disuse-Hypothese). 

Die Disuse-Hypothese ("Use it or lose it") besagt im Kontext der Arbeitsteilung:

Wenn geistige Fähigkeiten bei der Arbeit nicht genutzt werden (durch starke Spezialisierung und einfache Tätigkeiten), besteht die Gefahr, dass diese Fähigkeiten verloren gehen oder verkümmern. 

Dies ist eine direkte Folge der starken Trennung von Kopf- und Handarbeit sowie der Monotonie.

Dies betrifft die geschlechtstypische Arbeitsteilung:

1. Vertikale Segregation („Glass Ceiling Effect“):

• Frauen sind mit zunehmender Hierarchiestufe immer seltener vertreten.

• Beispiel: Hoher Anteil an Uniabsolventinnen (53%), aber sehr geringer Anteil an Professorinnen (28%). 

2. Horizontale Segregation:

• Auf der gleichen Hierarchiestufe üben Frauen oft andere (oft weniger anspruchsvolle oder dienstleistende) Tätigkeiten aus als Männer.

• Beispiel: Weibliche Hilfskräfte machen eher Kopierarbeiten/Ablage, männliche Hilfskräfte werden eher in inhaltliche Forschung eingebunden. 

Das Hexagonale Modell (RIASEC):

Holland (1997) unterscheidet 6 Persönlichkeits- bzw. Interessentypen, die in Rein- oder Mischformen auftreten. Auch Berufe lassen sich so klassifizieren.

1. Realistic (handwerklich-technisch): Arbeit mit Händen, Werkzeugen, Maschinen.

2. Investigative (untersuchend-forschend): Analytisch, geistige/naturwissenschaftliche Probleme.

3. Artistic (künstlerisch-kreativ): Expressive, gestalterische Tätigkeiten.

4. Social (erziehend-pflegend): Helfen, Lehren, Beraten.

5. Enterprising (führend-verkaufend): Wirtschaftlich, Leiten, Organisieren, Überzeugen.

6. Conventional (ordnend-verwaltend): Büro, klare Regeln, Zahlen/Texte.

Zentrales Konzept:

• Kongruenz: Die Passung zwischen Person und Umwelt. Gute Passung führt zu höherer Zufriedenheit und Stabilität.

Empirische Befunde / Kritik:

• Personen wählen bevorzugt Berufe, in denen sie Interessen verwirklichen können.

• Kongruenz erhöht die Zufriedenheit.

• Kritikpunkt: Der Zusammenhang zwischen Interessenkongruenz und Leistung ist eher gering (vgl. Bergmann, 2007).

Das Modell erklärt, wie Interessen entstehen, Ziele gewählt und Leistungen erbracht werden.

Die 3 zentralen Konstrukte:

1. Selbstwirksamkeitserwartung (SWE): „Kann ich das tun?“ (Glaube an die eigene Fähigkeit; veränderbar & spezifisch).

2. Ergebniserwartung: „Was passiert, wenn ich es tue?“ (Folgen der Handlung).

3. Persönliche Ziele: „Was will ich erreichen?“ (Intention zu handeln oder Leistung zu erbringen).

Anwendung (Entgegenwirken geschlechtstypischer Wahl):

Da SWE nicht 1-zu-1 mit objektiven Fähigkeiten zusammenhängt, sondern durch Erfahrungen, Vorbilder (Lernen am Modell) und Zuspruch geprägt wird, muss man in der Beratungspraxis ansetzen bei:

• Aufbau von Selbstwirksamkeitserwartung (z. B. für frauenuntypische Berufe).

• Abbau von Barrieren.

• Förderung von positiven Lernerfahrungen in den entsprechenden Bereichen.

Das Modell zeigt das Zusammenspiel verschiedener Variablen auf dem Weg zu beruflicher/privater Entwicklung:

1. Input-Variablen:

• Personenvariablen: Eigenschaften, Fähigkeiten, Motive, Fertigkeiten.

• Soziodemographische Variablen: Insbesondere Geschlecht.

2. Psychologische Prozesse:

• Daraus entstehen Interessen, Einstellungen und das Selbstkonzept.

• Diese führen zu Zielen und Erwartungen (wechselseitige Beeinflussung).

3. Handeln: Die Ziele münden in konkretes Handeln.

4. Outcome: Dies führt zu beruflicher/privater Entwicklung, Erfolg und Zufriedenheit.

Wichtig: Der Prozess wird durch förderliche und hinderliche Bedingungen im Umfeld (beruflich/privat) beeinflusst. Um erfolgreich zu sein (z. B. als Frau), müssen Ziele und Erwartungen an diese Bedingungen angepasst oder die Bedingungen aktiv bewältigt werden.

Dies sind die zwei zentralen Wirkmechanismen bei der Berufswahl:

1. Selektion (Auswahl):

• Selbstselektion: Die Person wählt den Beruf/die Organisation selbst aus (passend zu Interessen/Fähigkeiten).

• Fremdselektion: Die Organisation wählt die Person aus (Eignungsdiagnostik).

2. Sozialisation (Prägung/Anpassung):

• Vorberufliche Sozialisation: Prägung durch Familie und Schule (endet mit der Berufswahl).

• Sozialisation für den Beruf: Während der Ausbildung (Erlernen von Normen/Werten).

• Sozialisation durch den Beruf: Formung der Persönlichkeit durch die tägliche Arbeitstätigkeit und Organisation im weiteren Verlauf.

Das Modell (Protean Career):

Benannt nach dem wandlungsfähigen Meeresgott Proteus.

• Verantwortung für die Karriere verschiebt sich von der Organisation auf die Person.

• Die Laufbahn wird vom Individuum gelenkt (autonom), nicht von der Firma.

• Orientierung an eigenen Werten und Interessen („Patchwork-Biographie“).

Notwendige Eigenschaften des Menschen:

1. Hohe Anpassungsfähigkeit.

2. Verständnis von sich selbst (Self-awareness regarding values and interests).

3. Eigenverantwortung und Eigeninitiative.

4. Bereitschaft zu lebenslangem Lernen.

Nach Hacker ist die Handlung die kleinste psychologische Einheit einer willensmäßig gesteuerten Tätigkeit.

Zentrale Merkmale sind:

1. Zielgerichtetheit: Die Handlung wird durch ein bewusstes Ziel abgegrenzt.

2. Bewusstheit: Das Ziel ist die gedankliche Vorwegnahme des Ergebnisses.

3. Abgrenzbarkeit: Handlungen sind selbstständige Grundbestandteile der Tätigkeit.

Kurz: Keine Handlung ohne Ziel. Das Ziel bestimmt, wann die Handlung beginnt und wann sie (erfolgreich) endet.

Dies sind Modelle der psychischen Regulation von Handlungen durch Rückkopplungsschleifen (Feedback).

TOTE-Einheit (Test – Operate – Test – Exit):

1. Test 1: Vergleich Ist-Zustand mit Soll-Zustand (Ziel).

2. Operate: Wenn Diskrepanz besteht → Operation/Handlung durchführen, um Umwelt zu verändern.

3. Test 2: Erneuter Vergleich (Feedback).

4. Exit: Wenn Ist = Soll (Ziel erreicht), wird die Einheit verlassen.

VVR-Einheit (Vergleich – Veränderung – Rückkoppelung):

Das deutschsprachige Pendant von Hacker. Es beschreibt denselben zyklischen Prozess, bei dem das Handeln stetig durch den Vergleich mit dem mentalen Zielbild korrigiert wird.

Handlungen sind nicht nur nacheinander (sequenziell), sondern auch in Ebenen (hierarchisch) organisiert.

1. Sequenzielle Struktur (Ablauf):

Jede Handlung verläuft phasenweise:

• Zielbildung

• Orientierung

• Planung

• Ausführung

• Kontrolle (Feedback)

2. Hierarchische Struktur (Ebenen):

Ein übergeordnetes Ziel (z. B. "Prüfung bestehen") wird in Teilziele zerlegt (z. B. "Vorlesung 3 lernen"), die wiederum in Bewegungsentwürfe und Muskelanspannungen münden.

• Oben: Intellektuelle Regulation (Bewusstes Planen, Strategie).

• Mitte: Perzeptiv-begriffliche Regulation (Handlungsschemata, "Wenn-Dann"-Regeln).

• Unten: Sensumotorische Regulation (Automatisierte Bewegungen, nicht bewusstseinsfähig).

Eine Aufgabe ist vollständig, wenn sie nicht nur die bloße Ausführung verlangt, sondern den Beschäftigten auch an vorbereitenden (Planung) und kontrollierenden (Feedback) Schritten beteiligt.

Merkmale der Vollständigkeit:

• Selbstständiges Setzen von Zielen.

• Selbstständige Planung des Vorgehens.

• Auswahl der Mittel.

• Ausführungsspielräume mit Feedback zur Korrektur.

Warum wichtig? (Persönlichkeitsförderlichkeit):

• Nur vollständige Tätigkeiten ermöglichen Lernen und Persönlichkeitsentwicklung.

• „Unvollständige“ (partialisierte) Tätigkeiten (nur Ausführung, z. B. Fließband) führen zu Dequalifizierung, Monotonie und Verlust von Eigenverantwortung.

Das OAS ist das mentale Modell, das der Mensch von seiner Arbeit im Kopf hat. Es ist die Grundlage für die Regulation der Handlung.

Inhalte des OAS:

• Vorstellung vom Ziel (Wie soll es am Ende aussehen?).

• Wissen über die Ausführungsbedingungen (Werkzeuge, Wege).

• Wissen über mögliche Fehler und Störungen.

Funktion: Je präziser und stabiler das OAS, desto effizienter und stressfreier ist die Handlung, da man nicht ständig neu „denken“ muss, sondern auf gespeicherte Pläne zugreifen kann.

Wenn die Handlungsregulation gestört wird, entsteht Stress. Man unterscheidet drei Typen von Regulationshindernissen:

1. Erschwerungen (Zusatzaufwand):

• Man erreicht das Ziel, aber nur mit mehr Aufwand (z. B. Lärm, schlechtes Licht, unleserliche Schrift).

2. Unterbrechungen (Regulationsüberforderung):

• Man muss die Handlung stoppen oder neu anfangen (z. B. Computerabsturz, Telefon klingelt ständig, Kollege fragt etwas). Das zerstört den aktuellen Plan im Arbeitsgedächtnis.

3. Überforderung (Qualitativ):

• Die Anforderungen übersteigen die kognitiven Fähigkeiten (z. B. zu komplexe Aufgabe, fehlendes Wissen).

Obwohl die HRT sehr einflussreich ist, gibt es Limitationen:

1. Kognitivismus: Sie ist sehr „kopf-lastig“. Emotionen, Motivation und soziale Interaktion wurden lange vernachlässigt (der Mensch als „rationaler Roboter“).

2. Fokus auf Produktion: Das Modell stammt aus der Industrie/Handwerk. Es passt manchmal weniger gut auf moderne Dienstleistungs- oder Wissensarbeit, wo Ziele oft vage sind.

3. Fehlende Dynamik: Soziale Dynamiken in Teams werden oft nur am Rande betrachtet (Fokus liegt auf dem einzelnen Handelnden).

Fehler sind misslungene Regulationen. Sie passieren auf unterschiedlichen Ebenen:

1. Denkfehler (Intellektuelle Ebene): Falsches Ziel gesetzt oder falscher Plan (z. B. falsche Diagnose durch Arzt).

• Ursache: Mangelndes Wissen oder falsches mentales Modell.

2. Regelfehler (Perzeptiv-begriffliche Ebene): Richtiger Plan, aber falsche Regel angewendet (z. B. "Wenn rot, dann bremsen" – aber hier war es grün).

• Ursache: Verwechslung von Situationen.

3. Ausrutscher/Versehen (Sensumotorische Ebene): Plan war richtig, Ausführung ging schief (z. B. vertippt, verrechnet, daneben gegriffen).

• Ursache: Unkonzentriertheit, Ermüdung.

Wichtig: Fehlervermeidung funktioniert durch gutes Design (Poka Yoke) und Training, nicht nur durch „besseres Aufpassen“.

Hier musst du zwischen dem Auslöser und dem Zustand unterscheiden:

1. Stressoren (Der Auslöser):

• Äußere belastende Bedingungen oder Anforderungen (z. B. Lärm, Zeitdruck, Konflikte).

• Sie sind Faktoren, die mit hoher Wahrscheinlichkeit Stress auslösen.

2. Stress (Die Reaktion):

• Ein subjektiv unangenehmer Spannungszustand.

• Entsteht aus der Befürchtung, eine aversive, zeitlich nahe und lang andauernde Situation nicht kontrollieren zu können (Def. nach Bamberg et al.).

Das Modell trennt die Einflüsse von außen von der Wirkung im Inneren (vgl. DIN EN ISO 10075-1):

1. Psychische Belastung (Objektiv / Von außen):

• Die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen (z. B. Lärm, Aufgabenmenge).

• Merke: Belastung ist neutral definiert, sie wirkt auf jeden ein.

2. Psychische Beanspruchung (Subjektiv / Im Inneren):

• Die unmittelbare Auswirkung der Belastung im Individuum.

• Hängt ab von individuellen Voraussetzungen (Ressourcen, Bewältigungsstrategien) und dem aktuellen Zustand.

Details merken:

• Gleiche Belastung kann zu völlig unterschiedlicher Beanspruchung führen (je nach individueller Bewältigung).

Kennzeichen:

• Stress entsteht primär durch Eigenschaften der Person (z. B. Typ-A-Verhalten, geringes Selbstwertgefühl, mangelnde Coping-Strategien).

• Fokus liegt auf individuellen Unterschieden in der Wahrnehmung und Bewältigung.

Kritik:

• „Blaming the victim“: Die Verantwortung wird allein dem Individuum zugeschoben ("Du bist zu schwach").

• Vernachlässigung der Bedingungen: Belastende Arbeitsbedingungen (objektive Stressoren wie Lärm oder Überstunden) werden kaum betrachtet oder ausgeblendet.

1. Verhaltensprävention (Personenbezogen):

• Ansatz: Ändert das Verhalten oder die Kompetenz der Person (z. B. Stressmanagement-Training, Sport).

• Theoretische Basis: Personenbezogene Modelle (Stress entsteht durch falsche Bewertung/Reaktion) oder Transaktionales Modell (Coping verbessern).

2. Verhältnisprävention (Bedingungsbezogen):

• Ansatz: Ändert die Arbeitsbedingungen und Umgebung (z. B. Lärmschutz, Arbeitszeitmodelle, Aufgabenverteilung).

• Theoretische Basis: Bedingungsbezogene Modelle (z. B. JDC-Modell, Gratifikationskrise), die objektive Stressoren identifizieren.

Stress entsteht durch einen Bewertungsprozess (Appraisal):

Die Bewertungen:

1. Primary Appraisal (Primäre Bewertung): Einschätzung der Situation.

• Ist sie irrelevant, positiv oder stressend (Verlust, Bedrohung, Herausforderung)?

2. Secondary Appraisal (Sekundäre Bewertung): Einschätzung der Ressourcen.

• "Kann ich das bewältigen?" (Coping-Möglichkeiten).

Die Coping-Arten:

• Problemorientiert: Situation ändern (z. B. Planen, Handeln). Sinnvoll, wenn Situation veränderbar.

• Emotionsorientiert: Gefühle regulieren (z. B. Ablenkung, Umdeutung). Sinnvoll, wenn Situation nicht veränderbar.

Das Modell von Siegrist (ERI) erklärt Stress durch soziale Reziprozität (Geben und Nehmen).

Zentrale Idee:

Eine Gratifikationskrise entsteht bei einem dauerhaften Ungleichgewicht zwischen:

• Verausgabung (Effort): Hohe Anforderungen, Verpflichtungen.

• Belohnung (Reward): Niedriges Gehalt, fehlende Wertschätzung, Arbeitsplatzunsicherheit, fehlende Aufstiegschancen.

Risikofaktor:

• Overcommitment: Personen mit übersteigerter Verpflichtungsneigung sind besonders gefährdet, sich zu verausgaben.

Das Modell (Karasek) betrachtet zwei Dimensionen:

1. Demands: Arbeitsanforderungen (Menge, Tempo).

2. Control: Entscheidungsspielraum (Autonomie).

Kernaussagen:

• High Strain Job: Hohe Anforderungen + Geringe Kontrolle = Höchstes Stressrisiko.

• Active Job: Hohe Anforderungen + Hohe Kontrolle = Motivation & Lernen.

JDCS Erweiterung:

• S steht für Social Support. Soziale Unterstützung wirkt als Puffer ("Moderationseffekt") und kann die negativen Folgen von High Strain abmildern.

Das Modell postuliert zwei unabhängige Pfade, die interagieren können:

1. Health Impairment Path (Gesundheitsbeeinträchtigung):

• Hohe Job Demands führen zu Energieverlust/Erschöpfung ("Strain") → Burnout/Gesundheitsprobleme.

2. Motivational Path (Motivation):

• Viele Job Resources (z. B. Feedback, Autonomie) führen zu Motivation/Engagement → Positive Organisationsergebnisse (Performance).

Zusatz (Interaktion): Ressourcen können die negative Wirkung der Demands abpuffern.

Eine Weiterentwicklung der Stressmodelle, die besagt, dass Zusammenhänge am stärksten sind, wenn Passung (Match) besteht zwischen:

1. Der Art des Stressors (z. B. emotionaler Stressor),

2. der Art der Ressource (z. B. emotionale Unterstützung) und

3. der Art des Strains/Outcomes (z. B. emotionale Erschöpfung).

Beispiel: Emotionale Unterstützung hilft am besten gegen emotionale Stressoren.

1. Challenge Stressors (Herausforderungen):

• Arbeitsanforderungen, die zwar anstrengend sind, aber Wachstum/Erfolg ermöglichen (z. B. Zeitdruck, Verantwortung).

• Wirkung: Erhöhen Strain (Erschöpfung) UND erhöhen Motivation (Performance). Begünstigen: Mastery, Zielerreichung.

2. Hindrance Stressors (Hindernisse):

• Anforderungen, die die Zielerreichung unnötig blockieren (z. B. Bürokratie, Rollenkonflikte).

• Wirkung: Erhöhen Strain, aber senken Motivation (Performance). Gefährden: Zielerreichung.

Zuordnung (Challenge vs. Hindrance):

• Challenge: Zeitdruck, Workload, Aufgabenkomplexität.

• Hindrance: Bürokratie, Daily Hassles, Rollenkonflikte/-ambiguität.

Bezug zur HRT:

• Challenge Stressoren entsprechen oft Regulationsanforderungen (z. B. Komplexität): Sie sind notwendig für Lernen/Entwicklung, wenn nicht überfordernd.

• Hindrance Stressoren entsprechen Regulationshindernissen (z. B. Unterbrechungen) oder Regulationsunsicherheit: Sie stören den Handlungsfluss ohne Mehrwert.

Nein! Vorsicht vor der Annahme "Viel hilft viel".

1. Kurvenlinearer Effekt: Zu viel Challenge (z. B. extremer Zeitdruck) kippt irgendwann und senkt die Leistung (Inverted-U).

2. Erschöpfung: Auch "guter" Stress kostet Energie. Langfristig führt auch Challenge Stress zu Erschöpfung und Gesundheitsrisiken, wenn Erholung fehlt.

Das Zielprofil für gesunde Arbeit (vgl. Folie 69):

1. Anforderungen (Requirements):

• Sollten ein mittleres Niveau haben. Zu wenig = Unterforderung (Langeweile), zu viel = Überforderung. Sie sind prinzipiell gesundheitsförderlich (Lernen).

2. Stressoren:

• Sollten so gering wie möglich sein (linearer negativer Zusammenhang mit Gesundheit).

3. Ressourcen:

• Sollten so hoch wie möglich sein (linearer positiver Zusammenhang mit Gesundheit/Motivation).

Das SOS-Konzept (Stress as Offense to Self) sieht Gefährdung des Selbstwerts als Stresskern.

1. SIN (Stress through Insufficiency):

• Stress durch eigenes Versagen ("Ich genüge nicht"). Internale Attribution bei Misserfolg.

2. SAD (Stress as Disrespect):

• Stress durch fehlende Anerkennung von außen ("Ich werde nicht respektiert"). Soziales Selbstwertgefühl verletzt.

3. Illegitime Aufgaben (Teil von SAD):

• Aufgaben, die als unnötig (hätten vermieden werden können) oder unzumutbar (passen nicht zur Berufsrolle/Status) empfunden werden. Sie senden die Botschaft von Geringschätzung.

Grundidee:

Menschen versuchen bei steigenden Anforderungen (Load) ihre Leistung (Goal attainment) aufrechtzuerhalten, indem sie mehr Anstrengung (Effort) investieren (aktive Regulation).

Konsequenzen (Costs) bei Überlastung:

1. Strategic Adjustment: Man arbeitet ungenauer ("Quick & Dirty"), senkt Qualitätsansprüche.

2. Subsidiary task failure: Nebenaufgaben (z. B. auf Kollegen achten) werden ignoriert.

3. Physiologische Kosten: Daueraktivierung (Sympathikus), Müdigkeit, "Fatigue after effects" (Erschöpfung nach der Arbeit).

Stress-Definition:

Stress ist die Reaktion auf einen Verlust von Ressourcen, die Androhung eines Verlusts oder den fehlenden Gewinn nach Investition.

Zwei Grundprinzipien:

1. Primacy of Loss: Verlust wiegt schwerer als Gewinn.

2. Resource Invest: Man muss Ressourcen einsetzen, um neue zu gewinnen oder Verluste zu verhindern.

Die Spiralen:

• Verlustspirale: Wer wenig Ressourcen hat, verliert schneller weitere (Teufelskreis).

• Gewinnspirale: Wer viele Ressourcen hat, kann leichter neue aufbauen.

Nach Maslach besteht das Syndrom aus:

1. Emotionale Erschöpfung: Gefühl, energetisch leer und ausgelaugt zu sein (Kernkomponente).

2. Depersonalisierung (Zynismus): Negative, gefühlslose, distanzierte Einstellung gegenüber der Arbeit oder Klienten/Patienten.

3. Reduzierte Leistungsfähigkeit: Subjektives Gefühl, in der Arbeit nichts mehr zu erreichen oder inkompetent zu sein.

Motivation erklärt die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens. 

• Richtung: Warum führen wir eine bestimmte Handlung aus (und nicht eine andere)?

• Intensität: Wie stark ist unsere Einsatzbereitschaft?

• Ausdauer: Wie verhalten wir uns bei Widerständen? 

• Intrinsische Motivation: Kommt aus der Tätigkeit selbst (Spaß an der Sache, Identifikation mit der Handlung). 

• Extrinsische Motivation: Kommt durch Merkmale außerhalb der Tätigkeit (Belohnung, Anerkennung, Sicherheit). 

Korrumpierungseffekt:

Wenn man für eine ursprünglich intrinsisch motivierte Handlung einen extrinsischen Anreiz (z. B. Geld) bekommt, sinkt die intrinsische Motivation. Man sieht sich selbst nicht mehr als "Ursprung" des Handelns an (Verlust der Selbstbestimmung). 

1. Inhaltstheorien: Fragen nach dem "Was". Sie zeigen, welche Motive oder Bedürfnisse Menschen zu Handlungen bewegen (Klassifizierung menschlicher Bedürfnisse). Das Individuum reagiert auf Reize. 

• Beispiele: Maslow, McClelland, Herzberg.

2. Prozesstheorien: Fragen nach dem "Wie". Sie beschreiben die Dynamik der Motivation und kognitive Vorgänge (Entscheidungen aufgrund von Erwartungen). Das Individuum ist ein kalkulierendes Subjekt. 

• Beispiele: Vroom (VIE), Rubikon-Modell, Locke & Latham (Ziele).

1. Leistungsmotiv: Bedürfnis, Ziele zu erreichen, Schwierigkeiten zu überwinden und etwas zu vollbringen. 

2. Machtmotiv: Bedürfnis, andere zu beeinflussen, zu kontrollieren und Autorität aufzubauen. 

3. Anschlussmotiv: Bedürfnis nach Zugehörigkeit, guten Beziehungen und Anerkennung in der Gruppe. 

Grundzüge:

• Defizitmotive (Physiologische, Sicherheits-, Soziale, Ich-Bedürfnisse): Werden sie befriedigt, tritt Sättigung ein. 

• Wachstumsmotive (Selbstverwirklichung): Können nicht gesättigt werden. 

• Präpotenz-Hypothese: Ein höheres Bedürfnis wird erst wichtig, wenn das darunterliegende befriedigt ist. 

• frustrations regression Hypothese: Falls ein höheres Ziel nicht erreicht werden kann, fällt man zurück auf eine untere Ebene

Kritik:

• Es gibt empirisch keinen Zusammenhang zwischen der Nicht-Erfüllung eines Bedürfnisses und dessen Wichtigkeit. 

• Die starre Hierarchie gilt nicht: Ein befriedigtes Bedürfnis wird nicht unwichtiger, und das nächsthöhere wird nicht automatisch wichtiger. 

Das Modell von Hackman & Oldham besagt, dass 5 Aufgabenmerkmale zu psychologischen Erlebniszuständen führen, die wiederum intrinsische Motivation und Zufriedenheit bewirken. 

Die 5 Merkmale:

1. Anforderungsvielfalt

2. Ganzheitlichkeit

3. Bedeutsamkeit

4. Autonomie

5. Rückmeldung 

Formel (MPS):

Motivationspotenzial = ((Vielfalt + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) / 3) x Autonomie x Rückmeldung. 

Kritik / Einschränkung:

Das Modell wirkt nicht bei jedem gleich. Es hängt von der Moderatorvariable "Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung" (Growth Need Strength) ab. Wer dieses Bedürfnis nicht hat, profitiert kaum von angereicherten Aufgaben. 

Motivation entsteht aus der Kalkulation von drei Faktoren: Motivation = E x I x V. 

1. Erwartung (E): "Kann ich das Ziel erreichen?" (Handlung → Ergebnis) . 

2. Instrumentalität (I): "Führt das Ergebnis zur Belohnung?" (Ergebnis → Folgen) . 

3. Valenz (V): "Wie attraktiv ist die Belohnung für mich?" (Wert der Folgen) . 

Beispiel: Ich lerne für die Klausur (Handlung), wenn ich glaube, dass ich bestehen kann (E), das Bestehen mir einen guten Job bringt (I) und mir der Job sehr wichtig ist (V). Ist einer der Faktoren Null, ist die Motivation Null. 

Das Modell beschreibt den Weg vom Wunsch zur Tat in 4 Phasen: 

1. Prädezisional (Wählen): Abwägen von Wünschen (Motivation). Ende: Fazit-Tendenz (Überschreiten des Rubikon → Intention gebildet).

2. Präaktional (Planen): Planung der Umsetzung (Volition). Ende: Fiat-Tendenz ("Es werde" → Startschuss zur Handlung).

3. Aktional (Handeln): Durchführung (Volition).

4. Postaktional (Bewerten): Vergleich Ziel vs. Ergebnis (Motivation).

Strategien aus der Zielsetzungstheorie:

• Management by Objectives (MBO): Gemeinsames Setzen von SMART-Zielen (Spezifisch, Messbar, Anfordernd, Relevant, Time frame/Terminiert). 

Arbeitsgestaltung:

• Job Enlargement: Horizontale Erweiterung (mehr Aufgaben gleichen Niveaus). Bezug HRT: Vermindert Monotonie, aber schafft keine vollständige Tätigkeit. 

• Job Enrichment: Vertikale Erweiterung (mehr Verantwortung/Entscheidungsmacht). Bezug HRT: Schafft eine vollständige Tätigkeit (Planen, Ausführen, Kontrollieren), fördert Persönlichkeitsentwicklung und intrinsische Motivation. 

Flow ist das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit.

Voraussetzungen: 

• Klare Ziele.

• Eindeutiges, sofortiges Feedback.

• Balance zwischen Anforderung und Fähigkeit (keine Unter-/Überforderung). 

Erleben:

Handlung und Bewusstsein verschmelzen, Zeitgefühl geht verloren, man ist extrem fokussiert ("innere Klarheit"). 

Arbeitszufriedenheit ist kein statischer Zustand, sondern das Ergebnis eines Vergleichsprozesses. 

1. Vergleich der Ist-Situation (Arbeitsrealität) mit der Soll-Situation (Erwartungen/Bedürfnisse).

2. Stimmen diese überein?

• Ja: Stabilisierte Zufriedenheit (oder Progressive Z., wenn man das Anspruchsniveau erhöht).

• Nein: Unzufriedenheit.

3. Bewältigung der Unzufriedenheit:

• Anspruch senken (Resignative Zufriedenheit).

• Situation verfälschen (Pseudo-Zufriedenheit).

• Situation ändern wollen (Konstruktive Unzufriedenheit).

• Verharren ohne Lösung (Fixierte Unzufriedenheit).

Nach Schaufeli besteht Work Engagement aus:

1. Vigor (Vitalität): Hohe Energie und mentale Resilienz bei der Arbeit, Bereitschaft zur Anstrengung. 

2. Dedication (Hingabe): Hohes Engagement, Begeisterung, Stolz, Arbeit wird als sinnvoll erlebt. 

3. Absorption: Völliges Konzentriertsein und Aufgehen in der Arbeit, Zeit vergeht schnell (ähnlich wie Flow). 

Emotionen sind States (aktuelle Zustände).

Sie unterscheiden sich in Qualität (Art) und Intensität und sind meist objektgerichtet.

Davon abzugrenzen sind emotionale Dispositionen (Neigungen), die man als Trait bezeichnet. Diese beeinflussen lediglich die Schwelle, ab wann man eine bestimmte Emotion erlebt.

Die Strategien (Emotionsarbeit):

1. Surface Acting (Oberflächenhandeln): Man verändert nur den äußeren Ausdruck (Mimik, Gestik), ohne das innere Gefühl zu ändern. (Regulierung der flexiblen Handlungsmuster).

2. Deep Acting (Tiefenhandeln): Man versucht, das innere Gefühl tatsächlich zu verändern (z. B. durch Umdeutung), damit es zum Ausdruck passt. (Regulierung auf intellektueller Ebene).

Die Zustände:

• Emotionale Konsonanz: Das gefühlte Gefühl stimmt mit dem geforderten Ausdruck überein.

• Emotionale Dissonanz: Das gefühlte Gefühl stimmt nicht mit dem geforderten überein (man muss sich verstellen).

• Emotionale Devianz: Man zeigt ein Gefühl, das nicht den betrieblichen Darstellungsregeln entspricht (Abweichung von der Norm).

Gesünder ist:

Deep Acting. Zwar ist es kurzfristig aufwendiger, aber Surface Acting führt dauerhaft zu emotionaler Dissonanz, was ein starker Stressor ist und krank macht.

• Emotionsarbeit: Fokus auf das Selbst. Man muss die eigenen Gefühle regulieren, um professionell zu wirken (z. B. freundlich bleiben trotz ärgerlichem Kunden).

• Gefühlsarbeit: Fokus auf das Gegenüber. Man muss gezielt die emotionalen Zustände des Klienten/Patienten beeinflussen (z. B. Angst nehmen, motivieren). Das ist oft in "dialogisch-interaktiven" Berufen (Pflege, Erziehung) der Fall.

Es gibt verschiedene Hypothesen (Neutralität, Kompensation, etc.), aber die Empirie zeigt:

• Die Neutralitätshypothese (kein Zusammenhang) ist kaum haltbar.

• Es gibt wenig Belege für die reine Kompensation (Ausgleich).

• Am stärksten belegt sind die Generalisationshypothese (Spillover) und die Interaktion: Arbeit und Freizeit beeinflussen sich gegenseitig – sowohl negativ (Stress schwappt über) als auch positiv (Bereicherung).

3 Arten des Konflikts:

1. Zeitbasierter Konflikt: Zeit für eine Rolle fehlt in der anderen (z. B. Überstunden → verpasstes Abendessen).

2. Beanspruchungsbasierter Konflikt (Strain-based): Belastung in einer Rolle schwappt über (z. B. Stress im Job → Gereiztheit zu Hause).

3. Verhaltensbasierter Konflikt: Verhalten, das in einer Rolle gefordert ist, ist in der anderen unpassend (z. B. "Kasernenton" vom Job mit nach Hause bringen).

Richtungen:

• WFC (Work-to-Family Conflict): Arbeit stört Familie.

• FWC (Family-to-Work Conflict): Familie stört Arbeit (z. B. krankes Kind → Konzentrationsprobleme).

Maßnahmen (WLB) zuordnen:

• Zeitbasiert: Flexible Arbeitszeiten, Teilzeit, Telearbeit.

• Strain-based: Gesundheitsmanagement, Stressbewältigungskurse.

• Behavior-based: Führungskräftetrainings (Rollenklarheit).

• Infrastruktur: Kinderbetreuung (hilft bei FWC).

Aus den Metaanalysen (Amstad et al.; Ford et al.) lässt sich ablesen:

• Die Zusammenhänge sind meist domänenspezifisch: WFC belastet eher die Arbeitszufriedenheit/-stress, FWC eher die Familienzufriedenheit.

• Besonders starke Effekte (hohe Korrelationen) gibt es zwischen WFC und Arbeitsstress (.56) sowie Burnout/psychischer Beanspruchung (.35).

• Das bedeutet: Konflikte zwischen Arbeit und Familie sind ein massiver Treiber für psychische Belastung.

Facilitation (auch Enrichment oder positiver Spillover genannt) ist das Gegenteil vom Konflikt:

Es ist das Ausmaß, in dem die Teilhabe an einem Lebensbereich (z. B. Arbeit) durch Fähigkeiten, Erfahrungen oder Ressourcen aus dem anderen Bereich (z. B. Familie) erleichtert oder verbessert wird.

Beispiel: Geduld, die man in der Erziehung lernt, hilft im Umgang mit Mitarbeitern (instrumenteller Transfer) oder gute Laune von zu Hause beflügelt im Job (affektiver Transfer).

• Was es ist: Ein Interrollenkonflikt. Er entsteht, weil die Anforderungen der einen Rolle (z. B. Arbeitnehmer) unvereinbar sind mit den Anforderungen der anderen Rolle (z. B. Vater/Mutter).

• Was es nicht ist: Es ist nicht einfach nur "viel zu tun haben" oder "Stress bei der Arbeit". Es ist spezifisch der Konflikt, der entsteht, weil man beide Bereiche bedienen will/muss und dies kollidiert. Balance ist folglich nicht nur die Abwesenheit von Konflikt, sondern auch das Vorhandensein von Facilitation (gegenseitige Bereicherung).

Dies sind Strategien, wie wir Grenzen zwischen Lebensbereichen ziehen:

1. Segmentation: Strikte Trennung. Ziele werden unabhängig voneinander verfolgt.

• Beispiel: Diensthandy wird am Wochenende ausgeschaltet; keine privaten Fotos im Büro.

2. Integration: Vermischung. Ziele werden aufeinander bezogen.

• Beispiel: Kind spielt im Homeoffice-Zimmer; Arbeitsmails beim Frühstück lesen.

3. Entgrenzung: Die Grenzen lösen sich auf, oft bestimmt der Beruf das Privatleben.

• Beispiel: Ständige Erreichbarkeit ("Always on"), Arbeit wird in den Urlaub mitgenommen.

Man betrachtet dies als Kreislauf von Ressourcenverbrauch und -aufbau:

1. Stressprozess (Beanspruchung): Durch Stressoren (z. B. Zeitdruck) werden Ressourcen verbraucht. Dies führt zu Beanspruchungsreaktionen (Müdigkeit, schlechte Stimmung) -> Ressourcenabbau.

2. Erholungsprozess: In erholungsrelevanten Zeiten (Pause, Feierabend) werden Ressourcen wiederhergestellt. Dies führt zu Erholtheit (gute Stimmung, Wohlbefinden) -> Ressourcenaufbau.

1. Effort-Recovery Model (Meijman & Mulder):

• Sieht Erholung eher als passiven Prozess.

• Beanspruchung ist reversibel. Erholung setzt automatisch ein, sobald die Belastung wegfällt (System kehrt zum Ausgangsniveau zurück).

2. COR Theory (Hobfoll):

• Sieht Erholung als aktiven Prozess.

• Stress ist Ressourcenverlust. Um sich zu erholen, muss man nicht nur "nichts tun", sondern oft neue Ressourcen aufbauen.

• Paradox: Dafür muss man oft erst Ressourcen investieren (z. B. sich zum Sport aufraffen), um am Ende mehr Energie zu haben.

Das Phänomen, dass die positiven Effekte von Erholung (z. B. nach einem Urlaub) sehr schnell wieder verblassen.

Meist ist das Wohlbefinden schon nach wenigen Tagen oder 2-3 Wochen Arbeit wieder auf dem Niveau von vor dem Urlaub (Pre-Vacation-Level).

Damit eine Tätigkeit (z. B. Hobby) erholsam ist, sollten vier psychologische Mechanismen erlebt werden:

1. Psychological Detachment: Gedankliches Abschalten von der Arbeit.

2. Relaxation: Entspannung (niedriges Aktivierungsniveau).

3. Mastery: Herausforderung erleben (etwas Neues lernen, Erfolgserlebnisse).

4. Control: Selbstbestimmung über die Freizeitgestaltung.

Typen:

• Vorgeschriebene Pausen (offiziell).

• Versteckte Pausen (z. B. Kaffee holen, wirkt wie Arbeit, ist aber Pause).

• Spontane Arbeitsunterbrechungen.

• Arbeitsbedingte Unterbrechungen (Warten auf PC).

Funktionen:

Erholung, Gliederung des Tages, Ausgleich, Soziales, Information.

Empfehlungen (nach Effort-Recovery):

Pausen sollten sein:

• Kurz (lieber viele kleine als eine große).

• Frühzeitig (bevor man völlig erschöpft ist).

• Verteilt über den Tag.

• Vorhersehbar (Planbarkeit hilft der Erholung).

• Beanspruchungswechsel (wer sitzt, sollte laufen; wer denkt, sollte entspannen).

Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das:

1. Dauerhaft ein Ziel verfolgt.

2. Eine formale Struktur aufweist.

3. Die Aktivitäten der Mitglieder mithilfe dieser Struktur auf das verfolgte Ziel ausrichtet.

Zweck: Organisationen werden gebildet, um Aufgaben gemeinschaftlich zu bewältigen, weil diese nur im Kollektiv erfüllbar oder so wirtschaftlicher zu lösen sind. 

Partizipation ist die Gesamtheit der Formen und Intensitäten, mit denen Beschäftigte ihre Interessen sichern. 

Intensität (Stufen der Beteiligung):

Reicht von wenig Information bis zur eigenständigen Entscheidung:

• Information (Keine Beteiligung)

• Information vor Entscheidung

• Meinung wird berücksichtigt

• Gleichberechtigte Teilhabe

• Eigenständiges Entscheiden. 

Ebenen (Wo findet sie statt?):

• Arbeitsplatz: Handlungsspielraum.

• Gruppe: Qualitätszirkel, Teilautonome Gruppen.

• Betrieb: Betriebsrat.

• Konzern: Aufsichtsrat. 

Unterscheidung:

• De jure: Rechtlich oder tarifvertraglich festgelegt (das, was auf dem Papier steht).

• De facto: Das, was im Alltag tatsächlich praktiziert wird. 

Indirekte Partizipation:

Die Mitbestimmung erfolgt mittelbar über gewählte Vertreter oder Institutionen, nicht durch die Person selbst direkt. 

Beispiel:

Der Betriebsrat.

• Ab 5 Beschäftigten besteht das Recht, einen Betriebsrat zu wählen (BetrVG §7).

• Er vertritt die Interessen der Belegschaft gegenüber dem Arbeitgeber. 

Hier geht es darum, warum Partizipation wirkt:

1. Kognitiver Ansatz (Wissen & Information):

• Mehr Informationsaustausch führt zu gründlicherem Problemverständnis.

• Mitarbeiter bringen Expertenwissen ein → Entscheidungsqualität steigt.

• Folge: Steigert direkt die Produktivität (Zufriedenheit ist nur Nebenprodukt). 

2. Motivationaler Ansatz (Bedürfnisse & Akzeptanz):

• Befriedigt Bedürfnisse (Autonomie, Anerkennung, Selbstbestimmung).

• Fördert Kooperation und senkt Widerstand.

• Folge: Steigert erst Zufriedenheit & Motivation, was dann zur Produktivität führt. 

Definition:

Teilhabe der Beschäftigten nicht nur an operativen, sondern auch an taktischen und strategischen Unternehmensentscheidungen (z. B. Investitionen, Unternehmensziele). Oft verbunden mit Miteigentum. 

Vorteile (Ziele/Wirkungen):

• Förderung unternehmerischen Denkens.

• Förderung humanstischer Ziele (Persönlichkeitsentwicklung).

• Gesellschaftliches Engagement der Beschäftigten steigt. 

Nachteile / Risiken von Partizipation:

• Arbeitszeitausdehnung: Selbstverordnete Überstunden.

• Überforderung durch zu viel Verantwortung.

• Enttäuschung, wenn Partizipationserwartungen frustriert werden.

• Möglicher Konflikt zwischen direkter und indirekter Mitbestimmung. 

Fairness ist subjektiv wahrgenommene Gerechtigkeit. 

1. Distributive Fairness (Verteilungsgerechtigkeit):

• War das Ergebnis (Outcome) fair? (z. B. Gehalt, Note).

• Prinzipien: Equity (Leistung), Equality (Gleichheit), Need (Bedarf). 

2. Prozedurale Fairness (Verfahrensgerechtigkeit):

• War der Prozess der Entscheidungsfindung fair?

• Kriterien (Leventhal): Konsistenz, Unvoreingenommenheit, Genauigkeit, Korrigierbarkeit, Partizipation (Gehör finden), Ethik. 

3. Interaktionale Fairness (Umgangsgerechtigkeit):

• Wurde ich im persönlichen Umgang fair behandelt?

• Interpersonale Komponente: Respekt, Höflichkeit, Würde.

• Informationale Komponente: Erklärungen für Entscheidungen, ehrliche Kommunikation. 

1. Instrumentalitätsannahme (Eigeninteresse):

• Fairness dient dazu, langfristig eigene Vorteile zu sichern.

• Menschen wollen Kontrolle über Verfahren, um ihre Ergebnisse zu maximieren („Ökonomische Rationalität“). 

2. Relationaler Ansatz (Status & Gruppe):

• Faire Behandlung signalisiert, dass man ein respektiertes Mitglied der Gemeinschaft ist.

• Stärkt die soziale Identität und das Selbstwertgefühl. 

3. Deontologischer Ansatz (Moral):

• Gerechtigkeit ist ein Selbstzweck (moralische Pflicht).

• Menschen verurteilen Unfairness aus Prinzip, auch wenn sie nicht selbst betroffen sind (Verletzung moralischer Normen). 

1. Equity-Theorie (Sozialer Austausch):

• Unfairness entsteht durch einen Vergleich.

• Man vergleicht das eigene Verhältnis von Input (Arbeit) zu Output (Lohn) mit dem einer Vergleichsperson.

• Stimmt das Verhältnis nicht überein (Ungleichgewicht), erlebt man Ungerechtigkeit. 

2. Fairness-Theorie (Kognitive Prozesse):

Unfairness entsteht durch kontrafaktisches Denken („Es hätte anders sein können“). Drei Urteile müssen zusammenkommen:

1. Ungünstiger Zustand: Eine Alternative wäre besser gewesen (Would).

2. Verantwortlichkeit: Der Verantwortliche hätte anders handeln können (Could).

3. Normverletzung: Der Verantwortliche hätte anders handeln sollen (Should). 

Definition:

Die individuellen Überzeugungen eines Mitarbeiters über die gegenseitigen Verpflichtungen zwischen ihm und dem Arbeitgeber (oft ungeschrieben/implizit). 

Unterscheidung:

1. Transaktionaler Vertrag:

• Fokus: Rein ökonomischer Austausch (Geld gegen Leistung).

• Dauer: Kurzfristig.

• Inhalt: Spezifisch, eng definierte Aufgaben, geringe emotionale Bindung. 

2. Relationaler Vertrag:

• Fokus: Beziehung, Loyalität und Vertrauen (wie eine Ehe).

• Dauer: Langfristig.

• Inhalt: Unspezifisch (Beiträge weniger klar definiert), hohe emotionale Bindung und Identifikation. 

Jein, aber eher unzureichend.

• Grundannahme: Führungserfolg basiert auf stabilen Eigenschaften ("Born not made").

• Befunde: Es gibt Zusammenhänge, aber sie sind nicht stark genug, um Führungserfolg allein zu erklären.

• Intelligenz: r = .27 (moderat).

• Big Five: Extraversion (r = .31) und Gewissenhaftigkeit (r = .28) korrelieren am stärksten.

• Fazit: Eigenschaften sind nur eine Voraussetzung, erklären aber nicht das gesamte Phänomen. Verhalten und Situation sind ebenso wichtig.

Die zwei Dimensionen:

1. Aufgabenorientierung: Fokus auf Ziele, Leistung, Struktur, Anweisungen („Getting things done“).

2. Mitarbeiterorientierung: Fokus auf Bedürfnisse, zwischenmenschliche Beziehungen, Vertrauen, Wohlbefinden.

Empfehlung:

Ideal ist die Kombination aus beidem (High-High).

• Kein Stil ist dem anderen per se überlegen.

• Man sollte versuchen, beide Orientierungen gleichzeitig hoch auszuprägen (z. B. Blake & Mouton Grid 9,9), auch wenn das in der Praxis schwer ist und situationsabhängig variiert werden muss.

Unterschied:

• Transaktional: Rationales Tauschkonzept ("Leistung gegen Geld"). Basiert auf Belohnung (Contingent Reward) und Kontrolle (Management by Exception).

• Transformational: Verwandlung der Geführten. Basiert auf Werten, Visionen und Vorbildfunktion.

Die 4 I's (Unterskalen der transformationalen Führung):

1. Idealisierter Einfluss (Vorbild, Charisma).

2. Inspirierende Motivierung (Visionen vermitteln).

3. Intellektuelle Stimulierung (Kreativität anregen, Altes hinterfragen).

4. Individuelle Behandlung (Coaching, auf Bedürfnisse eingehen).

Einordnung (Full Range) & Empfehlung:

• Augmentationseffekt: Transformationale Führung baut auf der transaktionalen auf und führt zu zusätzlicher Leistungssteigerung ("Performance beyond expectations").

• Empfehlung: Man sollte beides beherrschen, wobei transformationale Führung das entscheidende "Extra" liefert.

Die Theorien:

1. Authentische Führung: Sich der eigenen Werte bewusst sein und danach handeln ("To thine own self be true").

2. Ethische Führung: Normgerechtes, faires Verhalten zeigen und fördern.

3. Dienende Führung (Servant Leadership): Nutzen der Geführten über das eigene Interesse stellen.

Kritik:

• Starke konzeptionelle Überlappung untereinander und mit der transformationalen Führung (Redundanz).

• Geringer "Mehrwert" (inkrementelle Validität) gegenüber etablierten Modellen.

Kann man authentisch fies sein?

Ja. Authentizität bedeutet nur, dass Verhalten und innere Überzeugung übereinstimmen. Wenn jemand überzeugt ist, dass Mitarbeiter "angetrieben" werden müssen oder ein zynisches Menschenbild hat, ist er authentisch, wenn er sich dementsprechend "fies" verhält (siehe Zitat Folie 37).

LMX (Leader-Member-Exchange):

Führung ist keine Einbahnstraße, sondern eine Beziehung (Dyade) zwischen Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter.

Unterscheidung:

• Ingroup: Hohe Beziehungsqualität, Vertrauen, gegenseitige Unterstützung, "Extra-Rolle".

• Bezug Psychologischer Vertrag: Relationaler Vertrag (Loyalität, langfristig).

• Outgroup: Formale Beziehung, Dienst nach Vorschrift, reiner Tausch.

• Bezug Psychologischer Vertrag: Transaktionaler Vertrag (Geld gegen Leistung, kurzfristig).

Abusive Supervision:

Dauerhafte Wahrnehmung von feindseligem verbalen oder non-verbalen Verhalten der Führungskraft (aber kein physischer Kontakt).

• Folgen: Geringere Zufriedenheit, mehr Stress, kontraproduktives Verhalten (CWB).

Trickling-Down-Effect:

"Der Ärger fließt nach unten".

Wenn eine Führungskraft (z. B. Abteilungsleiter) selbst "abusive" behandelt wird (vom Vorstand), gibt sie dieses Verhalten oft an die eigenen Untergebenen weiter. Unfairness wird weitergereicht.

Die dunkle Triade besteht aus:

1. Narzissmus: Überhöhtes Selbstbild, Geltungsdrang, Dominanz.

2. Machiavellismus: Manipulativ, zynisches Menschenbild, "Der Zweck heiligt die Mittel".

3. Psychopathie: Fehlen von Empathie, Impulsivität, keine Schuldgefühle.

Am wenigsten „dark“:

Narzissmus. Narzissten werden oft als charismatisch wahrgenommen, häufiger befördert und verdienen oft mehr (positive Korrelation mit Karriereerfolg/Gehalt), während die anderen beiden fast nur negative Auswirkungen haben.

Glass Ceiling Effect:

Eine unsichtbare Barriere, die Frauen (trotz gleicher Qualifikation) daran hindert, in Top-Führungspositionen aufzusteigen.

• Gründe: Rollenkongruenz-Theorie (Führungsrolle = männlich konnotiert → "Think Manager - Think Male").

Führen Frauen anders?

Kaum. Die Unterschiede sind minimal.

• Tendenz: Frauen führen etwas partizipativer/demokratischer und minimal transformationaler.

• Aber: In der Gesamtbetrachtung überwiegen die Gemeinsamkeiten. Unterschiede verschwinden oft in selektiven Stichproben (da Frauen, die es nach oben schaffen, sich angepasst haben).

Führungskräfte beeinflussen die Gesundheit der Mitarbeiter über drei Wege (vgl. Folie 53-57):

1. Führung als Beziehungsgestaltung (Direkt):

• Durch Wertschätzung, Vertrauen, Unterstützung und soziale Interaktion (Stresspuffer).

2. Führung als Arbeitsgestaltung (Indirekt):

• Durch Gestaltung der Aufgaben (Ressourcen schaffen wie Autonomie/Feedback; Belastungen wie Überforderung reduzieren).

3. Führung als Vorbild (Selbstführung):

• Die Führungskraft lebt Gesundheit vor ("Self-Care"), achtet auf eigene Pausen und kommuniziert Gesundheitsthemen.

Man unterscheidet fünf Definitionen ("Type of definition"):

1. Chronologisches Alter: Kalenderalter (Jahre seit Geburt).

2. Funktionales Alter: Gesundheit und Leistungsfähigkeit.

3. Psychosoziales Alter: Soziale Wahrnehmung oder Selbstwahrnehmung.

4. Organisationales Alter: Dauer der Firmenzugehörigkeit (Dienstalter).

5. Life-span Age (Lebensspannen-Alter): Familiäre Situation (z. B. "Empty Nest").

Veränderungen: 

• Physiologisch: Reaktionsgeschwindigkeit, Wahrnehmungsfähigkeit (Hören/Sehen), Kraft/Ausdauer, Gleichgewicht, Beweglichkeit. 

• Kognitiv: Abnahme der fluiden Intelligenz (schnelle Informationsverarbeitung, Merkfähigkeit). Zunahme/Stabilität der kristallinen Intelligenz (Wissen, Routine). 

Relevanz:

Bei einem "normalen" Alterungsprozess reichen die Fähigkeiten für die meisten heutigen Tätigkeiten bis zum Alter von 60 bis 65 Jahren vollständig aus. 

Der Zusammenhang ist insgesamt sehr gering (r = .06). 

Es kommt auf die Art der Messung an:

• Objektive Kriterien (z. B. Stückzahl): Positiver Zusammenhang (Ältere oft besser).

• Subjektive Einschätzungen (durch Chefs): Negativer Zusammenhang (Ältere oft schlechter bewertet).

Details merken:

Entscheidend ist, ob die Aufgabe basale Fähigkeiten (Reaktion -> Jüngere besser) oder Erfahrung (Ausgleich -> Ältere besser) erfordert. 

1. Selektion (Auswahl): Man konzentriert sich auf weniger, aber wichtige Ziele.

• Beispiel: "Ich erledige immer zuerst die wichtigsten Aufgaben." 

2. Optimierung (Verbesserung): Man investiert mehr Übung/Zeit in die gewählten Bereiche oder nutzt neue Ressourcen.

• Beispiel: "Ich informiere mich ständig über Fachwissen" oder "Ich halte mich körperlich fit." 

3. Kompensation (Ausgleich): Man nutzt Hilfsmittel oder Unterstützung bei Verlusten.

• Beispiel: "Ich hole mir Unterstützung von Kollegen bei schwerer Arbeit" oder "Ich nutze Hebehilfen." 

1. Selektionsfalle (Healthy Worker Effect): Leistungsgeminderte Ältere sind oft schon in Frührente/krank; man untersucht nur die "fitten" Überlebenden. 

2. Generalisierungsfalle: Man schließt von heutigen Älteren auf zukünftige Ältere (obwohl sich Bedingungen ändern). 

3. Kriterienfalle: Falsche Messkriterien benachteiligen Ältere.

• Beispiel: Ältere tippen langsamer (Anschläge/Minute), machen aber weniger Fehler (Gesamtleistung besser). 

Gut (Pro-Ältere):

• Tätigkeitsspielräume und planende Aktivitäten.

• Soziale Integration.

• Flexible Arbeitszeiten (Kurzpausen, Teilzeit). 

Schlecht (Kontraindiziert):

• Arbeit unter Zeitdruck oder hohe Bewegungsgeschwindigkeit.

• Mehrschichtarbeit.

• Hohe Anforderungen an visuelle Wahrnehmung (Akkommodation).

• Daueraufmerksamkeit (Vigilanz). 

Gruppenkohäsion:

Das "Wir-Gefühl". Mitglieder fühlen sich wohl, identifizieren sich mit der Gruppe und haben wechselseitige positive Gefühle. 

Phasen der Entwicklung (nach Tuckman):

1. Forming: Kennenlernen, Abtasten.

2. Storming: Konflikte, Widerstände, Rollenkampf.

3. Norming: Regeln finden, Akzeptanz, "Wir-Gefühl".

4. Performing: Leistung erbringen.

5. Adjourning: Auflösung und Abschied. 

Ein Denkmodus in hoch kohäsiven Gruppen, bei dem das Streben nach Einmütigkeit wichtiger wird als die realistische Bewertung von Alternativen.

Folgen:

• Risiken werden unterschätzt.

• Alternativen werden nicht geprüft.

• Fehlerhafte Entscheidungen entstehen. 

Laut Metaanalysen (Joshi & Roh; Hülsheger et al.):

1. Beziehungsbezogene Diversität (Alter, Geschlecht, Herkunft):

• Hat oft einen negativen oder keinen Effekt auf Leistung und Innovation. 

2. Aufgabenbezogene Diversität (Wissen, Funktion):

• Hat einen positiven Effekt auf Leistung und Innovation. 

Zwei Perspektiven:

1. Informationsverarbeitung: Diversität bringt mehr Perspektiven -> gut für Problemlösen.

2. Soziale Identität: Diversität führt zu "Wir gegen Die" -> schlecht (Konflikte). 

Modell nach Wegge (Vorhersage):

Entscheidend ist, wie man mit der Altersvielfalt umgeht:

• Hohe Alters-Salienz + Negative Wertschätzung -> Emotionale Konflikte (Schlecht).

• Hohe Alters-Salienz + Positive Wertschätzung -> Synergie -> Neue Lösungen (Gut).

• Niedrige Alters-Salienz -> Kognitive Konflikte -> Gute Lösungen bei Routineaufgaben. 

Empfehlungen für das Management:

• Komplexe Aufgaben stellen (ohne Zeitdruck).

• Salienz von Altersunterschieden (Stereotype) reduzieren.

• Wertschätzung von Diversität fördern.

• Positives Teamklima schaffen.

• Altersdifferenzierte Führung. 

Ein gelungener Übergang wird gefördert durch die Vermeidung ungünstiger Faktoren.

Förderlich ist demnach:

1. Freiwilligkeit: Kein Zwang zum Austritt (Zwangs-Frühverrentung vermeiden).

2. Guter Status: Keine Erwerbslosigkeit vor Renteneintritt.

3. Aktivität: Ein breites (soziales) Leben und Aktivitätenvielfalt außerhalb der Arbeit (nicht nur Arbeitsethik).

4. Ressourcen: Gute finanzielle Lage und Bewältigungskompetenz (oft geknüpft an höhere Qualifikation).