1 Grundlagen der Unternehmensführung

-> rechtlich-wirtschaftliche Einheiten, die Güter erstellen und vermarkten und dabei erwerbs-wirtschaftliche Ziele (ökonomischer Erfolg=Formalziel) verfolgen

dadurch charakterisiert, dass der Bedarf anderer Organisationen und Personen durch die Produktion und Vermarktung von Sach- und/oder Dienstleistungen gedeckt wird (Sachziel von Unternehmen)

• Frembedarfsdeckung

• Privathaushalte dienen Eigenbedarfsdeckung

…höher fällt der ökonomische Erfolg aus

letztendlich das Einkommen des Unternehmens oder der Gesellschafter des Unternehmens dar, wenn er ausgeschüttet wird

• Vermeidung akuter oder drohenden Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, da diese die Unternehmensexistenz durch Insolvenz beenden kann

• Beschaffung

• Produktion

• Absatz

Ergebnis der produktivitätssteigernden Arbeitsteilung.

-> Funktionen dienen der Leistungserstellung- und Vermarktung

• Bildung, Durchsetzung und Sicherung eines einheitlichen Willens in einem Unternehmen

Das Fehlen eines einheitlichen Willens,

durch die Verfolgung divergierender Ziele un verschiedenen Unternehmensbereichen und auf unterschiedlichen Unternehmensebenen

Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist die Herbeiführung eines einheitlichen Unternehmenswillens sowie die Anpassung eines veralteten Willens.

Dabei prägt sie das Zielsystem des Unternehmens und umfasst 2 Hauptbereiche:

1. Zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung von Menschen

   • intern: Führungskräfte & Mitarbeitende

   • extern: Kapitalgeber, Zulieferer, Kunden, Abnehmer, Mitbewerber, Staat, Medien etc.

2. Gestaltung der betrieblichen Ressourcen

   • Betriebsmittel

   • Werkstoffe

   • alle zur Zielerreichung notwendigen Produktionsfaktoren

-> wird als Synonym für Unternehmensführung verwendet. Er schließt die Führung anderer Organisationstypen als Unternehmen mit ein

• Mitte 19 Jh.

• durch Größenwachstum von Unternehmen waren Eigentümer mit Führungs- und Leitungsaufgaben immer mehr überfordert

  • zunehmen auch Nicht-Eigentümer mit Führungsaufgaben betraut

• Dadurch-> zunehmende Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt in Unternehmen

• Zunehmend erkannt das Qualifikation zur Übernahme erlenbar ist.

• Ende 19 Jhr. ersten Handelshochschulen (1898 Leipzig), die Wissen auf wissenschaftlichen Niveau vermitteln

• Mittlerweile eigenständiges Wissenschaftsfeld an der Hochshcule weltweit

Die Manager sind die Personen in Unternehmen, die Führungsaufgaben ausüben und weisungsbefugt sind.

• stellt Personenkreis, der in Unternhemen Fürhungsaufgaben einzeln oder in Gremien ausübt und mit Anweisungsbefugnis versehen ist, in den Mittelpunkt der Betrachtung: Manager.

• formal legitimiert, Einfluss auf andere Menschen im Unternehmen ausüben

• Weisungsbefugnis-> Anspruch darauf das ihre Anweisungen befolgt werden

• Führungskräfte innerhalb des Unternehmens

• Einzelpersonen und Gremien außerhalb des Unternehmens, die als Überwachungsorgane (z. B. Aufsichtsrat bei der AG) oder Beiräte auf den Willensbildungsprozess Einfluss nehmen können, z. B. durch einen Zustimmungsvorbehalt bei strategischen Entscheidungen

• Oberes Management (Top Management)

• Mittleres Management (middle Management)

• Unteres Management (Lower Mangagement)

oberes und v.a. mittleres Management mit zunehmender Unternehmensgröße selbst wiederum aus mehreren Ebenen bestehen können. Die Angehörigen dieser Managementebenen können sich hinsichtlich Mentalität, Identifikationsmustern, sozialer Herkunft usw. unterscheiden.

Die Entscheidungen auf diesen Managementebenen zeichnen sich durch einen unterschiedlichen zeitlichen Horizont und Freiheitsgrad sowie eine unterschiedliche Bedeutsamkeit für den Unternehmenserfolg aus, die von oben nach unten abnehmen.

• Mitglieder Lower Management, deren Interessen durch den Betriebsrat oder durch Arbeitnehmervertreter in einem Aufsichtsrat vertreten werden

• leitende Angestellte, die u. a.

  • Personal einstellen

  • entlassen dürfen

    
    

    durch einen Sprecherausschuss bzw. einen eigenen Repräsentanten im Aufsichtsrat vertreten werden

• Arbeitgeberseite zugewiesen

Manager benötigen die technische, die soziale und die konzeptionelle Kompetenz, um ihre Aufgaben bestmöglich durchzuführen.

• Technische Kompetenz :

  • (Fachkompetenz) beinhaltet Sachkenntnisse im Bereich Management (Wissen) und die Fähigkeit, dieses Wissen (Theorien, Methoden, Instrumente) auf konkrete Probleme anwenden zu können (Können). Sie stand lange Zeit im Mittelpunkt der Management-lehre. Heutzutage werden jedoch die soziale und die konzeptionelle Kompetenz als ebenso wichtig angesehen.

• Soziale Kompetenz

  • (Sozialkompetenz) besteht aus der Kooperations-bereitschaft und der Fähigkeit, sich in andere Menschen innerhalb und außerhalb des Unter-nehmens hineinversetzen zu können (Empathie) und ihr Handeln zu verstehen. Die soziale Kompetenz ist analog zum 360-Grad-Feedback auf 4 Ebenen notwendig: Ebene der Kollegen, Ebene der untergebenen MA, Ebene der Vorgesetzten und Ebene der Bezugsgruppen aus der Unternehmensumwelt. Mit der Internationalisierung und Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens ist auch die interkulturelle Kompetenz als Spezialfall der sozialen Kompetenz wichtig geworden, da Unternehmen in anderen Kulturkreisen anders geführt werden als im Heimatland.

• Konzeptionelle Kompetenz

  • (Methodenkompetenz) zeigt sich darin, bei komplexen Problemen Zusammenhänge zu erkennen (vernetztes Denken) und sie in handhabbare Teilprobleme herunterzubrechen (Strukturierungs-fähigkeit). Dazu gehört es auch, Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten. Schließlich ist der Erhalt der Lernfähigkeit ein weiteres Merkmal der insgesamt an Bedeutung zunehmenden konzeptionellen Kompetenz.

Soziale Kompetenz bei allen!

Die Kompetenzen von Managern sind einerseits die erforderlichen Fähigkeiten von Managern zur Aufgabenerfüllung, zum anderen sind es die vorhandenen Fähigkeiten von Managern. Der Vergleich ergibt die Eignung eines Managers.

Erforderlich vs. vorhanden.

Institutionale Managementforschung untersucht insbesondere:

1. Unterschiede zwischen Managern und Nicht-Managern

   • Früher: Annahme einer angeborenen „Managerbegabung“

   • Heute: Managementkompetenzen gelten als erlernbar

2. Rolle der Manager in Wirtschaft und Gesellschaft

   • Stichwort: „Regime der Manager“

3. Vergütung und Anreizsysteme

   • Gerechte Entlohnung

   • Gestaltung leistungsorientierter Anreize

4. Diversität in Managementpositionen

   • Repräsentation von Frauen

   • Repräsentation von Personen mit Migrationshintergrund

Im Fokus der funktionalen Managementsicht stehen die von Managern zu erfüllenden Aufgaben

• Entscheidungen über Ziele, Maßnahmen und Mitteleinsätzen

  • häufig ist hierzwischen eine Auswahl zu treffen -> mit finaler Entscheidung wird Alternative ausgewält und vollzugsverbindlich erklärt

• Phasen eines rationalen Entscheidungsprozess

  • Vorbereitet (Planung)

  • getroffen (Entscheidung treffen)

  • umgesetzt (Implementation/Umsetzung)

  • überprüfen (Kontrolle)

Managementfunktionen stehen zu den betrieblichen Sachfunktionen in einem komplementären Verhältnis.

🔹 Sachfunktionen = „am Patienten arbeiten“

Das sind alle Tätigkeiten, bei denen direkt Leistungen erbracht werden:

• GuK versorgen Pat

• Ärzte führen Behandlungen durch

• OP-Team operiert

• Apotheke stellt Medis bereit

➡️ Hier findet die eigentliche Leistungserstellung statt.

🔹 Managementfunktionen = „alles organisieren und steuern“

Das Management sorgt dafür, dass die Arbeit gut funktioniert:

• Dienstpläne erstellen

• Budget planen

• Personal einstellen

• Qualitätsstandards kontrollieren

• Abläufe organisieren

➡️ Management behandelt nicht direkt, sondern plant, organisiert und kontrolliert.

🎯 Warum „komplementär“?

Beides braucht sich gegenseitig:

• Ohne Pflege & Ärzte → keine Patientenversorgung

• Ohne Planung & Organisation → Chaos im Krankenhaus

🧠 Ganz einfach gemerkt:

Sachfunktionen = am Patienten arbeiten Managementfunktionen = dafür sorgen, dass die Arbeit gut läuft

Zu den 5 klassischen Managementfunktionen gehören Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle

• Nicht isoliert nebeneinander

• keine beliebige Reihenfolge

• stehen in einem sachlogischen Zusammenhang

Der Managementregelkreis stellt die Managementfunktionen in einer bestimmten Reihenfolge dar, die immer wieder aufs Neue durchlaufen wird.

Die Managementfunktionen (z. B. Planung, Organisation, Kontrolle) stehen in einer logischen Beziehung zueinander und bilden einen Regelkreislauf.

Dieser wird kontinuierlich durchlaufen, da ständig neue Probleme auftreten.

Dabei dienen Managementfunktionen der:

• Vorbereitung

• Begleitung

• Nachbereitung

der eigentlichen Leistungserstellung (Realisation).

Die Realisation selbst ist keine Managementfunktion, sondern das Objekt des Managementhandelns.

Die Planung dient der systematischen Vorbereitung von Entscheidungen über Ziele, Wege, Maßnahmen und Ressourcenverbräuche.

• Im Rahmen der Zielanalyse werden aus den übergeordneten Unternehmenszielen Bereichsziele abgeleitet, die als Beurteilungsmaßstäbe im Planungsprozess dienen.

• Anhand der Ziele lassen sich Probleme als Zielverfehlungen erkennen (Problemanalyse). Dabei können sowohl eine Untererfüllung als auch eine Übererfüllung eines Ziels ein Problem darstellen. Häufig ist die Ergebniskontrolle aus vorangegangenen Managementprozessen eine Quelle der Problemerkenntnis.

• Im Rahmen der Suche nach Handlungsalternativen werden möglichst viele Handlungsmöglichkeiten zur Lösung des gefundenen Problems gesucht. Um die Kreativität nicht zu hemmen, wird noch keine Beurteilung der Lösungsvorschläge vorgenommen.

• Durch eine Prognose werden unterschiedliche Entwicklungen des Unternehmensumfelds im Hinblick auf die möglichen Handlungsalternativen betrachtet, z. B. eine gute und schlechte konjunkturelle Entwicklung oder neue und keine neuen Konkurrenten auf dem Absatzmarkt.

• Bei der Bewertung wird der Zielerreichungsgrad der Handlungsalternativen bestimmt und diese dann in eine Rangfolge gebracht. Aufwendiger wird die Bewertung, wenn mehrere Ziele gleichzeitig zu berücksichtigen sind, z. B. im Rahmen einer Nutzwertanayse

• Die Planung wird mit der Entscheidung abgeschlossen. Es wird diejenige Handlungsalternative ausgewählt und für vollzugsverbindlich erklärt, die den höchsten Zieler-reichungsgrad verspricht. Dies ist dann die optimale Handlungsalternative

In der Praxis kann es zu Abweichungen von diesem Phasenschema kommen, da Vor- & Rücksprünge oder Parallelarbeiten auftreten können. Planung kann als rein gedankliche Planung, v.a. in kleinen Unternehmen, als ungebunden-schriftliche Planung mit nur teilweiser schriftlicher Fixierung der Planung, als systematisch-schriftliche Planung mit vollständiger schriftlicher Fixierung der Planung oder als computergestützte Planung als höchstentwickelte Form der Planung erfolgen

Organisation dient der Umsetzung von Plänen, indem eine Stellenstruktur mit Aufgaben, ein Kommunikationssystem und die Abläufe (Prozesse) geschaffen werden.

• Zur Stellenbesetzung muss Personal beschafft, Stellen zugewiesen, entwickelt, entlohnt und ggf. freigestellt werden, wenn Stellen entfallen.

• Durch Orga müssen Stellen anschließend mit Personal anforderungsgerecht besetzt werden (Personaleinsatz), um die Aufgabenerfüllung sicherzustellen. Dieses Personal muss beschafft, entwickelt, (leistungs-)gerecht entlohnt und ggf. freigestellt werden, sodass neben dem Personaleinsatz die vor- und nachgelagerten Funktionen des Personalmanagements ebenfalls zu berücksichtigen sind

Wenn mit der Orga und dem Personaleinsatz strukturellen Voraussetzungen für Aufgabenerfüllung geschaffen sind, erfolgt im Rahmen der Managementfunktion Personalführung „die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen“. Dabei geht es um die unmittelbare Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern (Directing bzw. Leadership) durch den direkten Vorgesetzten. Diese ist zum einen notwendig, da im Rahmen von Orga und Personaleinsatz nicht alles geregelt werden kann. Zum anderen weisen MA mitunter nicht die notwendige Leistungs-bereitschaft oder ‑fähigkeit zur Aufgabenerfüllung auf oder sie verfolgen eigene Ziele und Interessen, die die Erreichung der Unternehmensziele gefährden können. Orga und Personal-einsatz bzw. ‑management nehmen hingegen eine mittelbare Verhaltensbeeinflussung über organisatorische Regelungen, Stellenbeschreibungen, Qualifikationsanforderungen, Personalauswahl, Personalentlohnung und Personalbeurteilung vor.

Steuerung

• Die Ergebniskontrolle besteht aus einem Soll-Ist-Vergleich und einer Abweichungsanalyse

• Die letzte Phase des (gedanklichen) Managementprozesses ist die Kontrolle, in der die erreichten Ergebnisse (Ist) mit den geplanten Ergebnissen (Soll) verglichen und auf Abweichungen überprüft werden (Ergebniskontrolle). Der Soll-Ist-Vergleich gibt Aufschluss darüber, ob Ziele erreicht worden sind oder nicht. Nicht tolerierbare Zielverfehlungen können Korrekturmaßnahmen noch im Rahmen der Planrealisation durch ein Gegen-steuern oder eine Neuplanung (Planrevision) auslösen. Damit bildet die Kontrolle den Ausgangspunkt für einen neuen Durchlauf des Managementregelkreises, sodass eine Managementspirale entsteht. Von der Kontrolle zu unterscheiden ist die neuere Managementfunktion Controlling, deren eigenständige Aufgabe darin gesehen wird, alle Managementfunktionen mit den Unternehmens-erfolg betreffenden Infos zu versorgen und zu koordinieren

• Planung (inkl. Entscheidung) → Willensbildung

• Organisation & Personaleinsatz → Willensdurchsetzung

• Kontrolle → Willenssicherung

Planung ohne Kontrolle verliert den Realitätsbezug.Kontrolle ohne Planung ist nicht möglich, da Sollvorgaben fehlen

Organisation schafft Stellen (für „gedachte“ Mitarbeiter),Personaleinsatz besetzt sie mit konkreten Personen.

Die Stellenstruktur beeinflusst Motivation (z. B. abwechslungs-reiche Aufgaben steigern Motivation).Umgekehrt kann geringe Qualifikation eine starke Arbeitsteilung erfordern, was Motivation senken kann.

Die Arbeitsaktivitätsstudien untersuchen das Verhalten oder die Tätigkeitsinhalte von Managern mit verschiedenen Methoden.

• erfolgt durch Tagebuch oder

• Selbst/Fremdbeobachtung

• … Anfang und Ende der Managerarbeit oft nicht definiert sind, sondern die Arbeit zyklisch verläuft.

• … der Arbeitsalltag zerstückelt ist

• … über 70 % der Arbeit aus mündlicher Kommunikation besteht.

• … statt Anweisungen Fragen, Zuhören und Auskunftserteilung im Mittelpunkt stehen.

• … Manager nicht nur proaktiv tätig sind, sondern häufig auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren müssen

• Handlungszwänge aufgrund der Position und selbst eingegangener Verpflichtungen

• vom Manager selbst nicht beeinflussbare Restriktionen, die unternehmensintern oder - extern vorhanden sind

• und einen Raum für Eigengestaltung nach den Vorstellungen des Manager

Der Handlungsspielraum eines Managers wird durch Handlungszwänge, Restriktionen und einen Raum für Eigengestaltung bestimmt

Kotter (1982) betrachtet drei Konzepte, die die Basis von Manageraktivitäten darstellen:

• Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens (agenda setting)

• Knüpfen eines Kontaktnetzwerkes (network building)

• Realisierung von Handlungsentwürfen (execution)

• Netzwerk

  • welches aus formellen und informellen Kontakten innerhalb und außerhalb des Unternehmens bestehen kann, da über das Netzwerk (harte und weiche) Infos zur Weiterentwicklung des Orientierungsrahmens sowie Unterstützung zur Durchsetzung von Handlungsentwürfen erlangt werden können

• Interpersonelle Bezieungen

  • Galionsfigur

  • Vorgesetzter

  • Vernetzer

• Information

  • Radarschrim

  • Sender

  • Sprecher

• Entscheidungen

  • Innovator

  • Problemlöser

  • Ressourcenzuteiler

  • Verhandlungsführer

• Aufbau und Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen

  • Galionsfigur : repräsentiert Abteilung bzw. Unternehmen als Symbolfigur nach innen und außen. Bspw kann es sich um die Mitgliedschaft in einem Arbeitgeberverband handeln oder die Funktion als „Blitzableiter“ bei Kundenbeschwerden.

  • Vorgesetzten: leitet die ihm unterstellten MA an und motiviert sie. Diese Rolle entspricht der Managementfunktion Personalführung

  • Vernetzer: baut der Manager ein Kontaktnetzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens auf und pflegt es

• Aufnahme und Abgabe von Informationen

  • Radarschirm: kontinuierlich Infos über Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewonnen, wozu auch das eigene Kontaktnetzwerk benutzt wird

  • Sender: werden zum einen Infos weitergegeben und interpretiert; zum anderen werden auch Wertvorstellungen an die MA weitergegeben

  • Sprecher: wird das Unternehmen ggü Externen vertreten, z. B. bei einer öffentlichen Umweltschutzdiskussion

• Innovator: Produkt-, Prozess- & Sozialinnovationen zur Problemlösung gesucht und umgesetzt

• Ressourcenzuteiler: verteilt erstens seine eigene Arbeitszeit, zweitens Aufgaben und Kompetenzen auf die MA und drittens finanzielle Ressourcen zur Realisierung von beschlossenen Maßnahmen

• Verhandlungsführer: vertritt der Manager das eigene Unternehmen oder einen Unternehmensbereich bei Verhandlungen, z. B. ggü einem Großkunden.

• Problemlöser: unerwartete Probleme und Störungen beseitigt und Konflikte gelöst

• Vom Manager zu erfüllen

• Gewichtung und Abhängigkeit von der Branche, der Position in der Hierarchie, dem Funktionsbereich und der eigenen Persönlichkeit unterschiedlich ausfallen

• Vernachlässigung einzelner Rollen über einen längeren Zeitraum kann jedoch den Erfolg eines Managers beeinträchtigen

  • So kann ein Manager im Produktionsbereich sich eher als Problemlöser verstehen, während ein Manager im Vertrieb sich als Vernetzer oder Galionsfigur sieht

• Managementfunktionen und den Managementrollen ist gemeinsam, dass es sich um Handlungsempfehlungen (Soll-Aussagen) handelt, die möglichst umzusetzen sind, damit Management erfolgreich ist

• Umweltbezug von Managementaufgaben wird bei den Mintzbergschen Managementrollen deutlicher als bei den klassischen Managementfunktionen, wo der Umweltbezug in der Planung berücksichtigt werden kann, aber in der Vergangenheit die Perspektive des Unternehmens als „geschlossenes System“ überwog

Das Managementsystem besteht aus einer normativen, einer strategischen und einer operativen Managementebene, um gestiegener Umweltkomplexität und -dynamik gerecht zu werden.

offenes System, welches mit seinen verschiedenen Umwelten interagiert

• operativ

• strategisch

• normativ

Management (hierarchisch verschachteltes System)

Management Im normativen Management wird die Unternehmenstätigkeit durch grundsätzliche Entscheidungen begründet, die das Selbstverständnis eines Unternehmens, den Umgang mit Interessengruppen und die Wertvorstellungen im Unternehmen prägen

• Auf der Ebene Unternehmenstätigkeit gegründet

• Wertvorstellungen der Eigentümer und Top-Manager.

• Soll Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen

• Entscheidungen getroffen, die ganzes Unternehmen betreffen, nur schwer zu revidieren sind und prinzipiell unbefristete Gültigkeit haben

• Stellen Rahmen für die nachfolgenden Entscheidungen in einem Unternehmen dar. Dazu gehört:

  • Festlegung des Selbstverständnisses eines Unternehmens anhand Vision, Mission und der grundlegenden Unternehmensziele

  • Unternehmensverfassung (Corporate Governance)

  • Mitwirkung verschiedener Interessengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens an Entscheidungen regelt

  • Unternehmenskultur, die (gelebten) Wertvorstellungen in einem Unternehmen widerspiegelt

• Mitwirkungsmöglichkeiten verschiedener Interessengruppen im Rahmen der Unternehmens-verfassung wird die ethische Legitimität der Unternehmensziele innerhalb und außerhalb des Unternehmens sichergestellt, da deren Werte und Normen in das Zielsystem des Unternehmens eingehen. Durch die Unternehmenskultur werden den Unternehmensmitgliedern Sinn und Identität vermittelt

• Ebenfalls gehören auch Entscheidungen über Standort, Rechtsform, Branchenzugehörigkeit, Investitionen usw., die auch als konstitutive Entscheidungen bezeichnet werden, welche durch eine Grundsatzplanung vorbereitet werden.

• Viele Entscheidungen bereits bei Unternehmensgründung zu treffen und können im Laufe der Unternehmens-entwicklung zu Anpassungsentscheidungen führen.

Im strategischen Management erfolgt die Ausrichtung des Unternehmens im Markt. Bestehende und neue Erfolgs-potenziale sind die Grundlagen des gegenwärtigen bzw. des zukünftigen Erfolgs eines Unternehmens

• mittel- bis langfristige Entscheidungen (2 - 5 Jahre)

• Entscheidungen über Produkte, Märkte, Art des Wettbewerbs etc. getroffen, die externe (Marktposition) und die interne Ausrichtung des Unternehmens (Ressourcenbasis) betreffen.

• Grundlagen für den gegenwärtigen und den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens darstellen.

• Orientierung: bestehenden und an neuen Erfolgs-potenzialen. Die bestehenden Erfolgspotenziale sind aktuelle Wettbewerbsvorteile, die die Grundlage für den kurzfristigen Erfolg auf der operativen Managementebene darstellen, auf der sie ausgeschöpft werden. Dabei kann es sich z. B. um bestimmte einzigartige Kompetenzen des Unternehmens handeln, die patentrechtlich geschützt sind.

• Auf dynamischen Märkten immer die Gefahr droht, dass bestehende Erfolgspotenziale durch neue Produkte und Verfahren auf der Angebotsseite oder durch veränderte Kundenwünsche auf der Nachfrageseite erodieren können, sind neben der Pflege bestehender Erfolgspotenziale die rechtzeitige Suche und der Aufbau von neuen Erfolgspotenzialen eine weitere Aufgabe des strategischen Managements. Damit soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auch in der Zukunft erhalten bleiben.

• Dient damit der Vorsteuerung des Unternehmenserfolgs auf der operativen Managementebene

Im operativen Management geht es um die Ausschöpfung des gegenwärtigen Erfolges eines Unternehmens sowie um die Sicherung der Liquidität

• Entscheidungen mit Reichweite von max 1 Jahr getroffen

• Charakter von Detailentscheidungen, die v.a. Funktions-bereiche des Unternehmens betreffen, und sie dienen dazu, den gegenwärtigen Erfolg eines Unternehmens auszuschöpfen. Als

• kurzfristige Zielgröße: Gewinn als Überschuss der Erträge über die Aufwendungen

• kurzfristigstes Unternehmensziel: Sicherung der Liquidität als zentrales Überlebenskriterium, da drohende oder akute Zahlungsunfähigkeit ein Insolvenzgrund ist.

  • Liquidität des Unternehmens ist gegeben, wenn es jederzeit in der Lage ist, Zahlungsverpflichtungen nachzukommen.

• Gegensätzlichkeit, „daß strategisches Denken, Entscheiden und Handeln stets das Opfern von Augenblicksvorteilen zugunsten höherer Zukunftsvorteile ist“. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass eine kurzfristige Gewinn-maximierung kurzsichtig sein kann, da Investitionen in die Grundlagen zukünftiger Erfolge (z. B. Forschung und Entwicklung, Technologien, Betriebsmittel, Mitarbeiter), die den Gewinn vermindern, vernachlässigt werden.