2 Zentrale Theorien des strategischen Managements

Der Market-based View sieht in der Attraktivität einer Branche die Hauptursache für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens

• basiert auf Forschungsrichtung der vwl Industrieökonomik

• Grundannahme ist, dass die Struktur der Branche, in der sich das betrachtete Unternehmen im Wettbewerb befindet, das (strategische) Verhalten des Unternehmens und damit schließlich den langfristigen und überdurchschnittlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt

  • Nicht nur das Unternehmen selbst entscheidet über seinen Erfolg – sondern vor allem die Struktur der Branche, in der es tätig ist.

Das SCP-Paradigma ist ein industrie-ökonomisches Modell, das besagt: Die Struktur einer Branche beeinflusst das Verhalten der Unternehmen und bestimmt dadurch deren wirtschaftlichen Erfolg (Performance).

Kurzform: Struktur → Verhalten → Erfolg

Zuerst werden Chancen und Risiken des Marktes analysiert, danach die Stärken und Schwächen des Unternehmens, um schließlich eine Wettbewerbsstrategie für Wettbewerbsvorteile festzulegen

• Michael Eugene Porter

  • Fünf-Wettbewerbskräfte-Analyse (Five Forces Model)

    • zur Bestimmung der Attraktivität einer Branche (Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste und neue Konkurrenten sowie Rivalität unter bestehenden Unternehmen),

  • Wertkettenanalyse zur Untersuchung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens

  • Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien (wie will Unternehmen gewinnen)

• Man schaut auf 5 Kräfte:

  • 🛒 Kunden → Können sie Preise drücken?

  • 🚚 Lieferanten → Können sie Preise erhöhen?

  • 🔄 Ersatzprodukte → Gibt es Alternativen?

  • 🚪 Neue Konkurrenten → Ist es leicht, in den Markt zu kommen?

  • ⚔️ Bestehende Konkurrenz → Wie stark kämpfen die Unternehmen gegeneinander?

  👉 Je stärker diese Kräfte, desto unattraktiver (weniger Gewinn möglich) ist die Branche.

• einseitige Orientierung an externen (Erfolgs-) Faktoren

• reaktive Grundausrichtung (werden keine neuen Märkte geschaffen

• Bei sehr volatilane Märkten stellt ein Management nach den Empfehlungen des Market-based View eine Gefahr für den langfristigen Bestand eines Unternehmens dar, da Marktver-änderungen und Anpassungen der Produkt-Markt-Kombinationen zu spät erkannt bzw. vorgenommen werden

  • siehe Automobilbranche

• Tendenz zur Monopolbildung und zur Marktabschottung fördert, da der Monopolist keinen Wettbewerb fürchten muss

• Die Anwendung von Empfehlungen des Market-based View führt schließlich dazu, dass Wettbewerbsunterschiede nivelliert werden, da alle Unternehmen die empfohlenen Strategiealternativen anwenden

Dennoch ist der Market-based View nach wie vor die dominante Theorie des strategischen Managements

Im Resource-based View werden die unterschiedlichen Ressourcenausstattungen von Unternehmen und deren Fähigkeit zur Nutzung und Weiterentwicklung der Ressourcen als Grund für einen dauerhaften Unternehmenserfolg angesehen.

• Mitte 1980er

• Inside-Out Perspektive

• Ressource- Conduct- Performance

• betrachtet Unternehmen nicht als administrative Einehiten, sondern als Ansammlung von Ressourcen

• Alles, was als Stärke oder Schwäche eines Unternnehmens angesehen werden kann

Konzept der Kernkompetenzen eines Unternehmens durch Prahalad und Hamel (1990).

Demnach sind Kernkompetenzen besondere Fähigkeiten eines Unternehmens, die zu Kernprodukten führen, die wiederum zentrale Bestandteile von wechselnden Endprodukten in den verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens werden. Dieser Zusammenhang wird durch die Baum-Metapher verdeutlicht: Die Kernkompetenzen sind die Wurzeln des Baumes, die Kernprodukte der Stamm und die Endprodukte die Äste

• aufgrund von Marktunvollkommenheiten oder Infovorsprüngen heterogen sind, weist jedes Unternehmen ein einzigartiges Ressourcenprofil auf, welches historisch gewachsen ist. Der Wettbewerbsvorteil ergibt sich dann zum einen aus der Einzigartigkeit von Ressourcen und zum anderen aus der langwierigen Imitation eines erfolgreichen Ressourcenprofils eines Unternehmens durch Konkurrenten

• … sie werthaltig sind, d. h., dass Kunden letztlich bereit sind, dafür zu bezahlen.

• … sie strategisch relevant sind, also einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können

• … sie nachhaltig bzw. langfristig nutzbar sind

• … sie nur begrenzt transferierbar sind, also nicht einfach gekauft werden können

• … sie nicht oder kaum imitiert werden können

• … sie nicht substituierbar sind, d. h., dass sie nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden können

• … sie u. U. mehrfach verwendbar sind

Ressourcen + Fähigkeit zu deren Nutzung= Kernkompetenzen

• VRIO KOnzept (Barney)

• VRIO steht für value (Werthaltigkeit), rarity (Seltenheit), imitability (Imitierbarkeit) und organization (Organisation) im Sinne von „Is a firm organized to exploit the full competitive potential of its resources and capabilities?“

• Das VRIO-Konzept dient zur Identifikation von Ressourcen in Unternehmen, indem deren Werthaltigkeit, Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nutzung durch die Organisation überprüft werden.

Der Resource-based View bildet die Grundlage für den wissensbasierten Ansatz (Knowledge-based View) und für den fähigkeiten-orientierten Ansatz (Capabiity-based View) mit mehreren Spezialfällen.

• Knowledge Based View

• enger gefasst als Resource-based View

• Unternehmenserfolg allein auf die Ressource (implizites und explizites) Wissen – das neben Arbeit, Kapital und Boden als vierter Produktionsfaktor gilt – zurückgeführt wird

• Capability-based View

• Fokussierung auf die besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens (Organizational Capabilities) zum Einsatz und zur Kombination von Ressourcen, um Wert zu schaffen

• dynamische Perspektive erhält der fähigkeitenorientierte Ansatz durch die Betrachtung von Pfaden der Ressourcenentwicklung im Zeitablauf (Dynamic Capabilities), durch die das Unternehmen sich ständig erneuert und an veränderte Märkte anpasst

• Resource-based View + Weiterentwicklungen

• unscharfe/tautologische Begriffe

• problematische Wertbestimmung der Ressourcen

• Vernachlässigung unternehmensexterner Erfolgsfaktoren

  
  

  -> Blick des strategischen Managements auf die vom Market-based View stiefmütterlich behandelten unternehmensinternen Erfolgsfaktoren zu richten

• interne und externe Erfolgsfaktoren gleichermaßen berücksichtigt

• komplementären Verhältnis

• Gemeinsamkeit: Unternehmen aufgrund seiner einzigartigen Marktpositionierung und/oder Ressourcenausstattung gleichsam zu einem Monopolisten wird und sich so kürzer oder länger aus dem Wettbewerb herausnehmen kann.

• quantitativer Ansatz des Managements

• entstanden (2. Weltkrieg)

  • militärische Probleme (Logistik, optimale Bombendichte, optimale Verpflegungszusammenstellung für Fallschirmjäger etc.) mithilfe mathematischer Modelle zu lösen

• Um Ansätze auf Unternehmen zu übertragen, hat man sich mit der Planung von optimalen Losgrößen, Durchlauf-zeiten, Produktionsprogrammen, Projekten mittels Netzplantechnik etc. beschäftigt.

• Die Modelle wurden dabei immer komplexer, da auch Simulationen und dynamische Programmierung angewendet wurden

• Ansätze werden unter den Begriffen Management Science, Unternehmens-forschung bzw. Operations Research zusammengefasst

• Neumann & Morgenstern (1944)

• Die Strategie eines Spielers ist ein vollständiger Handlungsplan, der schon vor Spielbeginn auf alle Aktionen des Gegners entsprechende Gegenaktionen enthält.

  • d.h. -> er weiß schon zu Beginn des Spiels, wie er auf jeden Zug des Gegners optimal antworten kann. Auf das strategische Management ist dieses Strategieverständnis der Spieltheorie allerdings nur begrenzt übertragbar.

• Gleichgewichtslösung

• z.B. wird das sogenannte Nash-Gleichgewicht dann erreicht, wenn für jeden Spieler gilt, dass ein weiterer Spielzug zu einer Verringerung des individuellen Nettonutzens führen würde, sodass kein Spieler von seiner aktuellen Position abweicht

Gefangenendilemma

• bei dem 2 vollständig voneinander getrennte Gefangene beschuldigt werden, ein Verbrechen begangen zu haben. Sie können jeder die Tat leugnen und beide eine geringe Strafe erhalten, sie können jeder die Tat gestehen und eine hohe Strafe unterhalb der Höchststrafe erhalten oder nur einer gesteht die Tat und geht als Kronzeuge straffrei aus, während der andere Gefangene die Höchststrafe erhält.

• die z. B. eine strategische Allianz eingehen wollen und dazu Wissen transferieren müssen, obwohl sie nicht wissen können, ob der Partner ebenfalls sein Wissen offenlegt. Dazu seien 2 Unternehmen A & B betrachtet, die aufgrund komplementärer Ressourcen eine strategische Allianz zur Entwicklung neuer Produkte eingehen wollen. Eine kooperative Strategie würde einen gegenseitigen Wissenstransfer bedeuten, eine nichtkooperative Strategie eine einseitige Wissensabschöpfung bzw. gar keinen Wissenstransfer. Jedes Unternehmen versucht dabei, seinen eigenen ökonomischen Erfolg zu maximieren. Die Auszahlungsmatrix für den Fall des nichtkooperativen Verhaltens ist in der folgenden Abbildung wiedergegeben:

Fragen des strategischen Managements:

• wie Interaktion von Konkurrenten, als nützlich angesehen, da sie Verhaltensweisen mathematisch exakt abbilden können

• basieren auf Modellen mit engen und wenig realistischen Annahmen, z. B. einer begrenzten Zahl an klar definierten und messbaren Ergebnissen

Insgesamt betrachtet wird daher den mathematischen Methoden nur eine begrenzte Anwendbarkeit attestiert. Sie eignen sich insb für strategische Planungs- & Kontrollprobleme, vernachlässigen aber z. B. die Implementierung von strategischen Plänen, wobei organisatorische und personelle Probleme zu berücksichtigen sind

Agentur Theorie/ Prinzipal-Agent-Theorue

• gehört zu den Ansätzen der Institutionenökonomien

  • neben: Transaktionskostentheorie und Theorie der Verfügungsrechte

• -> Neue Institutionenökonomie

• formelle und informelle Regeln oder Normen unterschiedlichster Art, z. B. Gesetze, Verträge, organisatorische Regeln, „ungeschriebene Gesetze“, Moralvorstellungen („der ehrbare Kaufmann“) und Sitten, durch die das Verhalten von wirtschaftlichen Akteuren zielorientiert gesteuert werden soll.

• Dabei wird untersucht, wie kostenminimale Institutionen zur Verhaltensüberwachung geschaffen werden können.

Zur Neuen Institutionenökonomie gehören die Transaktionskostentheorie, die Theorie der Verfügungsrechte und die Prinzipal-Agent-Theorie.

• rational handelnden Personen, die sich opportunistisch verhalten

  • d.h. -> , dass sie Infovorsprünge (Informationsasymmetrien) immer zum eigenen Vorteil nutzen

    (Diese Annahme soll es ermöglichen, dass im Rahmen der Theorie eindeutige Aussagen getroffen werden können. In der Praxis wird niemand gezwungen, sich so zu verhalten!).

• hierarchische (vertikale) Beziehung zwischen einem Prinzipal als Auftraggeber und einem Agenten als Auftragnehmer, der wiederum Auftraggeber für einen weiteren Agenten sein kann usw

• Z.B. delegiert Eigentümer eines Unternehmens (Prinzipal) Entscheidungskompetenzen, die mit der Unternehmensleitung verbunden sind, an einen Manager (Agent), da dieser über eine bessere Qualifikation als der Prinzipal verfügt. Da der Agent eigene Ziele verfolgt, besteht ein prinzipieller Zielkonflikt mit den Zielen des Prinzipals. Ferner verfügt der Agent über bessere Infos als der Prinzipal (Informations-asymmetrie), die er zum eigenen Vorteil nutzt. Demzufolge muss mit „Leistungszurückhaltung, Betrug, Täuschung und einer eigeninteressierten Vertragsauslegung“ gerechnet werden

• Der Prinzipal kann das Verhalten des Agenten mangels Fachkenntnissen nicht bewerten (hidden information) oder nicht permanent beobachten bzw. kontrollieren (hidden action). Ferner weiß er nicht, in welchem Umfang der Erfolg vom Verhalten des Agenten bestimmt ist, sodass der Agent den Erfolg für sich reklamieren kann (moral hazard)

• Der Agent verbirgt nachteilige Eigenschaften seiner Person vor dem Vertragsabschluss (hidden characteristics). Daraus ergibt sich für den Prinzipal die Gefahr, dass er einen ungeeigneten Agenten einstellt (adverse Selektion)

• Der Prinzipal kennt vor der Beauftragung oder Einstellung nicht die (wirklichen) Ziele des Agenten (hidden intention). Nach der Beauftragung oder der Einstellung gerät der Prinzipal in ein Abhängigkeitsverhältnis vom Agenten, wenn er den Agenten nicht zu einem Verhalten in seinem Sinne bewegen kann. Daraus ergibt sich die Gefahr eines Ausbeutungsrisikos (hold up).

Ein Anreizmechanismus der Agency Theory sind variable Vergütungsbestandteile für den Agenten, deren Höhe von der Erreichung der Ziele des Prinzipals abhängig ist. Die Kontroll-mechanismen umfassen Regeln, Infos und Sanktionen zur Verhaltenskontrolle des Agenten

• verhindert opportunistisches Veralten des Agenten, keine eigene Zielverfolgung sondern das des Unternhemens

• 
  

• z. B. variable Vergütungsbestandteile des Agenten, die vom Ausmaß der Erreichung der Ziele des Prinzipals abhängig sind

• Verhalten oder Handlungsergebnis des Agenten kontrollieren sollen

  • z. B. Regeln als Verhaltenssteuerungsinstrument, das Einholen von Infos über das Agentenverhalten (Rechenschaftspflicht) und Sanktionen bei Fehlverhalten. Beispiel für Regeln wären Betragsgrenzen für Investitionen, bis zu denen der Agent selbstständig entscheiden kann. Bei Überschreiten der Betragsgrenze ist die Zustimmung des Prinzipals einzuholen

• variable Vergütutng für Agenten

• Zu stark formal und theoretisch

• Geht immer von Opportunismus (eigennützigem Verhalten) aus

• Konzentriert sich nur auf finanzielle Anreize (extrinsische Motivation)

• Deshalb: wenig realitätsnah

Aber:

• In Unternehmen gibt es auch uneigennütziges Verhalten

• Intrinsische Motivation (z. B. interessante Aufgaben) spielt ebenfalls eine wichtige Rolle

• Wenn man MA misstraut, verhalten sie sich irgendwann auch so → Selbsterfüllende Prophezeiung

• Unternehmen wird zur Misstrauensorganisation

Die Prinzipal-Agent-Theorie sieht den Menschen zu negativ – das kann Misstrauen fördern.

• Stewardship-Theorie

Gemäß der Stewardship-Theorie handeln Manager als Treuhänder der Stakeholder-Interessen.

• Manager als Treuhänder der Eigentümerinteressen nicht opportunistisch verhalten, sondern Bedürfnisbefriedigung aus der verantwortungsvollen Ausübung ihrer Aufgabe erhalten, also intrinsisch motiviert sind

• Hawthorne-Experimente (Hawthorne Effekt) (1920er)

• Human-Relations-Bewegung (1930er)

• Human-Ressourcen-Ansatz (1950er)

• Koalitionstheorie (1930er)

• Anreiz-Beitrags Theorie (1930er)

• verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie

Durch die Hawthorne-Experimente wurde die wichtige Rolle zwischenmenschlicher Beziehungen in Unternehmen erkannt

• Geburtststunde Verhaltenswissenschaftlicher Ansätze

• 1920er

• im Werk Hawthorne der Western Electric Company

• Wissenschaftler untersuchten in der Tradition des Scientific Management den Einfluss von Veränderungen der Arbeits-bedingungen (z. B. Beleuchtungsstärke, Pausenlänge, Entlohnung) auf die Arbeitsleistung in Fabriken, wobei sie zwischen Versuchs- und Kontrollgruppen unterschieden. Überraschenderweise stieg in beiden Gruppen (sogar bei einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen) die Leistung bzw. Produktivität. Der Leistungsanstieg wurde auf „emotionale Faktoren“, die Existenz von informellen Gruppennormen und von informellen Beziehungen zwischen den MA (auch verschiedener Arbeitsgruppen) zurückgeführt

• Phänomen -> Hawthorne Effekt

Hawthorne-Effekt ist ein Mangel bei empirischen Studien, wenn die Anwesenheit von Wissenschaftlern das Beobachtungs-ergebnis verfälscht.

Bei der Human-Relations-Bewegung geht es um die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse in Unternehmen

• zwischenmenschliche Beziehung in den Mittelpunkt

• nach Instrumenten suchte, diese Beziehungen nach dem Motto „glückliche Arbeiter = gute Arbeiter“ zu stärken.

• Dabei wurde von einer Harmonie der Ziele der MA und des Unternehmens ausgegangen.

• Forschungsschwerpunkte:

  • individuelles Verhalten und Motivation

  • Gruppen- & Vorgesetztenverhalten in Organisationen.

• Aufgrund des Fokus auf die Befriedigung von v.a. sozialen Bedürfnissen wurde allerdings die formale Organisations-struktur von Unternehmen vernachlässigt

• 1930er

Im Rahmen des Human-Ressourcen-Ansatzes wurden vor allem das Selbstverwirklichungsbedürfnis und die Entwicklungs-potenziale von MA bei der Organisationsgestaltung berücksichtigt.

• 1950er

• verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse in die Gestaltung der formalen Organisationsstruktur einführen wollte

• Selbstverwirklichungsbedürfnis der Beschäftigten zu befriedigen und ihre Potenziale in der Arbeitswelt besser zu nutzen

• Organisationsstrukturen sollten zugleich effektiv und human sein.

• Vordergrund: Gestaltung motivierender Einzelarbeitsplätze, z. B. durch die Erweiterung vom Tätigkeits-, Entschei-dungs- und Kontrollspielraum durch Arbeitsanreicherung (Job Enrichment), Gruppenkonzepte sowie die Themen Organisationsentwicklung und (geplanter) organisatorischer Wandel, wobei sich die letzteren gerade aus dem Beharrungsvermögen bürokratischer Organisationsstrukturen ggü Vorschlägen des Human-Ressourcen-Ansatzes ergaben.

• Bekannt ist das Drei-Phasen-Modell des Wandels von Lewin (1947) mit den drei Phasen Unfreezing, Moving und Freezing, um Veränderungen in (Groß‑)Gruppen durchzuführen.

• 1930er

• betrachtet ein Unternehmen als eine Koalition von Individuen oder Gruppen, die solange Beiträge für das Unternehmen erbringen, wie die empfangenen Anreize diese Beiträge mindestens decken

• zeigen, dass ein Unternehmen, welches als Koalition von Personen verstanden wird, auf Beiträge verschiedener Personen und Gruppen aus seinem Umfeld angewiesen ist, die wiederum Anreize vom Unternehmen erwarten. Solange ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht existiert, ist der Fortbestand des Unternehmens gesichert

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie stellt das Rationalitätspostulat der Managementlehre infrage.

• Rationalitätspostulat der Managementlehre, den Homo oeconomicus, aufgrund von Beobachtungen des Entscheidungsverhaltens in der Realität infrage stellte, indem auf begrenzte Infoverarbeitungskapazitäten und begrenzte Rationalität der Entscheidungsträger infolge von unvollständigem Wissen über Ziele, Handlungsalternativen und Handlungsergebnisse hingewiesen wurde.

• Entscheidungsträger begnügen sich oft mit befriedigenden statt optimalen Ergebnissen; sie senken oder erhöhen ihr Anspruchsniveau, wenn es nicht erfüllt bzw. erreicht worden ist; sie vereinfachen die Entscheidungssituation durch selektive Wahrnehmung und ihr Verhalten orientiert sich an in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen

• („Das haben wir schon immer so gemacht“)

• realitätsnaherer Betrachtung von Unternehmen

• primär für Managementfunktionen Organisation, Personal und Personalführung als hilfreich angesehen