Personalführung
Die Managementfunktion Personalführung dient der Verhaltensbeeinflussung von MA durch deren Manager
Manager notwendig weil ?
nicht das gesamte Verhalten von MA durch Pläne, Verhaltens-vorgaben in Stellenbeschreibungen, organisatorische Regelungen etc. im Voraus geregelt werden kann, die MAmotivation mitunter gering ist und MA auch eigene Ziele verfolgen, die den Unternehmenszielen zuwiderlaufen können
Allerdings besteht ein Substitutionsverhältnis zwischen den Managementfunktionen in Bezug auf die Verhaltenssteuerung, insbesondere zwischen indirekter Verhaltenssteuerung durch Managementfunktionen Planung, Orga, Personaleinsatz & Kontrolle + der direkten Steuerung durch Personalführung
Letztlich geht es bei der Personalführung auch um die Kernaufgabe des Managements…?
die Koordination arbeitsteiliger Handlungen zur Erreichung der Unternehmensziele
Führungsstil
Der Führungsstil einer Führungsperson ist ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster, unabhängig von der jeweiligen Situation
kann z.B. optmistisches/ pessimistisches Menschenbild enthalten
einheitliche Führungstheorie `?
existiert keine einheitliche Führungstheorie
Eigenschaftstheorie der Führung
Die Eigenschaftstheorie der Führung ist die älteste Führungstheorie und betrachtet Persönlichkeitsmerkmale von erfolgreich Führenden
Anfang 20 Jh.
angeborene Führungs- Persönlichkeitsmerkmale
Studien ermittelten körperlichen, kognitiven & psychischen Widersprüche, oft werden Intelligenz, Schulerfolg, Zuverlässigkeit bei Verantwortungsübernahme, Aktivität und soziale Integration sowie Herkunft aus höheren soz Schichten als Merkmale erfolgreicher Führungskräfte angegeben.
Schon seit Längerem werden solche Elitevorstellungen als überholt angesehen und abgelehnt -> stattdessen wird, wie bei anderen Managementfunktionen auch, von Erlernbarkeit der Personalführung ausgegangen
eigenschaftsorientierten Attributionstheorie
1970er
geht von Eigenschaften aus, welche dem Führunden zugesprochen werden, unabhängig ob CHef diese Eigenschaft aufweist
Verhält sich Chef wie ein CHef -> werden ihm automatisch Eigenschaften durch MA zugewiesen
Charismatische Führung
Der Erfolg einer Führungsperson mit Charisma (Ausstrahlungs-kraft) wird auf angeborene oder zugesprochene Persönlichkeits-eigenschaften zurückgeführt
Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen von charismatischen Führenden im Vergleich zu nichtcharis-matischen Führenden gesucht (Eigenschaft?)
Charisma evtl nur zugesprochen?! (Attribution)
Studien -> charismatische Führung nur in besonderen (Ausnahme-)Situationen erfolgreich
z.B. hohe Umweltunsicherheit & komplexität, die v.a. in Gründungsphase und Existenzkrise sind
Charismatische Führung nur erlernbar -> wenn Merkamle vorhanden
Charisma wird häufig zugesprochen wenn:
Vision von einer besseren Zukunft
persönliche Risiken eingehen
Opfer bringen
Ideen und Visionen erfolgreich realisieren
unkonventionell verhalten + Führungsmotivation artikulieren („Management durch Beeindruckung“)
Führungsstiltheorien
Die Führungsstiltheorien führen den Führungserfolg nicht auf angeborene Persönlichkeitseigenschaften zurück, sondern auf bestimmte wiederkehrende Verhaltensmuster der Führungsperson
entstanden aus Kritik an Eigenschaftstheorie
ca 1930er
thematisiert Führungsverhalten und den Einfluss auf Führungserfolg
langfristig stabiles, situationsunabhängiges Verhaltens-muster einer Führungskraft, welches eine Grundeinstellung ggü MA ausdrückt
Forschung-> welcher Stil spricht für Erfolg
Eindimensional und zweidimensional möglich
Eindimensionale Führungsstiltheorien
Kontinuum Theorie
IOWA Studie
Michigan Studie (hieraus entstand zweidimensional)
In der Kontinuum-Theorie werden Führungsstile klassifiziert, die vom autoritären Führungsstil auf der einen Seite bis zum partizipativen Führungsstil auf der anderen Seite reichen
Tannenbaum & Schmidt
Führungsstile werden eingeordnet zwischen autoritär und partizipativ
keine Aussage zur Überlegenheit bestimmter Führungsstile
Einsatz eines bestimmten Führungsstils sollte flexibel in Abhängigkeit von Merkmalen des Vorgesetzten (z. B. pessimistisches/optimistisches Menschenbild von den MA), der MA (z. B. Höhe von Qualifikation & Selbstvertrauen) und der gesamten Situation (z. B. Art des Unternehmens, Gruppeneigenschaften, Problemart) erfolgen, wodurch sich dieser Ansatz bereits den situativen Führungsstiltheorien annähert
IOWA Studien
In den Iowa-Studien wurden die Auswirkungen von demo-kratischem & autoritärem Führungsstil an Schülern untersucht
1930
Lewin Ende
Autoritärer vs demkratischer Führungsstil -> Einfuss auf Verhalten und Leistung einer Gruppe (Schulklasse)
Autoritär:
höheren Arbeitsintensität
Arbeit wird unterbrochen, wenn Chef Raum verlässt
Demokratisch:
freundlichere + entspanntere Gruppenathmosphäre
höherer Zusammenhalt
höherem Interesse an der Aufgabe
originellere Arbeitsergebnissen
Übertragung schwierig, anderen Rahmenbedingungen
Michigan- Studie
In den Michigan-Studien wurden die Auswirkungen von mitarbeiter- und leistungsorientiertem Führungsstil untersucht, wobei zunächst angenommen wurde, dass die beiden Führungsstile Endpunkte eines Kontinuums sind
1950er
Einfluss von MAorientierten & leistungsorientierten Führungstilen auf Effizienz der Führung
Maß der Effizienz wurden Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten & Ausschuss betrachtet
Beiden Führungsstile wurden als Endpunkte eines eindimensionalen Kontinuums aufgefasst-> schließen sich gegenseitig aus)
MAorientierte Führungsstil:
ist durch Berücksichtigung zwischenmenschlicher Beziehungen in (nicht neben) der Arbeit sowie Ziele, Bedürfnisse + persönlichen Entwicklung der MA charakterisiert
leistungsorientierte Führungsstil
stellt Erfüllung von Unternehmenszielen + Aufgaben in Mittelpunkt und betrachtet MA nur als „Mittel zum Zweck“
Hypothese der Forscher: mitarbeiterorientierte Führungsstil überlegen -> jedoch nicht bestätigt, sodass Modifikationen des Forschungsdesigns vorgenommen wurden. So wurden die beiden Führungsstile nicht mehr als Endpunkte einer Dimension, sondern als zwei unabhängige Dimensionen angenommen, sodass MA- & leistungsorientierter Führungsstil auch miteinander kombiniert werden können. Dies führte zu den zweidimensionalen Führungsstiltheorien
Ohio-State-Studien
In den Ohio-State-Studien werden 2 miteinander kombinierbare Führungsstile unterschieden: MA- & Leistungsorientierung, die zu 4 Kombinationen (Quadranten) von Führungsstilen führen
1940er
Fragebogen-> Erfassung Führungsverhalten mit über 100 Items -> Leader Behavior Description
Auswertung-> 2 unterschiedliche Führungsstile
Consideration (MAorientiert)
Initiating (Leistungsorientiert)
Fürungsstile kombinierbar -> 4 Quadranten von Führungsstilen
Welchen Stil haben erfolgreiche Führungskräfte ?
kooperativer Führungsstil
empirisch nicht bestätigt
Verhaltensgitter
Im Verhaltensgitter von Blake und Mouton werden die Führungsstildimensionen MA-und Aufgabenorientierung jeweils in neun Stufen unterschieden und miteinander kombiniert
Managerial Grid
aufbauend auf Ohio- Studie
Blake & Mouton, 1986
keine Zweiteilung in sozioemotionale Orientierung (MA- /Beziehungsorientierung) und sachrationale Orientierung sonder -> 9 Stufen (81 Führungsstilkombis)
nur 5 namenswert
1.1-Führungsstil: niedrige MA- & Aufgabenorientierung aus und wird als ineffektiv verworfen
1.9-Führungsstil: niedrige Aufgaben- & hohe MAorien-tierung auf, sodass freundliche Atmosphäre zwischen MA herrscht, aber Leistungsziele vernachlässigt werden.
9.1- Führungsstil: hohe Aufgaben- & niedrige MAorien-tierung charakterisiert, sodass beim Streben nach Höchstleistungen die MAbedürfnisse ignoriert werden
5.5-Führungsstil: Kompromiss, beide Dimensionen nur mittelmäßig erfüllt (Middle of the Road Management)
9.9-Führungsstil: gleichzeitig hohe Aufgaben- & MAorien-tierung bezeichnet, bei der gemeinsame Ziele von Managern und MA zentral sind
wird als überlegen angesehen und boten Trainings-seminare an. Ebenso wie bei den Theorien zuvor ist ein Hauptkritikpunkt der, dass situative Rahmen-bedingungen vernachlässigt werden und „one best“-Lösungen angeboten werden
Was passierte weitergehend aus den Führungsstiltheorien ?
-> situative Führungsstiltheorien
1960er
Je nach Situation anderer Führungsstil nötig
erfordert Flexibilität des Mangers
diagnostiziert Situation
wählt geeigneten Führungsziel
3 Formen hier
Kontingenztheorie von Fiedler (1967)
Reifegrad-Theorie von Hersey und Blanchard (1977)
Theorie der transformationalen Führung
Kontingenztheorie
Die Kontingenztheorie von Fiedler unterscheidet 8 Führungs-situationen, in denen der aufgabenorientierte oder personen-orientierte Führungsstil mit einem hohen Führungserfolg einhergehen. Entweder wird Führungssituation an vorhandenen Führungsstil angepasst oder Führungsperson ausgewechselt
Fiedler
1967
besteht aus 3 Elementen
Führungssituation
Führungserfolg
8 Fürungssituation
Aufgaben- & personenorientierte Führungsstil als Endpunkte eines Kontinuums
Kontingenztheorie nach Fiedler, Führungssituation
Die situationale Günstigkeit setzt sich zusammen aus Positions-macht, die in stark oder schwach unterschieden wird, der Aufgabenstruktur, die stark oder schwach strukturiert sein kann – wobei stark strukturierte Aufgabe als günstig erachtet wird – und der Führenden-MA-Beziehung, die gut oder schlecht sein kann und die Fiedler für die bedeutendste Situationsvariable hält
= 8 Fürungssituation (günstig/mittelgünstig/ ungünstig)
Was benutzt Fiedler um den Führungsstil einzuordnen ?
LPC-Wert. LPC (least preferred co-worker /den am wenigsten geschätzten MA)
Manager beantwortet Fragen zu diesem am wenigsten geschätzten MA -> LPC-Wert
hoher LPC-Wert bedeutet, dass Manager den am wenigsten geschätzten MA wohlwollend bewertet, -> personenorientierten Führungsstil
niedriger LPC-Wert -> aufgabenorientierten Führungsstil
Führungserfolg wird durch Produktivität der Arbeitsgruppe + Zufriedenheit einzelner Gruppenmitglieder gemessen
Günstige SItuationen (gute Führender-MA-Beziehung) & ungünstige Situationen (niedrig strukturierte Aufgaben + schlechte Führender-MA-Beziehung)
= aufgabenorientierte Führungsstil mit hohem Führungserfolg
Mittlerer Günstigkeit
= personenorientierter Führungsstil mit Führungserfolg
Fiedler die Annahme, dass ein Fit von Führungssituation und Führungsstil den Führungserfolg bestimmt, als erwiesen an. Allerdings geht Fiedler davon aus, dass ein Manager seinen Führungsstil kaum verändern kann, sodass die Situation an den präferierten Führungsstil angepasst werden soll, was dazu führen kann, dass z. B. eine gute Führer-Mitarbeiter-Beziehung in eine schlechte umgewandelt werden müsste. Sollte die Führungssituation nicht an den Führungsstil eines Managers angepasst werden können, sollte die Führungskraft gegen eine andere Führungskraft mit einem passenden Führungsstil ausgewechselt werden. Trotz vieler Kritikpunkte an dieser Theorie ist es das Verdienst von Fiedler, als Erster eine situative Führungstheorie entwickelt zu haben
Reifegradtheorie
In der Reifegradtheorie stellen funktionale & psychologische Reife des MA die Situation dar und die Führungsperson wählt davon abhängig 1 von 4 Führunsstil(kombis), wobei es auch Aufgabe der Führungsperson ist, Reifegrad des MA zu erhöhen
Hersey und Blanchard, 1970er
greift auf Ohio State Theorie zurück
Kombination von hoher & niedriger Aufgaben- bzw. Personenorientierung
Situationsvariable= Reifegrad des MA
Funktions- & psychologische Reife
Funktionsreife: Wissen & Können des MA
psychologische Reife: Motivation & Verantwortungsbreitschaft des MA
= Reifegraf je nach Situation unterschiedlich, immer neu bestimmen
4 Reifegrade, Reifegradtheorie?
M1 (niedrige Reife): Funktions- & psychologische Reife sind beide gering, sodass Kompetenzen & Motivation fehlen
M2 (geringe - mäßige Reife): Funktionsreife des MA ist gering, allerdings ist Motivation (psychologische Reife) vorhanden
M3 (mäßige - hohe Reife): Funktionsreife ist vorhanden, jedoch fehlt psychologische Reife
M4 (hohe Reife): Funktions- & psychologische Reife sind beide in hohem Maße vorhanden
M1 -> autoritärer Führungsstil „Unterweisung“ (Telling) mit hoher Aufgaben- & niedriger Personenorientierung notwendig, damit die Arbeit getan wird
M2 -> gleichzeitig hohe Aufgaben- & Personenorientierung notwendig, die zum integrierenden Führungsstil „Verkaufen“ (Selling) führt. Bei diesem Führungsstil entscheidet der Manager allein, er versucht aber, die zwischenmenschlichen Beziehungen positiv zu gestalten und die notwendigen Informationen zur Aufgabenerfüllung zu geben
M3 -> partizipative Führungsstil „Beteiligung“ (Participation) empfohlen, der durch niedrige Aufgaben- & hohe Personenorientierung gekennzeichnet ist. Da der MA über das Wissen und Können zur Aufgabenerfüllung verfügt, soll über das gemeinsame Treffen von Entscheidungen die Motivation gesteigert werden
M4 -> Manager nimmt sich aufgrund hohen MAreife zurück. Er delegiert Verantwortung an MA und führt nur noch Kontrollen durch.
Anders als Fiedler gehen Hersey & Blanchard davon aus, dass Manager ihren Führungsstil je nach Reifegrad des MA verändern können. Auffällig ist, dass zur Aufgaben- und zur Personenorientierung als gleichsam 3 Dimension das Ausmaß an Entscheidungspartizipation mit steigendem Reifegrad des MA angesprochen wird, wodurch alle gängigen Führungsstile berücksichtigt werden. Trotz der hohen Popularität der Theorie und der angebotenen Seminare in der Praxis ist eine empirische Überprüfung bisher nicht gelungen
Transformationale Führung
Während die dem traditionellen Management-verständnis folgende transaktionale Führung auf einem Austauschprozess zwischen Führungsperson und MA beruht, bezweckt die transformationale Führung ein Commitment der MA ohne Gegenleistung
Was kam in der jüngeren Vergangenheit ?
transaktionale/transformationale Führung als Führungstheorie
Transaktionale Führung
herkömmliche Managementverständnis
folgt einer Tauschlogik: MA erbringen Leistungsbeiträge, wenn sie Anreize erhalten („Geben & Nehmen“)
transformationalen Führung
Manager soll motivieren, -> an Altruismus der MA appellieren, Gefühle benutzen, Vision entwickeln und Begeisterung auslösen, wodurch ein emotional fundiertes Commitment geschaffen wird
Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
transformationale Führung baut auf der transaktionalen Führung auf und erst durch Kombi ergibt sich eine effektive Führung. Insb in der Situation von Veränderungs- & Erneuerungs-prozessen erweist sich die transformationale Führung, die der charismatischen Führung ähnelt, als besonders wirksam
Merkamle der Führungsstiltheorien ZUsammenfassend ?
Hauptsächlich aus USA -> schwer zu übertragen (z.B. Asien)
Neue Herausforderungen:
Führung von Externen
Führungskraft als Coach
Interkulturell/ International
Instrumente der MAführung
Kommunikations- und
Koordinationsinstrumente
Kommunikationsinstrumente Mitarbeiterfürung
Anerkennung & Kritik
MAgespräch
Feedbackgespräch
Kommunikationsmatrix
Storytelling
v.a. verhaltensrelevante Infod zwischen MA und Manager ausgetauscht, um bestimmtes Verhalten zu erreichen
Koordinationsinstrumente Mitarbeiterführung
Führung durch Ziele (Management by Objectives)
Führung durch Delegation (Management by Delegation)
Führung durch Partizipation (Management by Participation)
Führung durch Gamification
umfassen koordinierende & steuernde Eingriffe in das MAverhalten, indem z. B. Ziele konkretisiert und in sich geschlossene Aufgabenpakete für die MA definiert werden. Zu den Koordinationsinstrumenten gehören vor allem Management-by-Konzepte, von denen im Folgenden Management by Delegation, Management by Participation und Management by Objectives betrachtet werden sollen
Kommunikationsinstrumente, Anerkennung und Kritik
Das Kommunikationsinstrument Anerkennung und Kritik soll erwünschtes Verhalten verstärken bzw. unerwünschtes Verhalten verringern
Leistungen & Verhaltensweisen eines MA regelmäßig und unmittelbar durch Chef thematisiert
Gestaltungsbereiche und -empfehlungen zu Anerkennung und Kritik
Gestaltungsbereich
Anerkennung
Kritik
Führungsperson
unmittelbare Führungs-person, die Überblick über die Aufgaben der jeweils geführten MA hat
ggf Führungskräfte höherer Ebenen, wenn diese Einblick in die Tätigkeit des MA haben
ausschließlich die unmittelbare Führungsperson
Inhalt
beobachtetes Verhalten der MA und die damit verbundenen Leistungen (z. B. fertiggestellter Bericht)
Verhalten der geführten MA ggü anderen Personen im Unternehmen (z. B. Freundlichkeit, Loyalität)
beobachtetes Verhalten der geführten MA in Bezug auf Leistungen bzw. zwischenmensch-liche Interaktionen
Vermeiden persönlicher Angriffe im Rahmen der Kritik/sachliche Kritik üben
Rahmen
in erster Linie unter 4 Augen, um keine peinliche Situation für den betroffenen MA entstehen zu lassen
In Gegenwart anderer MA ist Anerkennung nur dann geeignet, wenn ein Vorbild gesetzt werden soll.
Äußern von Kritik grundsätzlich unter 4 Augen
Vermeiden von Kritik in Gegenwart anderer Personen (kann zu Gesichtsverlust des Kritisierten führen)
Form
Vermitteln der Anerkennung persönlich o. telefonisch (nicht Mail)
ausdrückliches Äußern der Anerkennung (nicht: „Nicht geschimpft ist gelobt genug!“)
Anpassen der Wortwahl an den beobachteten Tatbestand (Vermeiden von Übertreibungen)
Äußern von Kritik im persönlichen Gespräch (nicht Mail o. Telefon
klares Darlegen des eigenen Infostandes seitens des Kritisierenden zu Beginn des Kritik-gesprächs
klares, sachliches und eindeutiges Formulieren der Aussagen
Zeitpunkt
Aussprechen der Anerkennung unmittelbar nach dem beobachteten positiven Verhalten
klares Zuordnen der Anerkennung zu konkretem Verhalten
unmittelbar nach dem zu kritisierenden Ereignis
Vermeiden des Führens einer „Sündenliste“
Kommunikationsinstrumente, Feedbackgespräch
Stärken des MA weiterzuentwickeln + Schwächen zu beseitigen, sind Ziele des Feedbackgesprächs, welches einen eher informellen Charakter hat
informeller Charakter
kürzere Zeitabstände
Ziel: MA Stärken & Schwächen aufzeigen, Stärken fördern, Schwächen beseitigen
4 Handlungsfelder
Feld I (Kraftbereich) sind relativ unver-änderbare Stärken (berufliche Erfolge in der Vergangenheit/Erwerb Bildungsabschlusses) die MA bewusst gemacht werden sollen, um generell Motivation oder geringes Selbstwert-gefühl zu erhöhen
Feld II (Potenzialbereich) veränderbare Stärken, die ausgebaut werden sollen
Feld III (Verbesserungsbereich) enthält veränderbare Schwächen, z. B. schlechtes Zeitmanagement, die mit Unterstützung der Führungskraft behoben werden sollen
Feld IV (Akzeptanzbereich) beinhaltet Schwächen, die nicht behoben werden können, z. B. berufliche Misserfolge in Vergan-genheit oder Sprachfehler. Der MA wird durch Führungskraft dabei unterstützt, sich diese Schwächen bewusst zu machen und zu akzeptieren sowie Strategien zu entwickeln, wie damit in beruflichen Situationen umzugehen ist.
Führungskraft sollte beim Feedbackgespräch darauf achten, ein ausgewogenes Verhältnis von Stärken und Schwächen anzusprechen
Mitarbeiterbesprechung
Der regelmäßige & systematische Austausch von Infos zwischen Führungsperson und MA erfolgt über Mitarbeiterbesprechungen
rglm. + strukturierter Infoaustausch zw MA und Chef
organisatorischen Vorbereitung: rechtzeitige Einladungen, Proto-kollführung, Gesprächsregelungen
inhaltliche Aspekte: 4 Phasen Schema:
Themenrunde, Teilnehmer erhalten Gelegenheit Themen selbst vorzuschlagen
Tagesordnung: endgültige Tagesordnung aus ursprüng-lich vorgesehenen und neu vorgeschlagenen Themen erstellt
Bearbeitung: Tagesordnungs-punkte werden nacheinander abgearbeitet, wobei Führungs-kraft auf die Einhaltung von Gesprächsregeln und Erar-beitung von Lösungen achtet
Rückmeldung: In dieser Runde soll weitere Vorgehensweise (zentrale Maßnahmen, Zustän-digkeiten, Fristen) geklärt werden
Die Kommunikationsmatrix ist ein Instrument zur systematischen Gestaltung des Infoflusses zwischen Führungskraft und MA
Instrument zur Strukturierung und Steuerung des Informationsflusses zwischen Führungskraft und MA
4 Fragen
Wer sind Sender und Empfänger der Infos?
Welche Informationen sollen ausgetauscht werden?
Wann werden Informationen weitergegeben?
Wie sollen Informationen strukturiert und gesichert werden?
Sender & Empfänger können sowohl Führungskraft als auch MA sein. Eine Infosüberflutung sollte vermieden werden. Die Art der Infos betrifft z. B. die Weitergabe von Infos aus Führungskräfte-besprechungen an die MA sowie die Meldung von Fortschritten im Arbeitsprozess untereinander. Der Zeitpunkt der Infoweitergabe kann rglm oder b.B. sein. Die Strukturierung von Infos kann durch einen Moderator erfolgen und die Sicherung durch Protokolle
Beispiel für Kommunikations-matrix ist in folgender Abbildung enthalten, FP (Führungsperson)
Das eher informelle Kommunikationsinstrument Storytelling dient dazu, Infos an MA als Geschichten mit einer dramatischen Handlung weiterzugeben und dabei eine emotionale Ebene zu erreichen
Emotionen sollen ausgelöst werden
Befriedigung der Wertschätzung soll damit gestillt werden
ethische Standards für das Storytelling definiert werden!
Wichtigste organisatorische Fähigkeit einer Führungskraft ?
Welche Aufgaben selbst und welche von MA
Management by Delegation
Übertragen Manager Aufgaben einschließlich der damit zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortung dauerhaft an MA, liegt Management by Delegation vor
Führungskraft entlastet, Verantwortung der MA steigt
erfolgreich wenn:
ähnlich Management by Exception -> Routineaufgaben, Chef greift nur im Notfall ein
Management by Participation
Beim Management by Participation werden MA an Entschei-dungen der Führungsperson beteiligt. Je früher die Beteiligung im Entscheidungsprozess stattfindet, desto höher ist die Partizipation
MA an Entscheidung des Chef beteiligt
Umfang unterschiedlich: Beteiligung an der Entscheidungsvorbereitung, -findung und -umsetzung
je früher MA mit eingebuden -> desto mehr Partizipation
nur dann erfolgreich wenn:
MA verfolgen die gleichen Ziele wie die Führungskraft
notwendige Wissen, um Entscheidungen zu treffen
Sie haben ein hohes Selbstbestimmungsbedürfnis
MA akzeptieren die Entscheidung
Entscheidungen sind von hohem Interesse für MA
Leitbild: mündigen + intrinsisch motivierten MA aus, sodass dieses Konzept v.a. auf mittleren/oberen Management-ebenen angewendet wird
Management by Objectives
Management by Objectives ist ein umfassendes Führungs-konzept, welches über gemeinsame Zielvereinbarungen und Kontrollen der Zielerreichung die Motivation von MA fördert
Führen durch Zielvereinbarung
integriert Delegation und Partizipation
Ziele des MA stehen im Zweck zu den Unternhemenszielen
Zunächst werden die Ziele des Unternehmens auf die verschiedenen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Führungsperson und MA hatten ausreichend Zeit, ihre eigenen Zielvorstellungen zu entwickeln. Im Zielvereinbarungsgespräch werden mit dem MA Ziele vereinbart, deren Zielerreichung anhand von Zwischenergebnissen und am Ende der Zielperiode kontrolliert wird und in die MAbeurteilung sowie die Vergütung eingeht. Veränderungen der Situation können dazu führen, dass Ziele geändert oder entfernt werden. Zwischen den jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen finden halbjährliche Meilensteingespräche statt, in denen v.a. Zwischenergebnisse betrachtet und ggf. Hindernisse auf dem Weg zur Zielerreichung beseitigt werden
Team ?
mind 2 Personen
durch Zusammenarbeit ein Ziel verfolgen
Vorteile Team?
Befriedigung sozialer Bedürfnisse
Austausch von Wissen & Erfahrung
motivations & leistungsfördernde Teamdynamik
Nachteile Team ?
negative gruppendynamische Prozesse
Gruppenkohäsion -> Veränderungen ablehnen & Widerstand leisten
Gruppendruck -> Konformitätszwang, der abweichende Problemlösungen ablehnt
Gruppendenken -> Teams mit hoher Solidarität und Loyalität der Teammitglieder den „Gruppenfrieden“ über Zielerreichung stellen, sich abschotten und als überlegen fühlen
Risikoschub -> Gruppe Risiken geringer einschätzt als ein Individuum und damit riskantere Entscheidungen trifft
Damit sich ein „echtes Team“ nicht verschlechtert, werden folgende Maßnahmen empfohlen
Etablierte Routinen im Team hinterfragen
Kreativitäts- & Innovationsziele im Zielkatalog des Teams berücksichtigen
rglm zeitliche Freiräume zur Besprechung von Verbesserungen der Teamarbeit einführen
hohen Qualitätsstandard durch Manager vorleben.
(Probleme von Teams) Lebenszykluskonzept von Teams
Teams durchlaufen mehrere Phasen, um ihre höchste Produktivität zu erlangen: Forming, Storming, Norming und Performing
Problem: Teams sind nicht sofort leistungsfähig, durchlaufen konfliktreiche Phasen
Lösungsansatz: Situative Führung je nach Teamphase
Forming -> kooperativ-beziehungsorientiert
Storming -> kooperativ-autoritärer/ schwierigste Phase
Norming -> kooperativ- bürokratischer
Performing -> Coach, autoritär
(Probleme von Teams) Social Loafing
Wenn einzelne oder alle Teammitglieder ihre Leistungsbeiträge absichtlich verringern, liegt Social Loafing (soziales Faulenzen) vor
Einzelne/ alle Teammitglieder reduzieren absichtlich insgeheim Leistungsbeiträge, da diese ohnehin nicht individuell identifiziert werden können. Damit einhergehend sinken Motivation + Leistung des Teams.
Frühwarnindikatoren:
Zurückhaltung in Diskussionen
Beschwerden über ungerechte Aufgabenverteilungen,
Unzufriedenheit
Verlorenwirken
häufige Beschwerden über Trittbrettfahrerei,
Leistungsrückgang
häufige Inanspruchnahme anderer Teammitglieder
Gefühl, durch andere Teammitglieder ausgenutzt zu werden
Maßnahmen:
Auswahl von Teammitgliedern mit hoher Teamorientierung,
Begrenzung der Gruppengröße auf 8 - 12 Mitglieder,
Auswahl von geschlossenen Aufgaben für das Team,
Ableitung messbarer individueller Ziele aus den Teamzielen,
Bekanntgabe der Zielerreichung der Teammitglieder im Team,
Betonung der Einzigartigkeit der Beiträge jedes Teammitglieds
Erhöhung des Teamzusammenhalts (Gruppenkohäsion) durch die Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen
Social Loafer sollten in leichteren Fällen mündlich ermahnt, in schweren Fällen schriftlich abgemahnt und in besonders schweren Fällen aus dem Team entfernt werden
(Probleme von Teams) Teamrollen nach Belbin
verschiedene Rollen im Team
9 Stück
Instrumente der Teamführung
Koordinationsinstrumente (dienen Verbesserung des Infoaustauschs)
Etablieren von Teamnormen
Führen durch Teamziele
Zeitmanagement
Konfliktmanagemant
Anreizinstrumente (Verhalten der Teammitglieder beeinflussen)
Teambeurteilung
Teamvergütung
Durchführung von Teamevents
Koordinationsinstrumente, Etablieren von Teamnormen
Teamnormen sind Verhaltenserwartungen, die der Verhaltenssteuerung und der Koordination der Zusammenarbeit im Team dienen
nicht zu viele/ zu wenig
können sich auf Leistungserbringung, Kommunikation, Kooperation & Konflikthandhabung beziehen
Koordinationsinstrumente, Führen durch Teamziele
Wie bei MBO
Smarte Ziele formulieren
Koordinationsinstrumente, Zeitmanagement im Team
Aufgrund der engen Zusammenarbeit im Team ist Zeitmanagement für das Team und die einzelnen Teammitglieder wichtig
zeitlichen Koordination und Priorisierung von Aufgaben
Unterschied zwischen allen & einem
effektives Zeitmanagement auf Teamebene muss 2 Probleme verhindern:
Vernachlässigung der langfristigen Wirkungen eigener Aktivitäten
Unterschätzen der Dauer von Aufgaben
Kurzfristig darf strategisch nicht verdrängen
-> Typologie von Aufgaben
Typologie von Teamaufgaben
Es werden 4 Prioritäten unterschieden und mit Bear-beitungsstrategien versehen. So sind z. B. Priorität-A-Aufgaben kurzfristig zu bearbeiten und Zeitpuffer für solche Aufgaben zu schaffen. Ferner sollten nur maximal 20 % der Zeit des Teams dafür verwendet werden.
Auch das Zeitmanagement der einzelnen Teammitglieder ist für den Teamerfolg wichtig und muss von der Führungsperson unterstützt werden, da Teammitglieder unterschiedliche Zeittypen sein können. So können als Zeittypen der chaotisch-kreative Zeittyp, der ordnungsliebende Perfektionist, der tatkräftig-fleißige Zeittyp, der intellektuelle Überflieger, der bescheiden-rücksichtsvolle Zeittyp und der Zeitlose unterschieden werden. Diese Zeittypen erfordern unterschiedliche Vorgehensweisen der Führungsperson, damit Termine festgelegt und eingehalten werden
Koordinationsinstrumente, Konfliktmanagement
Das Konfliktmanagement dient dem offenen und konstruktiven Umgang mit Konflikten. Bei fachlichen Konflikten ist ein mittleres Konfliktniveau anzustreben; persönliche Konflikte gefährden den Teamerfolg
persönliche vs fachliche Konflikte
Persönliche Konflikte-> betreffen den zwischenmensch-lichen Bereich und können sich in Animositäten, Neid, Streit bis hin zum Mobbing ausdrücken
Fachliche Konflikte-> entstehen durch unterschiedliche Auffassungen über Problemeinschätzungen, Handlungen, Zuständigkeiten oder Aufgabenverteilungen im Team
Persönlich immer schlecht für Teamerfolg, Fachlich kann beides
niedriges Konfliktniveau auf fachlicher Ebene durch die Führungsperson zu erhöhen, um für neue Impulse zu sorgen
Anreizinstrumente, Teambeurteilung
Durch Teambeurteilungen anhand von quantitativen & qualitativen Kriterien werden Stärken & Schwächen von Teams ermittelt
ergänzen Personalbeurteilungen auf der Teamebene
quantitativ -> finanzielle Kennzahlen (Umsatz/ Deckungsbeitrag: Controlling
Qualitativ-> Teambewertung
z.B. Stärken/ Schwächen Profil
Beispiel einer Teambewertung als Stärken-Schwächen-Profil
Die Teamführung muss demgemäß Stärken bewahren und Schwächen abbauen sowie im Bereich des punktuellen Handlungsbedarfs selektiv entscheiden, ob eine Stärke oder eine Schwäche vorliegt, und demgemäß handeln.
Werden für jedes Team eines Unternehmensbereichs gleichartig aufgebaute Teambewertungen durchgeführt und die Ausprägungen der Kriterien auf der Beziehungs- und der Sachebene jeweils zu einem (Durchschnitts-)Wert aggregiert, können Teams in einem Stärken-Schwächen-Portfolio von Teams positioniert werden:
Team 7 + 8 entsprechen Einzelkämpfer-Teams, deren Beziehungs- & Sachorientierung erhöht werden muss. Team 3 + 4 gehören zur „geselligen Gruppe“, deren Aufgaben- & Leistungsorientierung erhöht werden muss. Die Teams 5 + 6 sind Experten-Teams, deren zwischenmenschliche Beziehungen verbessert werden müssen. Die Teams 1 + 2 gehören schließlich zur Gruppe der echten Teams, bei denen kein Handlungsbedarf besteht.
Wie Teambeurteilung, Ansatz ?
Gamification
Ansatz Gamification
Eine Bewertung von MA- und Teamleistungen kann durch Einbeziehung spieltypischer Elemente in den Arbeitsprozess erfolgen, sodass eine Motivationssteigerung erfolgt
spielerischer oder spieltypischer Elemente und Prozesse in den Arbeitsprozess, um die Motivation der MA & die Transparenz der Zielerreichung zu erhöhen
Fortschritte in Arbeitsprozessen mit Punktwerten versehen werden, die dann den zeitnahen Vergleich von einzelnen MA und von Teams in digitalen Medien ermöglichen
Gesammelte Punkte können auch Grundlage für variablen Vergütungsanteil bilden
Neben Punkten können als Anreizmechanismen Level als Leistungsstufen, Trophäen und Abzeichen, wie Team des Monats, virtuelle Güter, die in einem Cafeteria-System eingesetzt werden können, und Leader-Dashboards, die die Leistung von Teams in Echtzeit und im Vergleich anzeigen, eingesetzt werden.
Um Gewöhnungseffekte beim Einsatz von Gamification zu vermeiden, wird empfohlen, Gamification nur zeitlich begrenzt in rglm Abständen, z. B. als Teamwettbewerbe, einzusetzen. Allerdings darf durch diesen Wettbewerb das soziale Gefüge in und zwischen Teams nicht beschädigt werden. Deshalb müssen Kriterien der Sach- & der Beziehungsebene von Teams in die Bewertung von Teamleistungen eingehen
Anreizinstrumente, Teamvergütung
Die Teamleistung kann Grundlage einer teambezogenen variablen Vergütung zusätzlich zu einer fixen Basisvergütung und einer individuellen variablen Vergütung sein
einzelne Teile der Vergütung von MA abängen
muss als gerecht empfunden werden
In der folgenden Abbildung ist beispielhaft die Gesamtvergütung eines Teammitglieds wiedergegeben:
Die Gesamtvergütung eines Teammitglieds besteht aus anforderungsgerechten fixen Basisvergütung + variablen Vergütungsanteil auf Basis von individueller Leistung & Team-leistung. Höhe des teambezogenen variablen Vergütungs-anteils kann für alle Teammitglieder gleich hoch sein (Verteilung nach Köpfen bei annähernd gleichen Basisvergütungen), proportional zur (unterschiedlichen) Basisvergütung der Teammitglieder oder proportional zur individuellen variablen Vergütung, die auf einer Personal-beurteilung basiert betrifft die Gewichtung von teambezo-genem und individuellem variablen Vergütungsanspruch. Je höher der Teamanteil (individuelle Anteil) ist, desto höher ist die Gefahr von Trittbrettfahrertum (Einzelkämpfertum).
Schließlich ist Frage zu beantworten, ob Zielerreichungsgrade des individuellen + teambezogenen variablen Vergütungs-anteils additiv o- multiplikativ verknüpft werden sollen. Im ersten Fall werden beide Zielerreichungsgrade addiert und im Falle der Gleichgewichtung der beiden Vergütungsanteile durch 2 dividiert, es wird also ein Durchschnittswert ermittelt. Im 2. Fall werden beide Zielerreichungsgrade miteinander multipliziert.
Folgendes Zahlenbeispiel soll die unterschiedlichen Verknüpfungen verdeutlichen: Der individuelle und der teambezogene Zielerreichungsgrad betragen jeweils 70 %. Bei einer additiven Verknüpfung (Durchschnittsbildung) erhält das Teammitglied 70 % + 70 % 2 = 70 % und bei einer multiplikativen Verknüpfung nur 70 % · 70 % = 49 % der Teamprämie. Ist bei der multiplikativen Verknüpfung einer der beiden Zielerreichungsgrade sehr gering oder null, erhält das Teammitglied einen sehr geringen variablen Vergütungsanteil oder überhaupt keine variable Vergütung, sodass Teammitglieder bei der multiplikativen Verknüpfung angehalten sind, sowohl hohe individuelle als auch hohe teambezogene Zielerreichungsgrade zu erreichen, um eine hohe variable Vergütung zu erhalten (vgl. Stock-Homburg/Groß 2019, S. 696).
Was ist die variable Vergütung ?
Beim variablen Vergütungsanteil der Teamvergütung sind die Höhe des teambezogenen variablen Vergütungsanteils, die Gewichtung von teambezogenem und individuellem variablen Vergütungsanteil und die Verknüpfung von individuellem und teambezogenem variablen Vergütungsanteil festzulegen.
Anreizinstrumete, Teamevents
Abseits des Arbeitsplatzes sattfindende Teamevents fördern die zwischenmenschlichen Beziehungen in Teams
zwischenmenschlichen Beziehungen im Team verbessern
indoor, outdoor, mehrere Tage…
Sollen den “Teams” dienen
ZUSAMMENFASSUNG
Die Personalführung ist neben dem Personaleinsatz eine weitere generische Personalfunktion von Managern. Sie dient der direkten Beeinflussung des MAverhaltens zur Erreichung der Unternehmensziele. Eine indirekte Beeinflussung des MAverhaltens erfolgt durch Pläne, organisatorische Regeln und Kontrollen in Unternehmen, sodass zwischen diesen und der Personalführung auch ein Substitutionsverhältnis besteht. Ein regelmäßig wiederkehrendes Verhaltensmuster eines Managers wird als Führungsstil bezeichnet. Bis heute existiert keine einheitliche Führungstheorie. Die Eigenschaftstheorie der Führung ist die älteste Führungstheorie.
Anfangs wurden (angeborene) Persönlichkeitsmerkmale von erfolgreich Führenden gesucht, um so Führungskräfte auszuwählen. Diese Forschungsrichtung gilt heutzutage als überholt. Im Rahmen der Attributionstheorie der Führung und der charismatischen Führung spielt sie aber immer noch eine Rolle. Im Mittelpunkt der Führungsstiltheorien stehen nicht Persönlichkeitseigenschaften, sondern die Führungsstile von Führungspersonen. Eindimensionale Führungsstiltheorien betrachten verschiedene Führungsstile als Gegensatzpaare (mit Zwischenstufen): So werden im Führungsstilkontinuum von Tannenbaum & Schmidt mehrere Führungsstile zwischen autoritärem & partizipativem Führungsstil unterschieden. Im Rahmen der Iowa-Studien wurden demokratischer und autoritärer Führungsstil betrachtet. In den Michigan-Studien wurden zunächst mitarbeiter- und leistungsorientierte Führungsstile als Gegenpole betrachtet. Später wurden sie als miteinander kombinierbar angesehen, was zu den zweidimensionalen Führungsstilen führte.
Besonders einflussreich waren dazu die Ohio-State-Studien, die 4 Führungsstilkombinationen von hoher & niedriger MA- und Leistungsorientierung unterscheiden. Darauf baut z. B. das Verhaltensgitter von Blake & Mouton auf, welches in Managementseminaren gelehrt wurde. Es wurde jedoch nur eine einzige Führungsstilkombination als überlegen empfohlen: hohe MA- & hohe Leistungsorientierung. Mit den situativen Führungsstiltheorien sind diese „one best“-Lösungen einer differenzierteren Betrachtung gewichen. Es wurde erkannt, dass unterschiedliche Führungssituationen unterschiedliche Führungsstile erfordern, damit die Personalführung erfolgreich ist. Die älteste situative Führungsstiltheorie ist die Kontingenz-theorie von Fiedler. Man geht allerdings nicht davon aus, dass die Führungsperson ihren Führungsstil an verschiedene Situationen anpassen kann, sodass die Situation an den Führungsstil der Führungsperson angepasst oder die Führungsperson ausgewechselt werden soll. In der Reifegrad-Theorie von Hersey & Blanchard wird hingegen angenommen, dass die Führungsperson ihren Führungsstil in Abhängigkeit vom aufgabenbezogenen Reifegrad des MA flexibel verändern kann. Zudem soll sie dabei helfen, den Reifegrad des MA zu entwickeln. Die Theorie der transformationalen Führung empfiehlt, dass vor allem in Veränderungs- bzw. Umbruch-situationen ein transformationaler Führungsstil eingesetzt werden soll, der die MA begeistern und intrinsisch motivieren soll.
Als Instrumente der MAführung sind Instrumente zu unterscheiden, die primär der Kommunikation oder der Koordination dienen. Zu den Kommunikationsinstrumenten gehören Anerkennung/Kritik, Feedbackgespräche, MAbesprechungen, Kommunikationsmatrix und Storytelling. Zu den Koordinationsinstrumenten gehören v. a. Führen durch Delegation, Führen durch Partizipation und Führen durch Ziele.
Die Führung von Teams unterscheidet sich von der Führung von Individuen. Deren Einsatz ist mit Vor- & Nachteilen verbunden. Insb. sind als negative gruppendynamische Prozesse zu hohe Gruppenkohäsion, Gruppendruck, Gruppendenken und höhere Risikoneigung zu beachten. Dem ist durch die Teamführung entgegenzuwirken. Das Lebenszykluskonzept von Teams zeigt, dass Teams mehrere Phasen durchlaufen müssen, bevor sie produktiv werden können. Ferner besteht in Teams die Gefahr des sozialen Faulenzens (Social Loafing). Ebenso sind in Teams verschiedene Rollen sowie Typen von Teammitgliedern zu finden. Als Instrumente der Teamführung können verschiedene Koordinationsinstrumente (Etablieren von Teamnormen, Teamziele, Zeitmanagement und Konfliktmanagement) und Anreizinstrumente (Teambeurteilung (auch mit Gamification), Teamvergütung und Teamevents) eingesetzt werden.
Last changed25 days ago
