Fragen aus der VL

• Zeitliche Begrenzung: Jedes Projekt verfügt über einen definierten Start- und Endzeitpunkt.

• Definiertes Ziel: Ein angestrebter Sollzustand wird im Vorfeld festgeschrieben.

• Einmaligkeit: Das Vorhaben ist durch die Besonderheit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet (Innovationspotenzial).

• Interdisziplinarität: Projekte werden oft durch bereichsübergreifende Teams mit unterschiedlichen Qualifikationen realisiert.

• Ressourcenbeschränkung: Personal und finanzielle Mittel sind limitiert.

• Unsicherheit: Projekte bergen höhere Risiken und spezifische Chancen im Vergleich zum normalen Geschäftsbetrieb.

• Einmaligkeit: Das Vorhaben ist durch die Besonderheit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet (Innovationspotenzial).

• Unsicherheit: Projekte bergen höhere Risiken und spezifische Chancen im Vergleich zum normalen Geschäftsbetrieb.

Das magische Dreieck ist ein Modell im Projektmanagement, dass die Steuerung des Projekts als Balance zwischen Zeit, Kosten und Qualität definiert.

DIN 69901 beschreibt ein Projekt als v.a. einmaliges Vorhaben durch die gegebenen Bedingungen in ihrer Gesamtheit.

• für befristeten Zeitraum geschaffene Organisation

• Ziel: Schaffung neuer Produkte

• im Einklang mit einem “vereinbarten Business Case”

Projektmanagement bietet Systematiken, um zielgerichtetes Handeln zu unterstützen!

1. Projektinitiierung

2. Projektdefinition

3. Projektplanung

4. Projektdurchführung und -controlling

5. Projektabschluss

• kurze Definition des Projekts

• rechtlicher Rahmen

• Business Case

• Ziele

• Budget

• Projektdauer

• Risiken

Wichtigster Zweck ist es, die Arbeit im Projekt zu autorisieren.

Das SMART-Modell charakterisiert Ziele eines Projekts und definiert bewertbare Dimensionen.

• Spezifisich (konkret bleiben)

• Messbar (messbare Erfolgskriterien)

• Attraktiv (positiv formulieren)

• Realistisch (Ziel ist erreichbar)

• Terminierbar (Festlegung Zeitpunkt zur Zielerreichung)

Leitfaden für die Schritte um von der Ausgangssituation ans Ziel zu kommen.

Struktur für die Aufgaben.

Es beantwortet dabei folgende Fragen:

Was ist gegeben?

Was wird gebraucht und passt es ins Budget?

ggf Planoptimierung?

Welche Risiken gibt es?

• Projektstrukturierung: Zerlegung des Gesamtprojekts in handhabbare Arbeitspakete („Was ist alles zu tun?“).

• Phasen und Meilensteine: Definition wichtiger Ereignisse im Zeitverlauf.

• Aufwands- und Ressourcenplanung: Schätzung der benötigten Kapazitäten und Abgleich mit der Verfügbarkeit.

• Ablauf- und Kostenplanung: Festlegung der Reihenfolge der Arbeiten und Kalkulation der finanziellen Mittel.

• Risikoanalyse: Identifikation von Gefahren für den Projekterfolg und Vorbereitung von Gegenmaßnahmen.

• Instrument des klassischen Projektmanagements

• Baumstruktur, “alles auf einen Blick”

• hierarchische Aufteilung in Teilprojekte und Arbeitspakete -> Grundlage zum Delegieren

• auf Basis des PSP können andere Pläne erstellt werden: Ablaufplan, Kostenplan, Risiken etc.

• Mischformen: Objekt- oder Aktivitätenorientiert möglich

• basiert auf dem PSP

• definiert den zeitlichen Ablauf im Projekt (parallel und nacheinander)

• Dauer wird als Balken dargestellt

• Untergliederung des Projekts in verschiedene Etappen, wobei die eine noch nicht zu Beginn der nächsten abgeschlossen sein muss

• Meilensteine an den Übergängen -> Zwischenfazit

• Meilensteinplan auch als Alternative zu früher Projektplanung möglich

falsch

Die Kosten sind dauerhaft zu überblicken.

• Materialkosten

• Personalkosten

• Gerätekosten

• externe Dienstleistungen (Berater, Fachplaner…)

• Risikoquelle

  • Intern

  • extern

• Risikoart

  • Finanziell

  • Zeitlich

  • Technisch

  • rechtlich

• Risikoauswirkung

  • Klein

  • Mittel

  • groß

• Risikovermeidung/Verminderung durch Eliminierung von Risikofaktoren oder Änderungen des Projektplans

• vertragliche Übertragung eines Risikos auf eine andere Partei (z.B. Generalunternehmer bei Bauprojekten)

• Risikofinanzierung durch Bildung von Rücklagen oder Abschluss einer Versicherung

• Entwicklung von Fallback-Plänen (Bsp. Interim) für das Eintreten von Risiken

• Akzeptieren des Risikos

• Personalmangel oder Ausfall von wichtigen Mitarbeitern

• Im Vorfeld nicht erkennbare Schäden

• Nichteinhaltung zugesagter Termine

• Kostensteigerungen

• Lieferschwierigkeiten

• Fehlende Akzeptanz bei den späteren Nutzern

• Zu optimistische Planung

• Konflikte zwischen Teammitgliedern

• Treffen des Projektteams zu Beginn des Projekts

• Ziele:

  • Vermitteln des Projektziels an alle Beteiligiten

  • Gewinnung von Unterstützung und Motivation unter den Beteiligten

  • Abstimmung der Beteiligten untereinander

• Teilnehmende:

  • Auftraggeber

  • Projektmanager

  • Projektteam

  • weitere Beteiligte

• Zeitpunkt:

  • kein fester Zeitpunkt

  • situativ

  • möglichst früh

• Ziel: tatsächlichen Projektverlauf mit ursprünglicher Planung in Einklang bringen

• Projektleitung:

  • agieren und nicht reagieren

  • aktive Beeinflussung des Projekts

• Abnahme der Projektergebnisse durch den Auftraggeber

• Erstellung eines Projektabschlussberichts

• Dokumente des Projekts sichern

• Auflösung des Projektteams, ggf. „Abschluss-Event“

• Ggf. Projektabbruch, wenn Ziel nicht erreicht werden kann

• Evaluation

Agiles Projektmanagement versucht zu berücksichtigen, dass in der realen Welt die Anforderungen und die Rahmenbedingungen des magischen Dreiecks oft nicht bis ins letzte Detail bekannt sind oder sich im Projektverlauf ändern.

• Fokussierung auf das zu liefernde Werk und die Akzeptanz durch die Anwender

• Projektteam: hohe Toleranz und hohe Mitwirkung

• zunehmende Komplexität

• Schnellere und dynamischere Rahmenbedingungen

• Globalisierung, Digitalisierung, Innovationen

• Ablösung der vergleichsweise langsamen kontinuierlichen Entwicklung

Klassisches Projektmanagement ist starrer und kann dementsprechend weniger gut auf Veränderungen reagieren, folgt dafür aber einer klareren Struktur und birgt daher potenziell weniger Risiken.

• iterative Arbeitsweise

• Flexibilität und Anpassung

• Kunden- und Stakeholdereinbindung

• selbstorganisierte Teams

• transparente Kommunikation

• Priorisierung der Aufgaben

• Komplizierte, technische aber stabile Anforderungen ohne Deutungstoleranz (Bsp. Gesetze, Bauvorschriften, Konstruktionspläne,…) lassen sich besser mit klassischem Projektmanagement bewältigen

• Komplexe Anforderungen, Entwicklungsprojekte, Gestaltungsfreiheit, kreative Prozesse etc. lassen sich besser mit agilen Methoden bewältigen

falsch

• beide Methoden können im Unternehmen je nach Aufgabenstellung /Bereich parallel eingesetzt werden

• entweder arbeiten bestimmte Abteilungen immer klassisch oder agil oder es hängt vom Projekt ab

• oder die Grobplanung von Projekten klassisch und die Detailplanung agil

Vorteile:

• Individuelle, passgenaue Lösungen möglich

• Je nach Anforderungen, Branche, Kenntnissen der Teammitglieder sind Methodiken einsetzbar und kombinierbar

• Grundmaß an Planungssicherheit gegeben

• Engere Abstimmung mit Nutzern

• Flexibilität wird erhalten

• (Teil-) Ergebnisse früher sichtbar

Nachteile:

• Methodenkenntnisse beider Vorgehensweisen werden vorausgesetzt

• Ggf. erhöhter Aufwand bei der Suche der passgenauen Vorgehensweise

Weg von einem Konfliktmodell (bis 1930), in dem Ärzte faktisch Angestellte der Kassen waren, hin zum Körperschaftsmodell, das eine Machtbalance durch zwingende Schlichtungsmechanismen schafft.

• Pflichtmitgliedschaft: Alle zur vertragsärztlichen Versorgung zugelassenen oder ermächtigten Ärzte, Psychotherapeuten sowie in Praxen/MVZ angestellte Ärzte sind Pflichtmitglieder.

• Satzungshoheit und Disziplinarbefugnis: Die Körperschaft gibt sich eigene Regeln und kann deren Einhaltung gegenüber den Mitgliedern durchsetzen.

• Demokratische Willensbildung: Die Selbstverwaltung erfolgt durch eine Vertreterversammlung (Amtsdauer 6 Jahre), die den Vorstand wählt und kontrolliert.

• Aufsicht: Die KVen unterliegen der staatlichen Rechtsaufsicht durch die jeweiligen Landesministerien.

Mitglieder in der KV sind ….

▪ Haus- bzw. fachärztlich tätige Vertragsärzt*innen („niedergelassene bzw. zugelassene Ärzte“)

▪ Psychologische Psychotherapeuten sowie Kinder- u. Jugendlichenpsychotherapeut*innen

▪ Angestellte Ärzt*innen (bei Vertragsärzt*innen / in medizinischen Versorgungszentren (MVZ))

▪ Ermächtigte Krankenhausärzt*innen

▪ das Recht, GKV-Patienten zu versorgen (Behandlungsrecht)

▪ den Anspruch auf eine entsprechende Entlohnung ihrer Tätigkeit (Teilnahme an Honorarverteilung)

▪ aber auch die satzungsgemäßen Pflichten eines Vertragsarztes/einer Vertragsärztin

• verhandelt mit Krankenkassen über Vergütung und Leistungskatalog

• verteilt das Honorar auf Arztgruppen und einzelne Praxen

• stellt die flächendeckende ambulante Versorgung klar

• trägt die Verantwortung für eine wirtschaftliche Behandlung

• entwickelt und überwacht Qualitätsstandards in der Versorung

• vertritt die Interessen der Vertragsärzteschaft gegenüber Politik und Öffentlichkeit

Die KV muss gewährleisten, dass GKV-Patienten jederzeit und flächendeckend Zugang zu medizinischen Leistungen haben.

• Bedarfsplanung: Festlegung einer Soll-Anzahl von Arztsitzen pro Planungsbereich basierend auf Verhältniszahlen (Einwohner pro Arzt). Mit steigendem Spezialisierungsgrad nimmt die Größe der Planungsbereiche zu.

• Versorgungsgrad:

    ◦ Überversorgung (> 110 %): Der Bereich wird für Neuniederlassungen gesperrt (Praxisnachfolge bleibt meist möglich).

    ◦ Unterversorgung: Liegt vor, wenn der Grad bei Hausärzten unter 75 % oder bei Fachärzten unter 50 % fällt.

• Notdienst: Organisation der Versorgung außerhalb der Praxisöffnungszeiten. Zukünftiges Modell ist das „Ein-Tresen-Modell“ in Portalpraxen (Kooperation zwischen KV und Krankenhaus).

Preis x Menge = MGV

Preis:

Kassenärztliche Bundesvereinigung und GKV-Spitzenverband verhandeln jährlich über die Entwicklung des Orientierungspunktwerts unter Berücksichtigung der aktuellen Kosten und des allgemeinen Preisniveaus.

Menge:

KV und Kassen verhandeln auf Landesebene den jährlichen Behandlungsbedarf unter Berücksichtigung der Anzahl und Morbidität der Versicherten sowie der Veränderung des Leistungskataloigs.

Pauschalen: ein Patient wird so schnell wie möglich abgearbeitet, denn die Pauschale wurde bezahlt und durch gezielte gewissenhaftere Arbeit würde kein weiterer Gewinn erzielt werden.

Einzelleistungen: Wenn jede Einzelleistung vergütet wird, könnten Patienten länger gehalten werden, um weitere Behandlungen durchzuführen, auch wenn sie medizinisch nicht zwingend nötig wären. Denn jede weitere Behandlung bringt zusätzliches Geld. Aber die Annahme eines neuen Patienten ist vergleichsweise viel Aufwand.

Eine eingeführte Regel um genau diesen Fehlanreizen entgegen zu wirken sind oberen und unteren Verweildauern je nach Diagnose, sodass keine übermäßig kurze bzw. lange, also häufig eine nicht ausreichende bzw. unwirtschaftliche Behandlung erfolgt.

regionale KV verteilt nach ihrem Honorarverteilungsmaßstab:

individuelle Höchstfallzahl x durchschnittliche Fallzahl der Fachgruppe.

Oberhalb von 150% der durchschnittlichen Fallzahl der Fachgruppe wird weniger gezahlt.

Qualifikationsgebundene Zusatzvolumina pro Fall

“Die Leistungen [der GKV] müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein; sie dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten.“(§ 12 SGB V)

Die Kassen und die KVen überwachen die Wirtschaftlichkeit der vertragsärztlichen Versorgung durch Beratungen und Prüfungen.“ (§106 SGB V)

… beraten, u.a. durch Information über (neue) Arzneimittel oder Frühzeitige Arzt-Information.

• Einzelfallprüfungen (Stichproben-/Dokumentationsprüfungen)

• Prüfung der Akkreditierungsvoraussetzungen

• (Begleitung von) Hygieneprüfungen und Praxisbegehungen

• individuelle Fortbildungspflicht („Punktenachweis“) mit gravierenden Sanktionen bei Nichteinhaltung

falsch

Sie wird heterogener: Der Anteil an Frauen steigt.

auch mehr Sitze in Teilzeit und mehr Angestellte.

• weniger Einzelpraxen

• viel mehr MVZs

• mehr Personal pro Praxis

• Ärzteschaft wird weiblicher

• Teilzeit statt Vollzeit

• Angestellt statt Inhaber

• mehr kooperative Praxisformen

Ziel: dauerhafte Sicherung der Versorgung pflegebedürftiger Menschen

Säule 1: nachhaltige Stärkung der Pflege vor Ort (häusliche Pflege)

Säule 2: Ausbau der Pflegeberatung, insbesondere der Pflegestützpunkte

Säule 3: Ausbau d. pflegerischen Versorgungsstruktur (Tages- u. Kurzzeitpflege)

Säule 4: Attraktive Ausbildungs- und Beschäftigungsbedingungen in der Pflege

(Fachkräftesicherung)

Häusliche Pflege entlastet die professionelle Pflege und entspricht den Bedürfnissen der Menschen.

1. Dezentrale Verantwortlichkeit: Da Pflege dort stattfindet, wo die Menschen leben, wird die Verantwortung von der Landesebene weg hin zu den einzelnen Regionen verlagert.

2. Kommunale Verantwortlichkeit: Die Kommunen (Gemeinden, Ämter, Städte und Landkreise) übernehmen die aktive Rolle bei der Gestaltung der Pflegelandschaft vor Ort. Sie identifizieren Bedarfe und setzen konkrete Projekte um.

3. Zentrale Multiplikatoren: Um die dezentralen Strukturen fachlich zu unterstützen, gibt es zentrale Instanzen wie die FAPIQ (Fachstelle Altern und Pflege im Quartier) oder das Kompetenzzentrum Demenz. Diese bündeln Wissen und unterstützen bei der Projektfindung und Planung.

4. Vernetzung und Kooperation: Pflege wird als Gemeinschaftsaufgabe verstanden. Das Prinzip sieht eine enge Zusammenarbeit zwischen Politik (MSGIV), Trägern, Kommunen, Pflegebedürftigen, Angehörigen und Ehrenamtlichen vor.

falsch

Die Teilnahmequote ist sehr hoch.

Alle Landkreise und 85% der Gemeinden.

falsch

Von 98 in den Kommunen bis 2023 geschaffenen Stellen stehen 81 %

den pflegebedürftigen Menschen als direkte Ansprechpartner zur Verfügung.

Falsch

Information und Beratung

• Wertschätzung für alle Beteiligten

  • Pflegebedürftige

  • Pflegenden

  • Unterstützende

• allgemeine Motivation

• Begleitung und Umsetzung der Pflegestrukturplanung

• Unterstützung der Kommunen bei der Projektfindung und Planung

• Öffentlichkeitsarbeit

• Netzwerkarbeit.

45 Standpunkte Pflegestützpunkten, inklusive Außenstellen und Außensprechstunden

• Angebot einer Akutberatung abends und an Wochenenden

• schrittweise Abgleich der Beratungsinhalte, für höhere Konsistenz

Falsch

die Situation wird trotz der großen Förderung als Gleichbleibend empfunden. Daher wird eine Änderung der Förderung der Kurzzeitpflege gefordert.

Ein Projekt zur Fachkräftesicherung der BTU Cottbus.

Hilfe für Pflegeschulen und Ausbildungseinrichtungen.

Unterstützung bei der Umsetzung des Pflegeberufegesetzes.

Neksa

Sozialpädagogische Begleitung für Altenpflegeschüler:innen.

Pilotprojekt.

sollen Abbruch einer Ausblidung verhindern.

• wurde erfolgreich in fast allen Kommunen angenommen

• führte zum Aufbau vielfältiger Strukturen und Maßnahmen landesweit

• bietet den pflegebedürftigen Menschen und ihre Angehörigen direkte Unterstützung

• bietet diesen Menschen spezifische Angebote zur sozialen Teilhabe

• fördert die Fachkräftesicherung durch Stärkung der Ausbildung von Pflegekräften und Hilfskräften

• öffentliche Wahrnehmung

• Ausbau der Unterstützung der Pflegeausbildung

• Förderung der betrieblichen Fachkräftesicherung

• Angebote für alle (36 Tsd. Menschen werden in BB pro Jahr pflegebedürftig)

falsch

70%

Eine erfolgreiche Therapie erfordert daher nicht nur medizinische Interventionen, sondern eine fundamentale Neuausrichtung des Körperbewusstseins und eine langfristige Verhaltensänderung über mindestens sechs Monate, um alte Gewohnheiten nachhaltig zu ersetzen.

Evolutionäre Diskrepanz

Die menschliche Entwicklung (Genetik und Epigenetik) ist nicht an die moderne Umwelt angepasst. Unser Verhalten kollidiert mit genetischen Programmen, die auf das Überleben in Mangelzeiten ausgerichtet waren.

• Epigenetische Prägung: Übergewicht im Jugendalter führt zu 80 % zu Adipositas im Erwachsenenalter.

• Therapiebarriere: Für bereits adipöse Erwachsene ist es physiologisch und psychologisch signifikant schwieriger, dauerhaft schlank zu werden.

Beispiele:

Die Adipositas-Epidemie stellt eine enorme finanzielle Belastung für das Gesundheitssystem dar. Die Kosten werden in zwei Kategorien unterteilt:

1. Direkte Kosten: Unmittelbare Ausgaben für medizinische Maßnahmen.

    ◦ Inanspruchnahme von Haus- und Fachärzten.

    ◦ Leistungen des KV-Notdienstes.

    ◦ Krankenhausaufenthalte sowie Diagnostik und Therapie.

2. Indirekte Kosten: Kosten, die nicht direkt mit der medizinischen Behandlung assoziiert sind.

    ◦ Produktivitätsverlust durch Arbeitsunfähigkeitstage.

    ◦ Auswirkungen auf die Volkswirtschaft durch frühzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben.

falsch

Direkte Kosten ca. 24 Milliarden

Indirekte Kosten ca. 34 Milliarden

2015 /Deutschland

• Ernährung: Täglich 5 Einheiten Obst und Gemüse.

• Bewegung: Mehr als 150 Minuten körperliche Aktivität pro Woche.

• Gewichtskontrolle: Ein Ziel-BMI zwischen 18,5 und 25 kg/m².

• Suchtmittelverzicht: Nichtrauchen und moderater Alkoholkonsum (0–30g/Tag).

von Ärzten entwickelte 12-Wochen Formel zur Gewichtsabnahme. Nach §140a SGB V Teil der Besonderen Versorgung -> Selektivverträge

• Kassenzulassung

• Zusatzqualifikation Ernährungsmediziner

• Besuch eines entsprechenden Seminars

• Leistungserbringervertrag mit Bodymed

• Möglichkeit zur Messung der Körperzusammensetzung

• Regelmäßige Gesundheitschecks: Alle 1–3 Jahre (abhängig von Risikoprofil und Versicherung), um „Bilanz zu ziehen“.

• Messwerte statt Gefühl: Fokus auf Zahlen, Daten und Fakten (z. B. BIA-Waage zur Bestimmung der Körperzusammensetzung).

• HOMA-Index: Bestimmung der Insulinresistenz als präventiver Indikator.

Professionalisierung:

• wichtig, weil

  • häufigstes chronisches Krankheitsbild

  • sehr komplex

  • viele Folgeerkrankungen

  • hohe Kosten

• Akzeptanz der Adipositas als Krankheit, statt Risikofaktor, dann zahlen Kassen auch selbstverständlicher

• Das erhöht den Anreiz für Ärzte, sich intensiver fortzubilden und Adipöse professioneller zu behandeln

• Ausgrenzung Adipöser senken (Destigmatisierung)

Die Dokumentation fordert dazu auf, Adipositas nicht länger als individuelles Versagen, sondern als komplexe Herausforderung für die gesamte Gesellschaft zu begreifen.

2013 im Vergleich zu 2023:

weniger Häuser, weniger Betten, weniger Fälle und kürzere Verweildauer

aber höheres Budget und vor allem mehr Beschäftigte

Die KGNW ist der Zusammenschluss der Krankenhausträger und ihrer Spitzenverbände in NRW.

Aufgaben:

• Information, Beratung und Unterstützung aller Mitgliedshäuser

• Vertretung der Interessen der Mitglieder

• gesetzlich verankerte Aufgaben im Rahmen der Selbstverwaltung

• Finanzierung der Krankenhäuser

• gute Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter

• Initiativen: z.B. Alarmstufe rot, Klik green NRW

Um das Thema Klimaschutz kommen auch Krankenhäuser heutzutage nicht herum. Die Initiative bietet eine Fortbildung zum Klimamanager an. Diese sind dazu ausgebildet, Klimamaßnahmen in Krankenhäusern umzusetzen.

• angemessene richtige Versorgung

• Verfügbarkeit

• Effizienz

• auf den Patienten sowie auf die körperliche, geistige und soziale Unversehrtheit orientierte Versorgung

• Zugänglichkeit

• Themen finden und Referent:innen gewinnen

• Themen aufbereiten: Sitzungsvorlagen

• Themen beraten: Vortrag, Beratung, Beschlussfassung

• Sitzung nachbereiten: Niederschrift, Beschlüsse umsetzen

Ziel ist die finanzielle Sicherung der Krankenhäuser zur Sicherstellung der bedarfsgerechten Versorgung. Dazu gehören eigenständig wirtschaftende Krankenhäuser und sozial tragbare Pflegesätze. Wichtiges Prinzip ist die Trägervielfältigkeit.

alle Krankenhäuser, unabhängig von der rechtlichen Form erhalten die gleiche Förderung -> rechtliche Form soll keinen Ausschlag für die Verteilung der Fördermittel geben

falsch

Der Krankenhausplan besitzt keine verbindliche Rechtswirkung.

richtig.

das Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales und die Bezirksregierungen

Ein Krankenhaus, dass in den Krakenhausplan aufgenommen wurde.

• Versorgungsauftrag

• sind zur Leistungserbringung zugelassen

• Rechtsanspruch auf Abschluss einer Pflegesatzvereinbarung

• grundsätzlich Anspruch auf Investitionskosten

Die Strukturen müssen für die Menschen da sein, nicht die Menschen für die Strukturen.

Nordrhein-Westfalen plant als erstes Bundesland nicht mehr in Betten, sondern näher am Versorgungsgeschehen: in Leistungsgruppen und Fallzahlen.

• 64 medizinischen Leistungsgruppen. Für jede Leistungsgruppe wird eine regionale Planungsebene bestimmt: (Kreisebene, Versorgungsgebietsebene, Regierungsbezirksebene und Landesteilebene)

• Für jede Leistungsgruppe gibt der neue Krankenhausplanung gewisse Qualitätsvorgaben vor, die das Krankenhaus erfüllen muss, um die Leistungsgruppe zu erhalten -> Sicherheit für Patienten wegen der sichergestellten med. Qualität

• Bereitstellung von Informationen an die Krankenhäuser zu aktuellen Entwicklungen auch im Bezug auf bevorstehende Umstrukturierungsprozesse

• Einschätzungen zu krankenhausplanerischen Prozessen auf großer und kleiner Ebene

Plankrankenhaus. entsprechende Qualitätskriterien.

Wenn das Vorhaben den Fördervorgaben des Investitionsprogramms entspricht.

Die Förderung erfolgt durch Festbetrag.

50 Mrd.€ über 10 Jahre

2,5 Mrd.€

• Bereitstellung von Informationen aktueller Stand der verfügbaren Fördermittel und Beginn der Förderperioden

• Stellungnahmen und Einschätzungen zu Investitionsprogrammen

vom KGNW verwaltet.

Ziel: wettbewerbliche Benachteiligung auszubildender Krankenhäuser verhindern

ermittelt auf Grundlage gesammelter Daten den ladeseinheitlichen Ausbildungszuschlag des Folgejahres.

2004

Das BMG und der G-BA beauftragen das IQWIG. Das IQWIG liefert evidenzbasierte Informationen, mit denen der G-BA widerum Richtlinienentscheidungen treffen kann.

Der Generalauftrag ermöglicht dem IQWiG eigeninitiativ Themen von grundlegender Bedeutung aufzugreifen und zu bearbeiten.

durch sog. Systemzuschläge.

ein paar Cent bei jeder Krankenhausbehandlung und jeder vertragsärztlichen ambulanten Behandlung.

• Recherchieren, darstellen und bewerten des aktuellen Wissensstandes zu ausgewählten Krankheiten

• Gutachtenerstellung zu Fragen der Qualität und Wirtschaftlichkeit für GKV-erbrchte Leistungen

• Bewertung von Kosten und Nutzen von Arzneimitteln

• Empfehlungen von DMPs

• Bewertung evidenzbasierter Leitlinien

• Erstellen von öffentlichen Berichten über die Arbeitsprozesse und Arbeitsergebnisse des Instituts

• evidenzbasiert

• unabhängig

• patientenorientiert

• transparent

Das Ressort Gesundheitsökonomie übernimmt spezifische Funktionen innerhalb des AMNOG-Verfahrens und darüber hinaus:

• Dossierbewertungen

• Festlegung und Weiterentwicklung der Mindestvorhaltezahlen

• Sonderformen: Bestimmung von Patientenzahlen und Kosten bei Orphan Drugs

• Methodenentwicklung

Ein Kernbereich des Instituts ist die Bewertung neuer Wirkstoffe unmittelbar nach Markteintritt.

Im Fokus steht nicht der Nutzen an sich, sondern der Zusatznutzen gegenüber einer vom G-BA festgelegten zweckmäßigen Vergleichstherapie (zVT).

Pharmazeutische Unternehmer müssen ein Dossier einreichen, das in fünf Module unterteilt ist:

Zeitlicher Ablauf (AMNOG-Verfahren)

1. Monat 0: Markteintritt und Dossiereinreichung.

2. Monat 3: Abschluss der Bewertung durch das IQWiG.

3. Monat 6: Beschluss zum Zusatznutzen durch den G-BA.

4. Monat 7-12: Preisverhandlungen zwischen GKV-Spitzenverband und Hersteller.

5. Monat 15: Ggf. Schiedsstellenentscheidung bei Nichteinigung.

Bei insgesamt 793 betrachteten Fällen (nach Addendum) wurde in 62 % der Fälle ein Zusatznutzen nicht belegt, meistens weil der falsche Komparator gewählt wurde. Ein erheblicher Zusatznutzen wurde lediglich in 7 % der Fälle konstatiert.

Arzneimittelkosten + Kosten erforderliche Tests & Begleitmedikation + Kosten der Anwendung = Therapiekosten

• neue Kennzahl, eingeführt mit dem Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz

• dienen als Vorrausssetzung für die Auszahlung der Vorhaltevergütung

• Ziel: diejenige Fallzahl je Leistungsgruppe ermitteln, ab der die Erlöse den durchschnittlichen Kosten übersteigen

• Entökonomisierung: Eindämmung der starken Mengenorientierung durch das auf Fallpauschalen basierende System der Vergütung

• Qualitätssteigerung und Kostensenkung: Konzentration der Leistungserbringung auf weniger Krankenhausstandorte

• Einführung von Leistungsgruppen mit Qualitätsvoraussetzungen

• Festlegung von Mindestvorhaltezahlen als eine Voraussetzung für die Zahlung der Vorhaltevergütung

• Beauftragung durch den G-BA für

  • Orphan Drugs

  • Arznei mit bedingter Zulassung oder außergewöhnlichen Zuständen

• Ziel: Verbesserung der Evidenzgrundlage zur Bewertung des Zusatznutzens

Beauftragung durch den G-BA, nachdem kein Zusatznutzen festgestellt wurde.

Wichtigste Frage: welcher Komparator?

(welche Patientengruppe? welcher Zeitraum?)

Krankenhausbehandlung, Ärztliche Versorung und Arzneimittel

bei allen deutliches Wachstum

• Bewegungsgewohnheiten

• Fehlernährung

• Stressbewältigung

• Suchtmittelkonsumverhalten

Verhaltensprävention: Verhaltensänderung des Einzelnen zur Erreichung eines gesunderen Lebensstils.

Verhältnisprävention: Strukturelle Veränderung der Rahmenbedinungen in Lebenswelten.

• massiv steigende Leistungsausgaben in der GKV -> Prävention als Zukunftsinvestition

• Strategie: Kombination aus Verhaltens- und Verhältnisprävention

-> Gesetzlicher Auftrag, Ökonomischer Nutzen, Kundenbindung

falsch

J&J wurde 1953 unter dem Namen Janssen gegründet und hat heute 47.000 Mitarbeiter.

Bewertet wird in zwei Dimensionen:

• Wahrscheinlichkeit des Nutzens

• Grad des Nutzens

Der G-BA bewertet kriterial die Evidenz nach dem PICOS-Schema

• Population

• Intervention

• Comparator

• Outcome (patient-relevant?)

• Studydesgin (best case: RCT)

Endpunkte, die der Patient tatsächlich wahrnimmt.

Abzugrenzen von Surrogatparameter, rein medizintheoretischen Endpunkten.

• nach AMNOG-Verfahren

• zentral ist der Nachweis eines Zusatznutzens gegenüber einer vom G-BA festgelegten zweckmäßigen Vergleichstherapie

• kritische Erfolgsfaktoren sind dabei:

  • Die Wahl des Komparators (häufigste Grund für das Scheitern einer Nutzenbewertung)

  • patientenrelevante Endpunkte

  • Frühzeitige Planung: Eine Abstimmung mit dem G-BA (G-BA Advice) ist essenziell, um die Dossierstrategie abzusichern.

  • Sonderstatus Orphan Drugs: Arzneimittel für seltene Leiden erhalten initial einen fiktiven Zusatznutzen, müssen sich aber ab einer Umsatzgrenze von 30 Mio. Euro dem regulären Prozess stellen.

Für Arzneimittel gegen seltene Krankheiten (Orphan Drugs) gelten erleichterte Bedingungen:

• Ein Zusatznutzen gilt bereits durch die Zulassung als gesetzlich zugestanden, unabhängig von der eingereichten Evidenz.

• Der G-BA legt für die Preisverhandlung keine zweckmäßige Vergleichstherapie fest.

-> gilt nur bis zu einer bestimmten Umsatzschwelle, wenn diese überschritten wird, muss es das volle AMNOG-Verfahren durchlaufen

1. Dossiereinreichung: Das Pharmaunternehmen reicht ein Nutzendossier beim G-BA ein.

2. Bewertung: Der G-BA (oft unter Einbeziehung des IQWiG) bewertet den Zusatznutzen.

3. Stellungnahmeverfahren: Es folgt eine schriftliche Stellungnahme und eine mündliche Anhörung.

4. Beschluss: Der G-BA entscheidet über das Ausmaß des Zusatznutzens.

Klassisch: Strukturierte Phasen von der Analyse über Design und Implementierung bis zum Testen.

Agil (Scrum): Fokus auf Flexibilität und kontinuierliche Wertschöpfung durch spezifische Rollen:

• Product Owner: Kontakt zum Kunden, Accountable, Priorisierung des Backlogs.

• Scrum Master: Coach und Facilitator, räumt Hindernisse (Impediments) aus dem Weg.

• Development Team: Interdisziplinär, hierarchiefrei, verantwortlich für die Qualität.

nur die ersten sechs Monate nach Markteintritt, danach gilt der verhandelte Erstattungsbetrag rückwirkend

• Zusatznutzen gegenüber zVT entscheidend für Preisfindung

• wenn kein Zusatznutzen, strikte preisliche Leitplanken

• Sicherstellung der Versorgung mit wirksamsten Arzneimitteln

• Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit und Kosteneffizienz

• Verlässliche Rahmenbedingungen für Innovationen

1. Nutzenbewertung: (ca. 6 Monate)

   • Einreichung des Dossiers bei Markteintritt

   • Prüfung und Beschluss des Zusatznutzens

2. Erstattungsbetrag: (ca. 6 Monate)

   • Verhandlung eines Rabatts auf den Herstellerpreis basierend auf dem Nutzenbeschluss

-> falls keine Einigung, Schiedsstelle

• Ergebnis der Nutzenbewertung

• Kosten der Vergleichstherapie

• Europäische Abgabepreise

• Absatzmenge (erwartete Verkaufszahlen)

kein Zusatznutzen -> min. 10% unter den Kosten der Vergleichstherapie

• Erstattungsbetrag (aus dem AMNOG-Verfahren)

• Großhandelszuschlag

• Apothekenzuschlag

• Mehrwertsteuer

richtig

• Festbeträge (Erstattungsobergrenze, für vergleichbare Arzneimittel

• Preismoratorium (jede Preiserhöhung führt zu einem genau so großen Abschlag an die Krankenkassen, außer Inflation)