• Die strategische Analyse untersucht die Umwelt eines Unternehmens sowie das Unternehmen selbst, um eine Grundlage für strategische Entscheidungen zu schaffen.

Bestandteile der strategischen Analyse

Die Analyse umfasst zwei zentrale Bereiche:

1. Umweltanalyse (externe Analyse)

Hier wird die Unternehmensumwelt untersucht. Dabei wird zwischen zwei Ebenen unterschieden:

• Makroumwelt (z. B. wirtschaftliche, soziale oder politische Rahmenbedingungen)

• Mikroumwelt (z. B. Märkte, Kunden und Wettbewerber)

Ziel ist es:

• Informationen und Daten zu sammeln

• diese zu analysieren, zu selektieren und zu interpretieren

Dadurch sollen:

• Prognosen über die zukünftige Entwicklung der Umwelt erstellt werden

• Chancen und Risiken frühzeitig erkannt werden

2. Unternehmensanalyse (interne Analyse)

Neben der Umwelt wird auch das Unternehmen selbst untersucht, um

• Stärken

• Schwächen

zu identifizieren.

Verbindung beider Analysen: SWOT-Analyse

Die Ergebnisse der Umweltanalyse (extern) und der Unternehmensanalyse (intern) werden in der SWOT-Analyse zusammengeführt.

Dabei wird geprüft:

• ob das Unternehmen mit seinen Stärken Chancen nutzen kann

• ob Risiken auf Schwächen des Unternehmens treffen

Auf Grundlage dieser Erkenntnisse werden anschließend:

• Unternehmensziele

• Unternehmensstrategien

formuliert.

Da Strategien stark von der Umwelt beeinflusst werden, wird zunächst die Umweltanalyse betrachtet.

Die Umweltanalyse untersucht Faktoren außerhalb des Unternehmens, die dessen Entwicklung beeinflussen können.

2.1.1 Analyse der Makroumwelt

Die Makroumwelt umfasst allgemeine Rahmenbedingungen, die auf Unternehmen wirken.

Sie lässt sich grundsätzlich in sechs Segmente unterteilen:

• Gesamtwirtschaft

• Bevölkerung

• Technologie

• Politik

• Gesellschaft

• Umwelt

Diese Bereiche sind nicht strikt voneinander getrennt, sondern beeinflussen sich gegenseitig.

Verwendung von Indikatoren

• Um die einzelnen Umweltbereiche beurteilen zu können, werden Indikatoren verwendet.

Diese können bestehen aus:

• quantitativen Faktoren (Hard Facts) z. B. statistische Daten

• qualitativen Faktoren (Soft Facts) z. B. gesellschaftliche Entwicklungen

Die Indikatoren helfen dabei, zukünftige Entwicklungen der Umwelt einzuschätzen.

Erklärung der Abbildung 2

Die Abbildung zeigt Beispiele für Indikatoren in verschiedenen Umweltbereichen.

Politische Umwelt

Beispiele für Indikatoren:

• Gesetzgebungsvorhaben

• bestehende Gesetzgebung

• Ziele politischer Parteien

• rechtlicher Rahmen

• politische Ideologien

Ökonomische Umwelt

Beispiele:

• Bruttoinlandsprodukt

• Arbeitslosenzahlen

• Zinsniveau

• Inflationsrate

• Pro-Kopf-Einkommen

• Konsumneigung

Technologische Umwelt

Indikatoren sind beispielsweise:

• technologische Entwicklungen

• Patentanmeldungen

• wirtschaftlich relevante Erfindungen

• Schlüssel- und Basistechnologien

• Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien

• Forschungsschwerpunkte

Soziokulturelle Umwelt

Beispiele:

• demografische Entwicklungen

• Werte und Normen

• Lebensstile und Verhaltensweisen

• gesellschaftliche Trends

• kulturelle Trends

• Religion

Ökologische Umwelt

Indikatoren können sein:

• Entwicklungen bei alternativen Energien

• Verfügbarkeit von Ressourcen

• Nachhaltigkeitskonzepte

• umweltschonende Technologien

• Recyclingkonzepte

• Energiemanagement

Die dargestellte Liste ist nicht vollständig und kann bei Bedarf erweitert werden.

Um die komplexen Untersuchungen der Makroumwelt zu strukturieren, wird häufig die STEP-Analyse verwendet.

STEP ist ein Akronym für vier Umweltkategorien:

• S – Socio-Cultural (soziokulturelle Faktoren)

• T – Technological (technologische Faktoren)

• E – Economical (ökonomische Faktoren)

• P – Political (politische Faktoren)

Andere Varianten sind:

• PEST-Analyse (andere Reihenfolge)

• PESTE-Analyse (mit zusätzlichem Faktor Ecological)

Erklärung der Tabelle: Beispiel einer STEP-Analyse

Wichtiger Hinweis zur Umweltanalyse

• Die einzelnen Umweltbereiche dürfen nicht isoliert betrachtet werden, da sie miteinander verbunden sind.

Beispiel:

• politische Entscheidungen können wirtschaftliche Veränderungen auslösen.

Prognose

Auf Basis der makroökonomischen Analysen muss anschließend untersucht werden:

• Welche Auswirkungen mögliche Umweltveränderungen auf das eigene Unternehmen haben könnten.

• Diese Einschätzung zukünftiger Entwicklungen ist die Aufgabe der Prognose.

Im Rahmen der Umweltanalyse wird neben der Makroumwelt auch die Mikroumwelt untersucht. Im Marketing steht dabei vor allem der Absatzmarkt im Mittelpunkt.

Bedeutung der Marktabgrenzung

Die Bestimmung des Marktes, in dem sich ein Unternehmen bewegt, ist wichtig, weil sie die Grundlage bildet für:

• Prognosen über das Verhalten von

  • Kunden

  • Konkurrenten

  • Absatzmittlern

  • Absatzhelfern

Erst wenn der relevante Markt bestimmt ist, kann ein Unternehmen sein eigenes Verhalten strategisch ausrichten.

Schwierigkeit der Marktabgrenzung

Die Abgrenzung eines Marktes ist schwierig, da:

• viele Produkte und Unternehmen in unterschiedlichen Intensitäten miteinander konkurrieren

• Konkurrenzbeziehungen oft nicht eindeutig sind

Ein Instrument zur Bestimmung des relevanten Marktes ist die ZÖLK-Analyse.

ZÖLK-Analyse

Die ZÖLK-Analyse ist ein Instrument zur Abgrenzung des relevanten Marktes aus verschiedenen Perspektiven.

Der Name ZÖLK steht für vier Dimensionen der Marktsegmentierung:

• Z – Zeitliche Segmentierung

• Ö – Örtliche Segmentierung

• L – Leistungsbezogene Segmentierung

• K – Kundenbezogene Segmentierung

Erklärung der Abbildung: ZÖLK-Analyse

Die Abbildung zeigt, dass jede Marktabgrenzung grundsätzlich willkürlich ist, da Märkte aus verschiedenen Blickwinkeln definiert werden können.

1. Zeitliche Segmentierung

Hier wird der Markt nach der zeitlichen Verfügbarkeit eines Angebots abgegrenzt.

Beispiel:

• befristete oder limitierte Angebote

• Eintrittskarten für ein bestimmtes Sportereignis

2. Örtliche Segmentierung

Hier erfolgt die Marktabgrenzung nach dem geografischen Einzugsgebiet.

Mögliche Ebenen:

• lokal

• regional

• national

• international

Beispiel:

• Ein Fitnessstudio richtet sich an Kunden in einem Umkreis von etwa 10–15 km.

3. Leistungsbezogene Segmentierung

Hier erfolgt die Marktabgrenzung anhand der Art der angebotenen Leistung.

Die Abgrenzung kann erfolgen nach:

• physischen Eigenschaften

• Nutzen des Produkts

• sachlichen Produktmerkmalen

Beispiel:

• Die Sportartikelmarke Speedo konzentriert sich auf den Schwimmsportmarkt.

4. Kundenbezogene Segmentierung

Hier wird der Markt nach Merkmalen der Kunden abgegrenzt.

Typische Kriterien sind:

• demografische Merkmale

• psychografische Merkmale

• sozioökonomische Merkmale

• verhaltensbezogene Merkmale

Beispiel:

• Unterscheidung zwischen preisbewussten und qualitätsbewussten Sportartikelkäufern.

Dynamik von Märkten

Bei der strategischen Planung muss berücksichtigt werden, dass die Bestimmung eines Marktes nur eine Momentaufnahme darstellt.

Märkte verändern sich ständig.

Diese Veränderungen verlaufen in zwei Richtungen:

1. Geografische Ausdehnung von Märkten

Märkte vergrößern sich häufig geografisch, z. B. durch:

• Globalisierung

• Suche nach Kostendegressionen

• Nutzung von Synergien

2. Verwischung von Marktgrenzen

Durch die zunehmende Komplexität von Produkten verschwimmen häufig die Grenzen zwischen Märkten.

Folgen:

• Unternehmen müssen ihre technischen Kompetenzen erweitern

• Technologien werden zu wichtigen Erfolgsfaktoren

Beispiel:

• Mikroelektronik ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor im

  • Automobilbau

  • Maschinenbau

Durch die Kombination verschiedener Technologien und Produkte entstehen:

• neue Problemlösungen

• neue Märkte

Damit wird deutlich:

• Märkte sind nicht einfach gegeben, sondern werden von Unternehmen aktiv gestaltet und geschaffen.

Bedeutung der Marktanalyse

Für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien reicht die Bestimmung des Marktes allein nicht aus.

Zusätzlich muss untersucht werden:

• wie sich der Markt wirtschaftlich entwickeln wird

• wie sich die zukünftige Rendite entwickeln könnte

Grundsätzlich gilt:

→ Je höher die erwartete Rendite, desto attraktiver ist der Markt für ein Unternehmen.

Um diese Attraktivität zu beurteilen, wird eine Marktanalyse durchgeführt.

Begriff der Marktanalyse

• Eine Marktanalyse ist ein Teilgebiet der Marktforschung.

• Sie bezeichnet die systematische Untersuchung vorhandener Marktdaten eines bestimmten Marktes zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Ziel der Marktanalyse ist es:

• eine Basis für Unternehmensentscheidungen zu schaffen

• Prognosen über zukünftige Marktentwicklungen zu ermöglichen

Durch Marktanalysen sollen Informationen über folgende Aspekte gewonnen werden:

• Strukturen von Märkten

• Veränderungen von Märkten

• Entwicklungen von Teilmärkten oder Marktsegmenten

Dadurch entsteht Markttransparenz, die als Grundlage für marktbezogene Entscheidungen dient.

Methoden der Marktanalyse

Für Marktanalysen werden:

• quantitative Methoden

• qualitative Methoden

oder eine Kombination aus beiden verwendet.

Die Analyse basiert dabei vor allem auf der Einschätzung folgender Faktoren:

• Marktpotenzial / Marktvolumen / Marktgröße

• Marktanteil

• Marktwachstum

• Marktstruktur (Wettbewerber, Lieferanten, Kunden)

• Beschaffenheit der Produkte bzw. Dienstleistungen

Marktvolumen

Das Marktvolumen bezeichnet:

• die tatsächlich realisierte Absatzmenge eines Marktes

• Es zeigt also, wie viel tatsächlich verkauft wurde.

Marktpotenzial

Das Marktpotenzial beschreibt:

• die maximale Aufnahmefähigkeit eines Marktes

• Es gibt also an, wie groß die mögliche Absatzmenge eines Produkts sein könnte.

Marktgröße

Marktvolumen und Marktpotenzial zusammen beschreiben die Marktgröße.

Beide Größen können angegeben werden:

• in Mengen (z. B. Stückzahlen)

• in Werten (z. B. Umsatz)

Marktanteil

Der Marktanteil zeigt:

• welchen Anteil ein Unternehmen am gesamten Marktvolumen hat.

• Er wird meist in Prozent angegeben.

Dabei wird unterschieden zwischen:

Absoluter Marktanteil

• Anteil eines Unternehmens am gesamten Marktvolumen

Relativer Marktanteil

• Vergleich des eigenen Marktanteils mit dem größten Wettbewerber

Marktwachstum

• Für die Einschätzung des Marktpotenzials ist auch das Marktwachstum wichtig.

Es kann auf zwei Arten geschätzt werden:

1. Extrapolation vergangener Entwicklungen

• Analyse der durchschnittlichen Marktentwicklung der letzten 3–5 Jahre

• Fortschreibung dieser Entwicklung in die Zukunft

2. Marktzyklus-Schema

Der Marktzyklus beschreibt typische Entwicklungsphasen eines Marktes:

1. Entstehung

2. Wachstum

3. Stagnation

4. Degeneration

Analysten müssen bestimmen, in welcher Phase sich der Markt aktuell befindet, um daraus die zukünftige Entwicklung abzuleiten.

Bedeutung der Marktstruktur

Der zentrale Bestandteil der Marktanalyse ist die Marktstruktur.

Sie wird vor allem durch drei Gruppen geprägt:

• Wettbewerber

• Lieferanten

• Kunden

Dabei wird folgende Hypothese zugrunde gelegt:

Marktstruktur → Marktverhalten → Marktergebnis

Das bedeutet:

1. Marktstruktur (z. B. Anzahl der Anbieter oder Markteintrittsbarrieren)

2. beeinflusst das Marktverhalten (z. B. Preis- oder Produktpolitik)

3. und bestimmt dadurch das Marktergebnis (z. B. Return on Investment oder Cashflow)

-> Die Rentabilität eines Marktes hängt daher stark von der Intensität und Dynamik des Wettbewerbs ab.

Zentrale Fragen der Marktanalyse

Aus dieser Betrachtung ergeben sich wichtige Fragestellungen:

• Wann ist ein Markt attraktiv?

• Welche Faktoren führen zu einem hohen Return on Investment (RoI)?

• Wie lassen sich Märkte verteidigen?

Überleitung: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Diese Fragen versucht Porter (1980) mit seiner Branchenstrukturanalyse zu beantworten.

In diesem Ansatz werden fünf Wettbewerbskräfte (Five Forces) unterschieden, die:

• die Rentabilität einer Branche

• und damit die Attraktivität eines Marktes

beeinflussen.

• Five-Forces Analyse macht Branchenstruktur und damit Wettbewerbsintensität deutlich

• Ansatz, um Marktanaöyse konkret zu betreiben

• Porters 5 Forces (Wettbewerbskräfte)

• Branchenstrukturanalyse sollte man anhand 5 Faktoren ausrichten, weil diese 5 Faktoren gut beschreiben, wie attraktiv ein Markt ist

• Attraktivität hängt stark mit den gewinnmöglichkeiten zusammen

• Hohe Ertrags/ gewinnmöglichkeit = sinnbildlich für attraktiven Markt

• Wettbewerbsstarker mit geringeren Gewinnmöglichkeiten ist unattraktiv

Die 5 Faktoren:

1. Wettebwerb zwischen derzeitigen Anbietern auf dem Markt

2. Verhandlungsmacht der Abnehmer

3. Verhandlungsmacht Lieferanten

4. Bedrohung durch neue Anbieter

5. berodung durch Substitute (Produkte)

Wettebwerb zwischen derzeitigen Anbietern auf dem Markt

Faktoren die hier eine Rolle spielen:

• Anzahl Wettbewerber (wenn es viele gibt, dann wird ein intensiver Wettbewerb stattfinden)

• Marktwachstum

  • auf einem wachsenden Markt, wo die einzelnen Anbieter noch mitwachsen können, ist die Wettberwebsintensität noch nicht so stark wie auf einem stagnierenden Markt

• Überkapazitäten/auslastung

  • wenn diese bestehen, dann kann es sein, das dadurch ein Preiskampf entfacht und Wettberwerb intensiviert wird

• Produktdifferenzierung

  • Wenn es möglichkeit gibt Prpdukte zu differnezierne, um sich auf Nischen zu konzentrierne, entlastet das die Intensität des Wettberwrbr s

• Austrittsbarrieren (z.B. Stilllegungskosten)

  • Punkte die einen Anbieter davon abhalten aus einem Markt auszutreten: wird dazu führen, das diese Anbieter a Markt aggressiver auftreten, um Kapazitäten auszulasten

Verhandlungsmacht der Abnehmer

• Differnezierung der Produkte (z.B. durch Marke des Lieferenaten)

  • wenn das Rolle Spielt für Kunden, dann hab eich nicht die Möglichekit mich auf andere Liefernaten auszuweiten -> gute verhandlungsposition für Lieferanten)

• Abnehmerkonzentration

  • lebensmittrelhandel ist in DE sehr konzentriert auf einige wenige Gruppen, die dann den vielfältigen Lieferanten der Lebensmittel gegenüberstehen

  • diese Lieefrnaten haben hier hohe Verhandlungsmacht da sie entscheiden ob die Produkte des ANbieters auch tatasächlich zum Kunden gelangen können

• Umstellkosten bei Lieferantenwechsel

• Möglichkeiten zur Rückwertsintegration

  • Frage, ob der Abnehmer im zweifel zum Lieferanten sagen kann, wir übernehmen deine Wertschöpfungsstufe selbst

  • dann brauhct es keinen Liefernaten mehr

  • Abnehmer hat hohe Verhandlungsmacht und kann Preise beim Lieferanten drücken

Verhandlungsmacht Lieferanten

• Alternative Produkte für Abnehmer möglich?

• Liefernatenkonzentration (alternative Liefernaten vorhanden?)

  • Wenn dieser hoch ist und für den Abnehmer weniger Wechselmöglichkeiten bestehen, dann wird es für den Liefernaten günstiger

• Hohe Umstellkosten für Abnehmer bei Lieferantenwechsel

  • auch das bringt höhere Verhandlungsmacht für Lieferanten mit sich

• Möglichkeiten zu Vorwärtsintegration

  • wenn Lieefrnat sagt, das er die Wertschöpfungsstufe des Abnehmers übernehemn kann, hat er Verhandlungsmacht

Bedrohung durch neue Anbieter

• Eintrittsbarrieren

  • wenn diese groß sind, ist die WS das neue Anbieter auf den Markt kommen gering

  • Eintrittsbarrieren kann Kostenvorteiel der etablierter Anbieter sein

• Kostenvorteile etablierter Anbieter (Erfahrungskurve -> mit steigender Erfahrung sinken kosten)

  • günstiger zu produzieren

• Schwieriger Zugang zu Vertriebskanälen

  • für neue Anbieter ggfs. nicht gegeben -> EIntrittsbarriere

  • Markt hat dadurch Shcutz und eine weniger intensive Wettberwebssituation

• Kundentreue zu etablierten marken

• Kapitalbedarf (F&E, Produktionsanlagen, Marketing..)

  • Kapitalbedarf den ein neuer ANbieter aufwendne muss um überhaupt in den Markt einzutreten

  • wenn großerKapitalbedarf vorhandne ist, stellt das erstmal Hürde da und hält neue ANbieter vom Eintritt ab

Berodung durch Substitute (Produkte)

• Umstellungskosten für Abnehmer bei Lieferantenwechsel (Supplier)

• Preis/leistungsverhältnis möglicher Ersatzprodukte im Vergleich zu bisherigen Produkten

• technologische Entwicklungen

  • Kameramarkt hat stark gelitten unter Entwicklung der Smartphones

-> Diese 5 Faktoren sind zu analysieren um die Attraktivität eines Marktes herauszufinden

-> Attraktiitöt des Marktes brauchne wir um zu beurteilen ob wir in Markt einsteigen sollen oder nicht

Bei der abnehmerorientierten Analyse steht der Kunde im Mittelpunkt.

Ziel ist es zu verstehen:

• wie Kunden Produkte wahrnehmen

• wie sie zu Urteilen und Einstellungen über Leistungen gelangen

Weitere Ziele:

• Identifikation bestehender und potentieller Kundenwünsche

• identifizierung besonders wertvoller Kunden (Umsatz, Weiterempfehlung, Cross-Selling)

-> Kundenanalyse sollte Kaufmotive transparent und machen und Segmentierung des Marktes ermöglichen

Grundannahme:

Der Erfolg oder Misserfolg eines Produkts hängt wesentlich von der subjektiven Produktwahrnehmung der Kunden ab.

Deshalb untersucht die Kundenanalyse vor allem:

• Wünsche

• Bedürfnisse

• Kaufverhalten der Abnehmer.

Träger von Kaufentscheidungen

Vor der Durchführung einer Kundenanalyse muss geklärt werden:

Wer entscheidet über Kauf oder Nichtkauf?

Kaufentscheider können unterschieden werden nach:

1. Art des Entscheidungsträgers

• Haushalt

• Organisation

2. Anzahl der Entscheidungsträger

• Individuum

• Kollektiv

Besonders schwierig ist die Identifikation der Entscheidungsträger in Organisationen, wenn Entscheidungen von mehreren Personen gemeinsam getroffen werden.

Zentrale Fragen der Kundenanalyse

Wenn die Entscheidungsträger bekannt sind, müssen u. a. folgende Fragen beantwortet werden:

• Welche Vorteile des eigenen Angebots nimmt der Kunde im Vergleich zur Konkurrenz wahr? (komparative Konkurrenzvorteile – KKV)

• Welchen Nutzen sieht der Kunde in der Leistung?

• Wie entstehen Einstellungen und Urteile beim Kunden?

• Welche Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse laufen beim Kunden ab?

• Welche komparativen Konkurrenzvorteile sind für den Kunden besonders wichtig?

Zur Beantwortung dieser Fragen wurden verschiedene Modelle zur Analyse des Käuferverhaltens entwickelt.

Das Käuferverhalten wird häufig mit dem S-O-R-Modell erklärt.

S-O-R-Modell

Das Modell besteht aus drei Elementen:

S – Stimulus

Ein Reiz wirkt auf den Konsumenten ein, z. B.:

• Werbung

• Preis

• Produkt

O – Organismus

Der Konsument verarbeitet diese Informationen, z. B.:

• Informationsverarbeitung

• Produktbeurteilung

R – Response

Die Verarbeitung führt zu einer Reaktion, z. B.:

• Kauf

• Nichtkauf

Totalmodell und Partialmodelle

Das vollständige S-O-R-Modell ist sehr komplex. Deshalb wurden Partialmodelle entwickelt, die sich nur auf einzelne Teilbereiche konzentrieren.

Beispiele:

S-O-Untersuchung

• Präsentation eines neuen Produkts

• Befragung der Verbraucher zu ihrer Einstellung

O-R-Untersuchung

• Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Einstellung und Kaufentscheidung

S-R-Untersuchung

• Analyse der direkten Beziehung zwischen Stimulus und Reaktion

Beispiel:

• Preissenkung → Nachfrageanstieg (Preis-Absatz-Funktion)

Bedeutung von Einstellungen

Im Mittelpunkt der Analyse steht die Einstellung der Konsumenten.

Einstellungen sind:

• erworbene

• relativ dauerhafte

• positive oder negative Reaktionsneigungen

gegenüber einem Produkt oder Objekt.

Zwei-Komponenten-Theorie der Einstellung

Einstellungen entstehen aus zwei Komponenten:

1. emotionale Komponente (Gefühl)

2. kognitive Komponente (Wissen)

Messung von Einstellungen

Zur Messung von Einstellungen werden Positionierungsmodelle verwendet.

Vorgehensweise:

1. Bestimmung wichtiger Produkteigenschaften (z. B. Geschwindigkeit, Wirtschaftlichkeit, Prestige, Umweltverträglichkeit bei Autos)

2. Reduktion auf die zwei wichtigsten Kriterien

3. Bewertung der Produkte durch Testpersonen

4. Bestimmung eines Idealprodukts

5. Positionierung der Produkte in einem zweidimensionalen Raum

Interpretation:

• Je geringer die Distanz zwischen Realprodukt und Idealprodukt

• desto positiver ist die Einstellung zum Produkt

• und desto höher ist die Kaufwahrscheinlichkeit.

Marktsegmentierung

• Auf Grundlage der Ergebnisse können Kunden mit ähnlichen Einstellungen zu Marktsegmenten zusammengefasst werden.

Ziel der Marktsegmentierung

• Ein heterogener Gesamtmarkt wird in homogene Teilmärkte aufgeteilt.

Jedes Segment stellt eine Zielgruppe mit ähnlichen:

• Bedürfnissen

• Einstellungen

• Problemen dar.

Für jedes Segment können spezielle Marketingstrategien entwickelt werden.

Kriterien der Marktsegmentierung

Segmente können nach verschiedenen Merkmalen gebildet werden:

Demografische Merkmale

• Alter

• Geschlecht

• Familienstand

• Wohnort

Sozioökonomische Merkmale

• Einkommen

• Beruf

• Ausbildung

Persönliche Merkmale

• Einstellungen

• Lebensstile

• Interessen

Nutzenbezogene Merkmale

• Qualität

• Preis

• Service

• Image

Kaufverhaltensbezogene Merkmale

• Einkaufsstätten

• Produktwahl

• Preissensitivität

• Informationsverhalten

Digitale Zuordnung

• Social-Media-Communitys (z. B. Blogs, Facebook)

Diese Informationen helfen bei:

• Produktgestaltung

• Werbebotschaften

• Werbeträgerwahl

• Vertriebskanälen

Anforderungen an die Segmentierungskriterien

• SMART

• zeitlich stabil

• messbar

• ansprechbar (Kunden in den Segmenten müssen erreichbar sein, z.B. mit der gewählten Kommuniksationstrategie)

• rentabel (zu fein Segmentiert: Aufwand zu groß, zu teuer)

• trennbar

Kundenanalysen umfassen die systematische Sammlung und Auswertung von Kundeninformationen.

Diese Daten werden häufig in Datenbanken gespeichert, z. B.:

• Salesforce

• SAP

Sie bilden die Grundlage für:

• Customer-Relationship-Management (CRM) → ganzheitliche Steuerung von Kundenbeziehungen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Kundennutzen und Nutzenarten

• ökonomischer nutzen

  • welchen wirtschaftlichen Nutzen bringt das Angebot mit sich

  • Time-Cost-Quality

• technisch funktionaler Nutzen

  • Qualitätsanspruch

  • leistungsumfang eines produkts (z.B. Limosine vs Cabrio)

• sozialer Nutzen

  • Image das damit verbunden ist

  • Marke des Anbieters (Apple)

  • ästhetische Aspekte

  • bequemlichkeit

• emotionaler Nutzen

• prozessbezogener Nutzen

  • Kunden im nutzungsprozess noch Zusatznutzen an die Hand geben

  • Garantieleistungen

  • Service- und Ersatzdienstangebote

-> podukt nach den Anforderungen ausrichten

Zentrale Leitfragen einer Kundenanalyse

Typische Fragen sind:

• Wer sind bestehende und potenzielle Kunden?

• Was kaufen Kunden wo, wann, wie und wie oft?

• Warum kaufen sie?

• Welche Kunden sind besonders wertvoll?

• Wie können bestehende Kunden gebunden werden?

• Wie können neue Kunden gewonnen werden? (Neukundengewinnung ist 5–9-mal teurer als Kundenbindung.)

• Wie kann sich das Unternehmen besser als Wettbewerber positionieren?

Erklärung der Abbildung: Kundenanalyse nach dem 7K-Modell

Die Tabelle zeigt zusätzlich Beispiele aus der Sportökonomie, z. B.:

• Wer schließt den Vertrag ab?

• Kauf von Veranstaltungen oder Fanartikeln

• Besuch von Sportevents am Wochenende

• Kauf online oder im Stadion.

Customer Journey

Der Kaufprozess wird auch als Customer Journey bezeichnet.

Er beschreibt die Phasen, die ein Kunde durchläuft, z. B.:

1. Aufmerksamkeit für ein Produkt

2. Interesse

3. Kaufabsicht

4. Informationssuche

5. Kaufentscheidung

Dabei werden Kontaktpunkte (Touchpoints) zwischen Kunde und Unternehmen analysiert, um deren Wirkung zu verstehen und zu optimieren.

Buyer Persona

Durch die Kundenanalyse kann eine Buyer Persona erstellt werden.

Eine Buyer Persona enthält beispielsweise:

• Name

• Alter

• Geschlecht

• Beruf

• Entscheidungsrolle

• Budget

• Ziele und Bedürfnisse

• Mediennutzung

Die gebildeten Segmente müssen anschließend bewertet werden.

Wichtige Kriterien sind z. B.:

• Segmentvolumen

• Segmentwachstum

• Marktzutrittsschranken

• Konzentration von Lieferanten und Abnehmern

• Substitutionsmöglichkeiten

• Konkurrenzsituation

• eigene Unternehmensressourcen

• Unternehmensziele

Marktbearbeitungsstrategien

Je nach Auswahl der Segmente ergeben sich unterschiedliche Strategien:

Konzentrierte Marktbearbeitung

• Konzentration auf ein Segment

• typische Nischenstrategie

Produktspezialisierung

• ein Produkt für mehrere Segmente

Marktsegmentspezialisierung

• Konzentration auf eine bestimmte Kundengruppe

Differenzierte Marktbearbeitung

• mehrere Segmente mit jeweils eigenem Marketingprogramm

Positionierung

Nach der Segmentauswahl muss ein Positionierungskonzept entwickelt werden.

Zentrale Frage:

Wie soll das Unternehmen im Markt wahrgenommen werden?

Beispiel:

• Qualitätsführer

• Kostenführer

Die Positionierung bestimmt die Ausgestaltung des Marketingmixes.

Investitionsgüter sind Güter, die zur Produktion anderer Produkte oder Dienstleistungen eingesetzt werden, z. B.:

• Komponenten

• Systeme

• Anlagen

Besonderheiten des B2B-Marktes

Der Investitionsgütermarkt weist typische Merkmale auf:

• abgeleitete Nachfrage vom Endverbraucher

• multipersonelle Kaufentscheidungen

• formalisierte Beschaffungsprozesse

• globale Beschaffungsmöglichkeiten

• weniger standardisierte Marktinformationen

Buying-Center

Im B2B-Bereich werden Kaufentscheidungen häufig im Buying-Center getroffen.

Typische Rollen im Buying-Center sind:

• Einkäufer → Auswahl der Lieferanten und Durchführung des Beschaffungsprozesses

• Benutzer → regt Beschaffung an und definiert Auswahlkriterien

• Beeinflusser → z. B. Forschung & Entwicklung oder externe Berater

• Berater → formuliert Produkt- und Lieferantenauswahlkriterien

• Gatekeeper → steuert den Informationsfluss

• Entscheider → trifft die endgültige Kaufentscheidung

Konsequenzen für Anbieter

Für Anbieter ergeben sich daraus folgende Schritte:

• Identifikation potenzieller Unternehmen

• Identifikation der Mitglieder des Buying-Centers

• Bestimmung relevanter Produkt- und Lieferantenauswahlkriterien

• Marktsegmentierung nach Buying-Center-Anforderungen

• Auswahl attraktiver Segmente

• segmentspezifische Marktbearbeitung (z. B. Selling-Center)

Da sich meist mehrere Unternehmen um die gleichen Abnehmer bemühen, muss ein Unternehmen seine Wettbewerber genau analysieren.

Zentrale Fragen der Wettbewerbsanalyse

Die Wettbewerbsanalyse soll vor allem folgende Fragen beantworten:

1. Wer sind die Wettbewerber? z. B. Name, Anschrift, Branche, Größe, Mitarbeiterzahl, Personalqualität, Ressourcen, Eigentümer, Verflechtungen

2. Welche Ziele verfolgen die Wettbewerber und mit welcher Strategie? z. B. Ziele, Wettbewerbsstrategie, Zeitpläne, Zielgruppen, Zielräume, Marketing- und Vertriebsbudgets

3. Wie sind die Wettbewerber im Markt positioniert? z. B. Marktanteile, Umsatz, Erträge, Kostenstrukturen, Image, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

4. Über welche Ressourcen verfügen die Wettbewerber? z. B. Material, Technologie, Kapital, Humanressourcen, Sachressourcen, Know-how, Zugang zu Vertriebswegen, Kunden und Händlern

5. Wie verhalten sich die Wettbewerber am Markt? z. B. Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebsmanagement

   Wenn das Reaktionsprofil bekannt ist, lassen sich auch mögliche zukünftige Verhaltensweisen prognostizieren. Typische Reaktionen können sein:

   • Zurückhaltung

   • (selektive) Aggressivität

   • Unberechenbarkeit

6. Welche Stärken und Schwächen haben die Wettbewerber?

Ziel der Wettbewerbsanalyse

Durch die Beantwortung dieser Fragen sollen Wettbewerber:

• identifiziert

• in ihrem Verhalten und ihren Reaktionsmustern vorhergesagt

• und in ihren Beeinflussungsmöglichkeiten eingeschätzt werden.

Voraussetzung: Abgrenzung des relevanten Marktes

• Um Wettbewerber sachgerecht bestimmen zu können, muss zunächst der relevante Markt abgegrenzt werden.

Dabei wird unterschieden zwischen:

Unmittelbaren Konkurrenten

Das sind Unternehmen, die auf demselben Markt in einem Substitutionswettbewerb zueinanderstehen.

Mittelbaren Wettbewerbern

Das sind Unternehmen derselben Produktklasse, die jedoch andere Kundengruppen oder Marktsegmente ansprechen.

Potenziellen Wettbewerbern

Dazu zählen Anbieter, die dieselbe Grundfunktion erfüllen, auch wenn sie aus anderen Märkten stammen.

Beispiel: Anbieter, die eine Transportfunktion erfüllen

Strategische Gruppen

• Wettbewerber, die dieselbe Zielgruppe mit einer identischen oder ähnlichen Strategie bearbeiten, gehören zu den unmittelbaren Wettbewerbern.

• Unternehmen mit ähnlicher Strategie werden zu einer strategischen Gruppe zusammengefasst.

Wettbewerb innerhalb und zwischen strategischen Gruppen

Die Rivalität ist besonders stark zwischen Unternehmen, die dieselbe Strategie verfolgen.

Aber auch zwischen verschiedenen strategischen Gruppen gibt es Wettbewerb, etwa wenn:

• dieselben Vertriebswege genutzt werden

• sich Zielgruppen überschneiden

• Kunden die strategischen Unterschiede nicht wahrnehmen

• Unternehmen ihre Strategie ändern

Mobilitätsbarrieren

Ein Wechsel von einer strategischen Gruppe in eine andere ist nur eingeschränkt möglich, weil Mobilitätsbarrieren bestehen.

Diese können einen Wechsel:

• erschweren

• oder sogar unmöglich machen

Strategische Gruppen lassen sich in der Praxis beschreiben durch:

• Marktbearbeitungsstrategie z. B. Discounter oder Vollsortimenter, Marktabdeckung, Marktsegmentierung, Markenpolitik

• Unternehmensmerkmale z. B. Größe, Diversifikation, Unternehmenskultur

• Ressourceneinsatz z. B. Produktionstechnologie, F&E-Budgets, Marketingbudgets, Personalqualität

• Die Wettbewerbsanalyse ist ein Instrument, das als wichtige Voraussetzung für eine Stärken-Schwächen-Analyse gilt.

• Sie umfasst die Analyse aller verfügbaren Daten über Konkurrenzunternehmen, die für die eigene strategische Planung relevant sind.

Um komparative Wettbewerbsvorteile zu erzielen, muss ein Unternehmen kennen:

• die Ziele der Wettbewerber

• deren Strategien

• deren Leistungsangebote

• deren Stärken und Schwächen

Gesamtbewertung und Polaritätsprofil

• Die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse werden zu einer Gesamtbewertung zusammengeführt.

• Daraus entsteht ein Polaritätsprofil bzw. Vergleichsprofil eines Konkurrenten.

• Ein Vergleich dieser Profile zeigt die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerber.

Benchmarking

Dieser Vergleich wird auch als Benchmarking bezeichnet.

Definition

Benchmarking ist der Vergleich des eigenen Unternehmens mit dem besten Unternehmen der eigenen oder einer anderen Branche anhand bestimmter Beurteilungsmerkmale.

Ziel ist es:

• von den Besten zu lernen

• eigene Praktiken zu verbessern

Abbildung 5:

• Die Abbildung zeigt ein Beispiel für ein Vergleichsprofil eines Konkurrenten. Dabei werden verschiedene Unternehmensbereiche betrachtet.

-> Die Abbildung zeigt also, nach welchen Kriterien ein Wettbewerber systematisch analysiert und mit dem eigenen Unternehmen verglichen werden kann.

Kritik am Benchmarking

Benchmarking ist nützlich, wird aber auch kritisiert.

Kritikpunkte sind:

• es kann die Kreativität hemmen

• es betrachtet vor allem die gegenwärtige Ausgangssituation

• es liefert keine direkten Hinweise auf zukünftige Entwicklungen

• es begünstigt eher Imitation als Innovation

Neue Methoden oder Technologien können Benchmarking-Ergebnisse schnell überholen.

Deshalb sollte das Ziel des Benchmarkings nicht nur das Lernen, sondern auch das Überholen des Wettbewerbers sein.

Außerdem ist zu beachten:

• Benchmarking zielt vor allem auf betriebliche Effektivität

• Effektivität ist aber nicht dasselbe wie Strategie

• höhere Effektivität kann zwar zu höheren Renditen führen, aber oft nicht dauerhaft

Die Informationsbeschaffung für die Wettbewerbsanalyse ist nach wie vor schwierig.

Probleme sind insbesondere:

• nicht alle relevanten Informationen sind verfügbar

• es ist schwer zu entscheiden, welche Wettbewerber in die Analyse einbezogen werden sollen

• oft werden nur die größten Wettbewerber betrachtet, obwohl kleinere Unternehmen höhere Wachstumsraten haben können

Informationsquellen

Geeignete Informationsquellen für die Wettbewerbsanalyse sind:

• Mitarbeiter der Konkurrenz

• Kunden und Geschäftspartner der Konkurrenz

• Veröffentlichungen der Wettbewerber

• amtliche Dokumentationen

• eigene Beobachtungen und Analysen

• Neben der Umweltanalyse ist die Unternehmensanalyse ein zentraler Bestandteil der strategischen Analyse.

Ziel der Unternehmensanalyse

• Die strategische Planung soll die Potenziale eines Unternehmens an die Anforderungen der Umwelt anpassen.

Dafür müssen die Verantwortlichen wissen:

• welche Stärken

• und welche Schwächen

das Unternehmen besitzt.

• Die Aufgabe der internen Analyse (Unternehmensanalyse) ist es daher, diese Stärken und Schwächen zu identifizieren.

Ursprung von Stärken und Schwächen

Stärken und Schwächen entstehen vor allem aus:

• der Beschaffenheit

• und der Zusammensetzung

des unternehmerischen Potenzials.

• Um dieses Potenzial zu untersuchen und zu bewerten, werden verschiedene Analysetechniken eingesetzt.

• Eine wichtige Methode ist die Wertkettenanalyse nach Porter.

Nach Porter besitzt jedes Unternehmen eine eigene Wertkette.

Diese ist Teil eines größeren Systems von Wertketten, zu dem gehören:

• Lieferanten (vorgelagerte Wertketten)

• Abnehmer bzw. Kunden (nachgelagerte Wertketten)

Die Wertkette umfasst alle wertschaffenden Aktivitäten eines Unternehmens.

Darunter versteht man Tätigkeiten, mit denen ein Unternehmen:

• für Kunden ein wertvolles Produkt erstellt

• und gleichzeitig eine Rendite erzielt.

Diese Aktivitäten betreffen vor allem:

• Herstellung

• Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen

Erklärung der Abbildung: Wertkette nach Porter

Die Abbildung zeigt, wie die Aktivitäten eines Unternehmens innerhalb der Wertschöpfung strukturiert werden.

Porter unterscheidet zwei Arten von Aktivitäten:

1. Primäre Aktivitäten

Primäre Aktivitäten sind direkt an der Herstellung und Vermarktung eines Produkts beteiligt.

In der Abbildung sind diese Aktivitäten:

• Beschaffung (z. B. Qualität der eingesetzten Materialien)

• Fertigung (z. B. Produktionssysteme und Qualitätsmanagement)

• Marketing (z. B. Produktmanagement)

• Vertrieb (z. B. schnelle Lieferung)

• Service (z. B. Finanzierung oder Kundendienst)

Diese Aktivitäten bilden den direkten Wertschöpfungsprozess.

2. Unterstützende Aktivitäten

Diese Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten.

In der Abbildung gehören dazu:

• Management

• Administration

• Forschung und Entwicklung

• Logistik

Sie schaffen die Voraussetzungen dafür, dass die primären Aktivitäten effizient durchgeführt werden können.

Ziel der Wertkettenanalyse

• Die Analyse der Wertkette dient dazu, Wettbewerbsvorteile innerhalb der einzelnen Unternehmensaktivitäten zu identifizieren.

Dabei wird untersucht:

• in welchen Bereichen Kosten- oder Differenzierungsvorteile entstehen können

• wie dadurch der Kundennutzen erhöht werden kann.

Das Ergebnis wirkt sich letztlich auf die Gewinnspanne eines Unternehmens aus.

Die zentrale Grundidee der Wertkettenanalyse ist, dass der Leistungsprozess eines Unternehmens zum Gegenstand strategischer Überlegungen gemacht wird.

Wenn die einzelnen Prozesse der Wertkette analysiert werden, können sie zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen werden.

Das kann dadurch geschehen, dass einzelne Aktivitäten:

• kostengünstiger

• oder nutzenstiftender

durchgeführt werden als bei der Konkurrenz.

Verbindung zwischen Unternehmensanalyse und Strategie

Die Wertschöpfungskette bildet eine Verbindung zwischen Unternehmensanalyse und Strategieentwicklung.

Durch die Analyse der Wertkette können:

• relative Stärken und Schwächen des Unternehmens erkannt werden.

Diese bilden die Grundlage zur Identifikation von:

• Kernkompetenzen

• unternehmerischen Potenzialen

Erkenntnisse aus der Wertkettenanalyse

Wenn die Wertkette definiert und analysiert wurde, lassen sich wichtige strategische Fragen beantworten, z. B.:

• Wo bestehen Kosten- oder Potenzialvorteile?

• Wie gut sind die Aktivitäten auf kaufverhaltensrelevante Kriterien der Kunden abgestimmt?

• Welche Wettbewerbsvorteile ergeben sich daraus?

Das Konzept der Wertkette wird auch kritisch betrachtet.

Ein zentraler Kritikpunkt ist, dass die Aktivitäten der Wertkette stark an klassischen betrieblichen Funktionen orientiert sind.

Eine Ausnahme bildet die Unternehmensinfrastruktur.

Diese umfasst beispielsweise:

• Management

• Planung

• Rechnungswesen

• Controlling

• Rechtsbereich

• Qualitätsmanagement

• Finanzierung

Die Infrastruktur trägt und unterstützt die gesamte Wertkette.

Weitere Kritikpunkte

Ein weiteres Problem besteht darin, dass nicht eindeutig festgelegt ist, wie strategische Vorteile konkret gemessen oder erkannt werden sollen.

Dafür sind möglichst empirisch belegte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge notwendig.

Solche Zusammenhänge wurden beispielsweise in der PIMS-Studie untersucht.

• Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies) wurde entwickelt, um empirisch zu untersuchen, welche Faktoren den Return on Investment (ROI) und den Cashflow eines Unternehmens beeinflussen.

• Das Programm wird vom Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge getragen.

Umfang der Studie

Am PIMS-Programm nehmen teil:

• etwa 500 Unternehmen (überwiegend aus den USA)

• mit rund 3.000 strategischen Geschäftseinheiten (SGE)

Diese Unternehmen füllen regelmäßig Erhebungsbögen aus.

Ziel der Untersuchung

Mit den erhobenen Daten sollen vor allem zwei Fragen beantwortet werden:

1. Welche Faktoren beeinflussen den Return on Investment und den Cashflow?

2. Wie verändern sich diese Größen, wenn sich die Unternehmensstrategie ändert?

Methodisches Vorgehen

Für die Untersuchung wurden strategische Geschäftseinheiten (SGE) als Analyseobjekte gewählt, da diese relativ homogene Untersuchungseinheiten darstellen.

Der Ablauf der Untersuchung:

1. Datenerhebung über Fragebögen

2. Speicherung der Daten in einer Datenbank

3. statistische Auswertung mit multiplen Regressionsmodellen

4. Darstellung der Zusammenhänge in Korrelationstabellen

Zentrale Ergebnisse der PIMS-Studie

Die Analyse zeigte, dass fünf Schlüsselfaktoren den Return on Investment und den Cashflow besonders stark beeinflussen.

1. Marktattraktivität

Beispiele für Einflussgrößen:

• Marktwachstum

• Position im Produktlebenszyklus

• Konzentrationsgrad des Marktes

2. Relative Wettbewerbsposition

Beispiele:

• relativer Marktanteil

• relative Produktqualität

3. Investitionsintensität

Beispiele:

• Kapitalintensität

• Arbeitsproduktivität

• Kapazitätsauslastung

• Wertschöpfungstiefe

4. Kosten

Beispiele:

• Materialkosten

• Fertigungskosten

• Verwaltungskosten

• Marketingaufwand

• Forschungs- und Entwicklungsaufwand

5. Veränderung von Schlüsselfaktoren

Beispiele:

• Veränderung des Marktanteils

• Veränderung der Produktqualität

Allgemeine Aussagen der PIMS-Studie

Aus den Ergebnissen der Studie wurden einige generelle Zusammenhänge abgeleitet:

• ROI steigt mit höherem relativem Marktanteil.

• ROI steigt mit höherem Marktwachstum.

• ROI und Cashflow steigen mit höherer Produktqualität.

• ROI sinkt bei hoher Kapitalintensität.

• Ein hoher Anteil neuer Produkte führt zu einem höheren ROI.

Diese Ergebnisse zeigen, welche Faktoren besonders wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen sind.

• Erfolgsfaktoren stehen in engem Zusammenhang mit den Erfolgspotenzialen eines Unternehmens.

• Erfolgspotenziale bezeichnen die Fähigkeit eines Unternehmens, auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Die Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren dient daher dazu:

• den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern

• dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Die Ergebnisse und die Forschungsmethode der PIMS-Studie werden auch kritisch betrachtet.

Methodische Kritik

Die verwendete lineare multiple Regressionsanalyse hat einige Einschränkungen:

• sie kann komplexe Wirkungszusammenhänge und Wechselwirkungen nicht vollständig abbilden

• Beziehungen zwischen den unabhängigen Variablen werden nicht berücksichtigt

Vernachlässigung weicher Erfolgsfaktoren

Ein weiteres Problem ist, dass wichtige Soft Facts oft nicht ausreichend berücksichtigt werden, z. B.:

• technologische Veränderungen

• Personalqualität

• Organisation eines Unternehmens

Problem der Kausalität

Aus statistischen Korrelationen kann nicht automatisch auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geschlossen werden.

Beispiel:

• Führt ein hoher Marktanteil zu einem hohen ROI?

• Oder führt ein hoher ROI zu einem steigenden Marktanteil?

Diese Frage bleibt durch die Studie teilweise offen.

Weitere Kritikpunkte

Weitere Einschränkungen der Studie sind:

• starke Vergangenheitsorientierung

• geringe Repräsentativität für europäische Unternehmen

• Fokus vor allem auf Großunternehmen

Vorteil der PIMS-Studie

Trotz der Kritik hat die Studie einen wichtigen Nutzen:

• sie hilft, strategische Probleme systematisch zu strukturieren

• sie liefert Hinweise auf mögliche Lösungsansätze.

• Die bisherigen Analysetechniken orientierten sich überwiegend am Absatzmarkt und betrachteten vor allem harte Faktoren (Hard Facts).

• Dabei wurden die Ressourcen und Potenziale eines Unternehmens – also eher Soft Facts – häufig vernachlässigt.

• Die Ressourcenstärke eines Unternehmens wurde zwar teilweise berücksichtigt, jedoch meist indirekt.

Bedeutung von Ressourcen und Potenzialen

Die Ressourcen und Potenziale eines Unternehmens können jedoch eine zentrale Voraussetzung für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen.

Sie können daher:

• Marktstrategien unterstützen

• oder selbst die Basis einer Marktstrategie bilden.

Potenzial- oder Ressourcenanalyse

• Die Ressourcenanalyse betrachtet die unternehmensinternen Ressourcen und Potenziale als Grundlage für Wettbewerbsvorteile.

• Im Gegensatz zu marktbezogenen Analysen stehen hier vor allem „Soft Facts“ im Mittelpunkt.

Die zentrale Aussage des ressourcenorientierten Ansatzes lautet:

• Unterschiedliche Ressourcen in Unternehmen (Ressourcenasymmetrien) führen zu unterschiedlichen Wettbewerbspositionen.

• Diese Ressourcen können somit die Basis einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie bilden.

Analyse der Ressourcenbasis

Das Management muss zunächst die vorhandenen Ressourcen und Potenziale des Unternehmens analysieren.

Typische Ressourcen sind z. B.:

• Know-how

• Unternehmenskultur

• Managementfähigkeiten

• Personalqualifikation und Motivation

• Kommunikationstechnologien

• Kapital

• Produktionsanlagen und Produktionstechnik

• Patente

• Organisations- und Informationsstrukturen

Entwicklung von Kompetenzen

• Im nächsten Schritt wird die Ressourcenbasis verbessert und weiterentwickelt.

• Durch diese Weiterentwicklung entstehen Kompetenzen des Unternehmens.

• Da viele Ressourcen nur schwer kopierbar sind, können daraus dauerhafte Wettbewerbsvorteile entstehen.

Diese Kompetenzen führen zu:

• einer verbesserten Wettbewerbsposition

• höherem Unternehmenserfolg

Der Erfolg zeigt sich z. B. in:

• höheren Gewinnen

• höherer Rentabilität

Wenn sich diese Kompetenzen in den Produkten des Unternehmens widerspiegeln, entsteht ein komparativer Konkurrenzvorteil.

Erklärung der Abbildung 7: Ressourcenorientierter Ansatz

Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Ressourcen, Verhalten und Erfolg.

Ressourcen

Beispiele:

• Know-how

• Unternehmenskultur

• Management

• Personal

• Kommunikation

• Produktionstechnologie

Diese Ressourcen sind häufig nicht vollständig auf Faktormärkten beschaffbar, wodurch Ressourcenasymmetrien entstehen.

Verhalten

Unternehmen versuchen, ihre Ressourcenbasis zu verbessern.

Wenn Ressourcen:

• schwer imitierbar sind

können sie zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen.

Erfolg

Eine erfolgreiche Nutzung der Ressourcen führt zu wirtschaftlichem Erfolg, z. B.:

• höherer Return on Investment (ROI)

• höherer Cashflow

Anforderungen an Ressourcen

Damit Ressourcen Wettbewerbsvorteile schaffen können, müssen sie:

• nicht imitierbar sein

• nicht substituierbar sein

• unternehmensspezifisch wirken

• einen klaren Nutzen für den Kunden erzeugen

Damit Ressourcen eine Grundlage für den Unternehmenserfolg bilden können, müssen sie bestimmte Kriterien erfüllen.

Zentrale Anforderungen

1. Nicht imitierbar Wettbewerber dürfen die Ressourcen nicht leicht kopieren können.

2. Unternehmensspezifisch Die Ressource soll speziell auf das Unternehmen zugeschnitten sein.

3. Nicht substituierbar Die Ressource darf nicht leicht durch eine andere Technologie oder Lösung ersetzt werden.

4. Kundennutzen Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die Ressource einen klar erkennbaren Nutzen für den Kunden schafft.

Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, entsteht ein komparativer Konkurrenzvorteil.

Kernkompetenzen

Bei der Weiterentwicklung der Ressourcenbasis sollen Kernkompetenzen entstehen.

Kernkompetenzen sind:

• Ressourcen oder Fähigkeiten,

• die in einem komplexen Zusammenspiel wirken

• und mehrere Produkte unterstützen.

Beispiel:

Canon nutzte seine Kompetenz im Bereich Optoelektronik zur Entwicklung von Tischkopierern.

Kernkompetenzen sind daher Fähigkeiten, die entscheidend für den Markterfolg eines Unternehmens sind.

Um strategisch wichtige Ressourcen zu identifizieren, müssen die vorhandenen Ressourcen bewertet werden.

Dabei werden insbesondere „weiche“ Erfolgsfaktoren betrachtet.

Kriterien zur Bewertung von Ressourcen

1. Anwendungsbreite

• In wie vielen Bereichen kann die Ressource eingesetzt werden?

2. Marktrelevanz

• Für welche Produkte oder Märkte ist die Ressource wichtig?

3. Weiterentwicklungsmöglichkeiten

• Verfügt das Unternehmen über genügend Kompetenz, um die Ressource weiterzuentwickeln?

Vergleich mit Wettbewerbern

Zur Bestimmung der eigenen Ressourcenposition im Vergleich zur Konkurrenz werden folgende Kriterien verwendet:

• eigene Leistungsstärke im Ressourcenbereich (z. B. Patente oder technologische Vorsprünge)

• Nicht-Kopierbarkeit

• Nicht-Substituierbarkeit

Einsatz eines Scoring-Modells

Zur praktischen Umsetzung kann ein Scoring-Modell verwendet werden.

Dabei werden:

1. einzelne Ressourcen bewertet

2. Punktwerte vergeben

3. die Ergebnisse addiert

Anschließend werden die Ressourcen in einem Ressourcenportfolio dargestellt.

Konsequenzen der Bewertung

Je nach Bewertung werden unterschiedliche Maßnahmen ergriffen:

• förderungswürdige Ressourcen → gezielte Verbesserung

• mittelmäßige Ressourcen → selektive Förderung

• unwichtige Ressourcen → keine weiteren Investitionen

Entwicklung der Ressourcenbasis

Die Verbesserung der Ressourcen erfolgt vor allem intern durch Lernprozesse innerhalb des Unternehmens.

Man spricht hier von einer „lernenden Organisation“.

Externe Entwicklungsmöglichkeiten

Die Ressourcenbasis kann auch durch externe Maßnahmen erweitert werden, z. B.:

• Abwerbung von Führungskräften anderer Unternehmen

• Unternehmensübernahmen

• Kooperationen mit starken Partnern

Diese Maßnahmen können helfen, Ressourcen und Kompetenzen gezielt auszubauen.

• Der Produktlebenszyklus ist ein weiteres Instrument der Unternehmensanalyse.

• Er beschreibt die Entwicklung eines Produkts im Zeitverlauf.

Dabei wird dargestellt, wie sich Umsatz bzw. Absatz eines Produkts über die Zeit verändern.

2.2.4.1 Darstellung des Produktlebenszyklus

• Der Produktlebenszyklus besteht aus einer Abfolge klar unterscheidbarer Phasen.

• Je nach Modell werden vier bis sechs Phasen unterschieden.

• In der idealtypischen Darstellung hat der Lebenszyklus eines Produkts einen S-förmigen Verlauf.

Erklärung der Abbildung: Produktlebenszyklus

Die Abbildung zeigt den typischen Verlauf eines Produktlebenszyklus anhand eines Beispiels (Jogging-Schuh „adidas zero“).

Auf den Achsen:

• y-Achse: Umsatz

• x-Achse: Zeit

Der Verlauf durchläuft mehrere Phasen:

1. Einführungsphase

• Produkt wird neu am Markt eingeführt

• Umsatz steigt zunächst langsam

2. Wachstumsphase

• steigende Nachfrage

• Umsatz wächst stark

3. Reifephase

• Umsatz erreicht seinen Höhepunkt

• Marktwachstum verlangsamt sich

4. Sättigungsphase

• Markt ist weitgehend gesättigt

• Umsatz stagniert

5. Degenerationsphase

• Nachfrage sinkt

• Umsatz geht zurück

In der Abbildung wird zusätzlich ein Beispiel aus dem Sportbereich genannt: Der Tennissport erlebte durch Steffi Graf und Boris Becker ab 1985 ein starkes Wachstum, erreichte seinen Höhepunkt zwischen 1990 und 1998 und verlor danach wieder an Interesse

Aus dem Produktlebenszyklus lassen sich wichtige strategische Maßnahmen ableiten.

Prognose der Produktentwicklung

• Der Lebenszyklus ermöglicht Prognosen über die zukünftige Entwicklung eines Produkts.

• Diese Prognosen bilden eine Grundlage für die strategische Produktplanung, insbesondere für Produktinnovationen.

Idealerweise sollte ein Unternehmen:

• in jeder Phase des Produktlebenszyklus mit mindestens einem Produkt vertreten sein.

Anpassung der Marketingmaßnahmen

Jede Phase des Produktlebenszyklus erfordert unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen.

Beispiele:

• Einführungsphase: Schwerpunkt auf Kommunikationspolitik (Bekanntmachung des Produkts)

• Wachstumsphase: verstärkte Preispolitik

• Sättigungsphase: Produktdifferenzierung zur Abgrenzung von Wettbewerbern

Nutzung für Umsatzprognosen

• Der Produktlebenszyklus kann auch für Umsatzprognosen genutzt werden.

Beispiel:

Wenn ein Produkt in der Degenerationsphase eingeordnet wird, ist mit sinkenden Umsätzen zu rechnen.

2.2.4.3 Kritische Betrachtung

Trotz seiner Plausibilität ist die Anwendung des Lebenszyklusmodells mit Problemen verbunden.

Wichtige Kritikpunkte

Wahl der Bezugsgröße

Es ist nicht immer eindeutig, worauf sich der Lebenszyklus beziehen soll:

• einzelnes Produkt

• Produktgruppe

• gesamte Branche

Einfluss externer Faktoren

Der Verlauf der Kurve kann durch verschiedene Faktoren beeinflusst werden, z. B.:

• Trends

• Marketingmaßnahmen

• konjunkturelle Entwicklungen

Problem der Phasenabgrenzung

Es ist oft schwer festzustellen, in welcher Phase sich ein Produkt tatsächlich befindet.

Beispiel:

• Ist der Markt bereits in der Sättigungsphase?

• Oder handelt es sich nur um eine temporäre Nachfrageschwäche?

Gesamtbewertung des Lebenszykluskonzepts

Das Lebenszyklusmodell hat keine normative Aussagekraft.

Das bedeutet:

• es liefert keine direkten Handlungsvorschriften

Seine Stärke liegt vor allem darin, dass es:

• das Entstehen

• und das Verschwinden von Produkten

anschaulich erklärt und veranschaulicht.

Die Erfahrungskurve beschreibt den Zusammenhang zwischen:

• der produzierten Menge eines Produkts

• und den Stückkosten der Produktion.

Die zentrale empirische Aussage lautet:

Wenn sich die kumulierte Produktionsmenge verdoppelt, sinken die inflationsbereinigten Stückkosten um etwa 20–30 %

.

Erklärung der Abbildung: Erfahrungskurvenkonzept

Die Abbildung zeigt den typischen Verlauf der Erfahrungskurve.

• x-Achse: Stückkosten

• y-Achse: produzierte Menge

Der Kurvenverlauf zeigt:

• Mit steigender kumulativer Produktionsmenge sinken die Stückkosten.

Das bedeutet:

Je mehr Erfahrung ein Unternehmen in der Produktion sammelt, desto effizienter und kostengünstiger wird die Herstellung.

Ursachen für den Verlauf der Erfahrungskurve

Der Rückgang der Stückkosten lässt sich durch mehrere Effekte erklären.

1. Lernkurveneffekte

Nach der Lernkurventheorie entstehen durch die Wiederholung von Tätigkeiten Lerneffekte.

Diese treten auf bei:

• einzelnen Personen

• Arbeitsgruppen

• Organisationen

Folgen dieser Lerneffekte sind:

• kürzere Fertigungszeiten

• geringere Fehler- und Ausschussquoten

• insgesamt sinkende Produktionskosten.

2. Größendegressionseffekte (Economies of Scale)

Die Erfahrungskurve wird auch durch Skaleneffekte erklärt.

Dabei spielen zwei Effekte eine Rolle:

Fixkostendegression

• Fixkosten verteilen sich auf eine größere Produktionsmenge.

Mengenrabatte bei Beschaffung

• größere Produktionsmengen ermöglichen günstigere Einkaufspreise.

Dadurch steigt der Output stärker als der eingesetzte Input.

3. Technische Verbesserungen

Weitere Kostensenkungen entstehen durch:

• Verbesserung der Produktionsanlagen

• Optimierung der Produktionsabläufe

• Beseitigung von Störungen im Fertigungsprozess

Dies führt zu:

• höherer Produktivität

• geringeren Stückkosten.

4. Produkt- und Verfahrensinnovationen

Innovationen sind im Kontext der Erfahrungskurve vor allem dann relevant, wenn sie:

• eine wirtschaftlichere Produktion ermöglichen.

5. Produktstandardisierung

Mit zunehmender Marktentwicklung kommt es häufig zu einer Standardisierung der Produkte.

Dies erleichtert:

• die Wiederholung von Produktionsprozessen

• eine effizientere Herstellung

und trägt somit ebenfalls zur Reduzierung der Stückkosten bei.

Der Erfahrungskurveneffekt liefert wichtige Hinweise für die Strategiewahl eines Unternehmens.

Ein zentraler Zusammenhang lautet:

• Eine Erhöhung des Marktanteils kann zu Kostenvorteilen führen.

Unternehmen, die früh in einen neuen Markt eintreten, können daher schneller vom Erfahrungskurveneffekt profitieren.

Auswirkungen auf die Preisstrategie

Um möglichst schnell hohe Marktanteile zu erreichen und Konkurrenten fernzuhalten, kann eine niedrige Einführungspreisstrategie gewählt werden.

Ziele dieser Strategie sind:

• potenzielle Wettbewerber vom Markteintritt abzuhalten

• Konkurrenten möglichst lange daran zu hindern, bedeutende Marktanteile zu erreichen

• eine marktbeherrschende Stellung aufzubauen

Diese Strategie ist besonders erfolgreich, wenn:

• eine hohe Preiselastizität der Nachfrage besteht

• eine hohe Erfahrungsrate erreicht werden kann

Sie steht häufig im Zusammenhang mit einer Kostenführerstrategie.

Risiken dieser Strategie

Eine solche Strategie kann jedoch auch Risiken beinhalten:

• niedrige Preise wirken nicht abschreckend auf neue Wettbewerber

• die erwarteten Erfahrungsraten werden nicht erreicht

• später eintretende Wettbewerber können niedrigere Stückkosten erzielen, z. B. durch technologischen Fortschritt

Auch das Konzept der Erfahrungskurve weist einige Probleme auf.

Probleme bei der Kostenbestimmung

Ein zentrales Problem ist die Ermittlung der Stückkosten, insbesondere wegen:

• der Zurechnung von Fixkosten

• der Zurechnung von Gemeinkosten

Veränderungen der Produkte

• Das Konzept der Erfahrungskurve geht davon aus, dass Produkte über längere Zeit unverändert bleiben.

• In der Praxis verändern sich Produkte jedoch häufig, wodurch die Gültigkeit des Modells eingeschränkt sein kann.

Voraussetzung: effizientes Kostenmanagement

• Damit der Erfahrungskurveneffekt tatsächlich wirkt, ist ein effizientes Kostenmanagement notwendig.

Schlussfolgerung

• Die Erfahrungskurve zeigt ein Potenzial zur Kostensenkung, das genutzt werden kann.

• Dieses Potenzial tritt jedoch nicht automatisch ein, sondern muss aktiv realisiert werden.

2.2.6.1 Begriff

Die Portfolio-Analyse verbindet Erkenntnisse aus:

• der Produktlebenszyklusanalyse

• der Erfahrungskurvenanalyse

und entwickelt daraus ein strategisches Planungsinstrument.

Ursprung des Portfolio-Konzepts

Der Begriff Portfolio stammt ursprünglich aus der Finanzwirtschaft.

Dort bezeichnet er eine Kombination verschiedener Investitionen oder Wertpapiere.

Die Zusammensetzung eines Portfolios orientiert sich an:

• einer optimalen Balance zwischen Ertrag und Risiko

Übertragung auf das Marketing

Im Marketing wird dieser Gedanke auf Produkt- oder Geschäftsfelder eines Unternehmens übertragen.

Die Grundidee lautet:

• Die Entwicklung neuer Produkte erfordert zunächst hohe Investitionen, z. B. in:

  • Forschung und Entwicklung

  • Produktion

  • Marketing

Wenn die Produkte erfolgreich sind:

• steigt der Absatz

• und es entstehen hohe Erträge bei relativ geringen Kosten

Diese finanziellen Überschüsse können anschließend:

• zur Finanzierung neuer Produkte genutzt werden.

Damit werden Produktentscheidungen nicht isoliert, sondern im Zusammenhang mit anderen Produkten betrachtet.

Portfolio-Management

Das Portfolio-Management beschäftigt sich mit der Abstimmung der verschiedenen Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens.

Dabei werden insbesondere berücksichtigt:

• strategische Geschäftsfelder

• Märkte

• Marktbearbeitungsstrategien

Der Portfolio-Gedanke wird unter folgenden Gesichtspunkten auf das Unternehmen übertragen:

• Wachstum

• Finanzierung

• Risiko

Ressourcenzuweisung

Im Portfolio-Management werden Ressourcen so verteilt, dass:

• Rendite

• und Risiko

optimal berücksichtigt werden.

Strategische Geschäftsfelder können dabei wie Investitionen eines Unternehmens betrachtet werden, in die Kapital investiert wird.

Aus dem Tutorium:

Kriterien zur Bewertung:

Wie attraktiv ist der Markt?

• Potential, das ein Markt bietet

  -> verschiedene Arten dies zu Messen: z.B. Umsatz

• Wachstum: Umsatzentwicklung über mehrere Jahre -> Ist es Markt der wächst oder schrumpft?

• Zahlungsbereitschaft -> sind Kunden bereit für die

• Anzahl der Wettbewerber (viele -> größere Schwierigkeiten vernünftige rentabilität zu erzielen)

• Gewinnpotentiale

• Markteintrittsbarrieren (hoch -> weniger attraktiv; z.B. erstmal riesen Außendienst aufbauen um Dienstleistung an Unternehmen/ Vereine etc. heranbringen zu können)

• finanzielle Risiken: z.B. hohe Eintrittsbarrieren die z.B. hohes Investment erfordern

Um die Portfolio-Technik zu verdeutlichen, wird der klassische Ansatz der Boston Consulting Group (BCG) verwendet: die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix.

Diese Matrix analysiert strategische Geschäftsfelder anhand von zwei Dimensionen:

1. Marktwachstum (externe Perspektive)

• misst die Steigerung des Umsatzvolumens eines Marktes

• Zeitraum: in der Regel ein Jahr

• beschreibt die Attraktivität eines Marktes

2. Relativer Marktanteil (interne Perspektive)

• misst den Marktanteil eines Unternehmens im Vergleich zum größten Wettbewerber

• Beispiel:

  • Wert 1 → eigener Marktanteil = Marktanteil des größten Wettbewerbers

Beide Faktoren werden jeweils in hoch und niedrig eingeteilt. Dadurch entsteht eine Vier-Felder-Matrix.

Die vier Kategorien sind:

• Question Marks (Fragezeichen)

• Stars

• Cash Cows

• Poor Dogs (arme Hunde)

Die zentrale Zielgröße des Portfolios ist der Cashflow.

Erklärung der Abbildung: BCG-Portfolio

Die Abbildung zeigt ein Produktportfolio eines Sportvereins.

Achsen:

• y-Achse: Marktwachstum

• x-Achse: relativer Marktanteil

Je nach Kombination ergeben sich vier strategische Felder.

Stars

Merkmale:

• hoher Marktanteil

• hoher Marktwachstums

Eigenschaften:

• benötigen hohe Investitionen zur Sicherung der Marktposition

• erwirtschaften aber auch einen großen Teil ihres Cashflows selbst

Strategie:

→ Investitionsstrategie

Beispiel in der Abbildung: Basketball

Cash Cows

Merkmale:

• hoher Marktanteil

• niedrige Wachstumsrate

Eigenschaften:

• benötigen nur geringe Investitionen

• profitieren von Erfahrungskurveneffekten

• erzeugen hohe Cashflow-Überschüsse

Strategie:

→ Abschöpfungsstrategie („melken“)

Beispiel: Fußball

Question Marks (Fragezeichen)

Merkmale:

• niedriger Marktanteil

• hoher Marktwachstumsmarkt

Eigenschaften:

• hoher Investitionsbedarf

• Cashflow reicht meist nicht zur Selbstfinanzierung

Strategie:

→ Investition oder Desinvestition entscheiden

Beispiel: Leichtathletik

Poor Dogs („arme Hunde“)

Merkmale:

• niedriger Marktanteil

• geringes Marktwachstum

Eigenschaften:

• geringe oder negative Cashflows

• ungünstige Kostenposition

Strategie:

→ Desinvestition oder Eliminierung

Beispiel: Tennis

Normstrategien der Portfolioanalyse

Nach der Positionierung der Geschäftsfelder werden typische Strategien festgelegt.

Die Grundidee ist:

Das Gesamtportfolio soll ein finanzielles Gleichgewicht zwischen Cashflow-Erzeugung und Cashflow-Bedarf erreichen.

Die Normstrategien sind:

• Stars: Investitionsstrategie (Marktführerschaft sichern)

• Question Marks: Investition oder Desinvestition

• Cash Cows: Abschöpfungsstrategie

• Dogs: Desinvestitionsstrategie

Die frei werdenden Mittel aus Question Marks und Dogs werden genutzt, um:

• Stars

• und ausgewählte Question Marks

zu finanzieren.

Neben der BCG-Matrix existieren weitere Portfolio-Varianten, z. B.:

• absatzmarktorientierte Portfolios

• ressourcenorientierte Portfolios (z. B. Technologieportfolios)

In der Literatur gibt es zahlreiche Kritikpunkte an der Portfolioanalyse.

1. Problem der Segmentierung

Die Abgrenzung von Produkt-Markt-Kombinationen ist schwierig.

Fehlerhafte Marktdefinitionen können zu:

• falschen Marktanteilen

• falschen Portfolio-Positionierungen

• falschen strategischen Entscheidungen

führen.

2. Wahl und Gewichtung der Erfolgsfaktoren

Für die Bestimmung der Dimensionen (Marktwachstum und Marktanteil) gibt es keine verbindlichen Regeln.

Probleme entstehen bei:

• Auswahl der Erfolgsfaktoren

• Gewichtung der Faktoren

• Bestimmung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.

3. Datenbeschaffung

Die Beschaffung von Marktdaten und Wettbewerbsinformationen ist oft schwierig.

4. Theoretische Grundlagen

Die Portfolioanalyse basiert auf Annahmen aus:

• dem PIMS-Programm

• dem Produktlebenszyklus

• der Erfahrungskurve

Diese Modelle haben jedoch selbst methodische Einschränkungen.

5. Strategiewahl

Die standardisierten Strategievorschläge können den Eindruck erwecken, dass Strategiefindung ein rein methodisches Problem sei.

Tatsächlich ist Strategiefindung jedoch:

• unternehmensspezifisch

• abhängig von individuellen Rahmenbedingungen.

Nutzen der Portfolioanalyse

Der wichtigste Vorteil der Portfolioanalyse liegt weniger im Ergebnis als im Planungsprozess.

Sie hilft dabei:

• strategische Geschäftsfelder systematisch zu betrachten

• wichtige Erfolgsfaktoren zu identifizieren

• die Gesamtsituation des Unternehmens zu visualisieren

• die Wechselbeziehungen zwischen Geschäftsfeldern zu erkennen

Dadurch entsteht eine strukturierte Grundlage für strategische Diskussionen und Entscheidungen.

Die zuvor dargestellten Instrumente der Unternehmensanalyse dienen dazu,

• die Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen eines Unternehmens zu untersuchen

• deren Entwicklung zu beurteilen

• die Marktposition im Vergleich zum Wettbewerb zu bestimmen (Benchmarking).

Sowohl die Unternehmensanalyse als auch die Umweltanalyse sind mit Unsicherheiten verbunden, da Informationen häufig:

• unvollständig

• selektiv

• oder schwer zugänglich

sind.

Trotz dieser Einschränkungen sind diese Analysen wichtige Instrumente zur Beurteilung der eigenen Leistungen und Potenziale.

Ziel der Unternehmensanalyse

Das zentrale Ziel besteht darin,

• die Stärken

• und Schwächen

eines Unternehmens zu erkennen.

Diese werden anschließend im Rahmen der SWOT-Analyse den:

• Chancen

• Risiken

aus der Umweltanalyse gegenübergestellt.

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur Zusammenführung der Ergebnisse aus:

• Unternehmensanalyse

• Umweltanalyse

SWOT ist ein Akronym für:

• S – Strengths (Stärken)

• W – Weaknesses (Schwächen)

• O – Opportunities (Chancen)

• T – Threats (Risiken)

Grundprinzip der SWOT-Analyse

Die vier Faktoren werden in einer zweidimensionalen Matrix gegenübergestellt.

Dadurch erfolgt ein Matching (Abgleich) zwischen:

• internen Faktoren (Stärken und Schwächen)

• externen Faktoren (Chancen und Risiken)

Ziel dieses Abgleichs ist es,

• Strategien und Maßnahmen zu entwickeln

• und diese in Kennzahlen für die Erfolgskontrolle zu überführen.

Ein zentraler Grundsatz lautet:

Strategien sollten auf den Stärken eines Unternehmens aufbauen.

Umwandlungs- und Neutralisierungsstrategien

Im Rahmen der SWOT-Analyse werden auch sogenannte:

• Umwandlungsstrategien

• Neutralisierungsstrategien

betrachtet.

Dabei geht es darum:

• Schwächen möglichst in Stärken umzuwandeln

• oder Risiken durch geeignete Maßnahmen zu reduzieren bzw. zu neutralisieren.

Erklärung der Abbildung: SWOT-Analyse

Die Abbildung zeigt eine SWOT-Analyse am Beispiel eines Fitnessclubs.

Stärken (Strengths)

Interne Vorteile des Unternehmens, z. B.:

• angenehmes Ambiente des Clubs

• zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem

• qualifizierte Trainer

• guter Standort

Schwächen (Weaknesses)

Interne Defizite, z. B.:

• geringer Technologisierungsgrad

• wenige Kunden über 50 Jahre

• eingeschränkte Öffnungszeiten

• fehlender Wellnessbereich

Chancen (Opportunities)

Externe Entwicklungen, die positive Möglichkeiten bieten, z. B.:

• steigendes Einkommen und mehr Freizeit

• wachsende Nachfrage nach vielseitigen Angeboten

• Individualisierung

• zunehmende Flexibilität und Mobilität

Risiken (Threats)

Externe Faktoren, die das Unternehmen gefährden können, z. B.:

• zunehmende Technologisierung

• Fitnessangebote über Computer oder Online-Programme

• gesetzliche Regulierung

• Imageprobleme von Fitnessstudios

• Dopingproblematik

Strategische Kombinationen in der SWOT-Matrix

Durch die Kombination der vier Faktoren entstehen vier strategische Situationen.

SO-Strategie

(Stärken + Chancen)

→ Einsatz der Stärken, um Chancen zu nutzen.

WO-Strategie

(Schwächen + Chancen)

→ Schwächen überwinden, indem Chancen genutzt werden.

ST-Strategie

(Stärken + Risiken)

→ Stärken einsetzen, um Risiken abzuwehren.

WT-Strategie

(Schwächen + Risiken)

→ Schwächen reduzieren und Risiken vermeiden.

Bedeutung für die strategische Planung

Die Ergebnisse der SWOT-Analyse bilden die Grundlage für:

• die strategische Planung

• die Formulierung von Unternehmenszielen

• die Entwicklung von Unternehmensstrategien.

Aufgabe 2.1

Skizzieren Sie den grundsätzlichen Aufbau einer Marktanalyse.

a) Ermittlung der Marktdaten, nachdem der für das Unternehmen relevante Markt abgegrenzt wurde

b) Analyse der Marktstruktur (Kunden, Konkurrenten, Lieferanten, Marktzutrittsschranken), des Marktverhaltens (Strategie der Konkurrenten und deren Einsatz des Marketinginstrumentariums) sowie

c) des Marktergebnisses (Marktattraktivität, Renditen usw.)

Aufgabe 2.2

Wie lautet die zentrale industrieökonomische Hypothese für Marktanalysen?

• Marktstruktur bestimmt das Marktverhalten, welches wiederum das Marktergebnis determiniert.

Aufgabe 2.3

Beschreiben Sie die Methodik für die Durchführung von Wettbewerbsanalysen.

Erfassung der allgemeinen Daten:

• Wer sind die Konkurrenten?

• Welche Ziele verfolgen diese mit welcher Strategie?

• Welche Stärken und Schwächen weisen die Wettbewerber auf?

• Wie verhalten sich diese auf dem Markt (Reaktionsprofile)?

• Über welche Ressourcen (Einsatzmittel in Form von Material, Technologie, Kapital) verfügen die Wettbewerber?

Vergleich mit dem Konkurrenten anhand von ausgewählten Merkmalen

• (Beschaffung, Fertigung, Technologie, Qualität, Zusammensetzung der Produkte, Kundengruppen, Finanzierung, Marketing usw.), um ein Stärken-Schwächen-Profil des Konkurrenten zu erstellen, welches für den Vergleich mit dem eigenen Unternehmen herangezogen werden kann (Benchmarking).

Aufgabe 2.4

Wodurch sind strategische Gruppen charakterisiert und welche Bedeutung haben in diesem Kontext die Mobilitätsbarrieren?

• Strategische Gruppen: Verfolgung einer identischen Strategie innerhalb dieser Gruppe, sodass die Konkurrenten innerhalb der Gruppe zu den direkten Wettbewerbern zählen;

• die Gruppen unterscheiden sich anhand der Strategie von anderen strategischen Gruppen in derselben Branche.

• Mobilitätsbarrieren sollen eine strategische Gruppe vor dem Eintritt von Wettbewerbern aus anderen strategischen Gruppen schützen (gruppenspezifische Barrieren, wie z. B. Ressourceneinsatz, Marktsegmentierung, Forschung & Entwicklung, Markenpolitik).

Aufgabe 2.5

Erklären Sie das Benchmarking.

• Benchmarking ist der Vergleich der eigenen Unternehmung mit dem besten Unternehmen (Best Practice) der eigenen Branche oder anderer Branchen (beste Lösung) anhand bestimmter Beurteilungsmerkmale (z. B. Kosten, Preise und Strategie), um von diesen zu lernen und somit gezielte Hinweise zur Verbesserung der eigenen Leistung zu erlangen, sodass der Konkurrent durch die Umsetzung der entsprechenden Leistungsverbesserungsmaßnahmen nicht nur ein-, sondern überholt wird.

Aufgabe 2.6

Legen Sie die grundsätzliche Methodik der Kundenanalyse dar.

Methodik 7K-Modell:

• Wer? Käufer/-gruppen

• Was? Kaufgegenstand,

• Warum? Kaufgrund,

• Wie? Kaufprozess,

• Wo? Kaufort,

• Wie viel? Kaufmenge,

• Wie oft? Kaufhäufigkeit

Aufgabe 2.7

Beschreiben Sie den Prozess der Marktsegmentierung.

• Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Begriff) mithilfe von Segmentierungsmerkmalen (demografische, sozioökonomische, verhaltensbedingte, psychografische, nutzenspezifische, produktspezifische),

• wobei die Marktsegmente (= Teilmarkt, Kunden- oder Zielgruppe) in sich möglichst ähnlich sein sollen, sich aber deutlich von anderen Marktsegmenten abgrenzen.

Aufgabe 2.8

Was ist das Ziel einer Umweltanalyse?

• Das frühzeitige Erkennen von Chancen und Risiken, um idealerweise als Erster die sich bietende Chance zu ergreifen und den Risiken durch geeignete Maßnahmen begegnen zu können.

Aufgabe 2.9

Was ist die zentrale Aussage der Wertschöpfungskette von Porter und wie kann selbige für das strategische Marketing genutzt werden?

Wertschöpfungskette:

• Darstellung der Stufen der Produktion und Vermarktung als eine geordnete Folge von Unternehmensaktivitäten, welche sich aus wertschöpfenden, wertunterstützenden Tätigkeiten und der Rendite zusammensetzt.

Zentrale Aussage:

• Jede Unternehmensaktivität stellt einen Ansatz dar, um sich vom Wettbewerber zu unterscheiden, und liefert einen Beitrag zur relativen Kostenposition bzw. zur Rendite des Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern.

Aufgabe 2.10

Erörtern Sie das Konzept der strategischen Erfolgsfaktoren und stellen Sie dar, welche Aussagen sich daraus für das strategische Marketing generieren lassen.

Konzept:

• Ermittlung der Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens (gemessen mithilfe der Rendite (Return on Investment) und des Cashflows (Maßstab für die Liquidität) aufweisen.

Aussagen:

Unternehmen sollten

• versuchen, attraktive Märkte (hohes Wachstum) zu erschließen,

• bestrebt sein, den eigenen Marktanteil zu erhöhen, und idealerweise zum Marktführer aufsteigen,

• qualitativ hochwertige Produkte unter Berücksichtigung eines konsequenten Kostenmanagements und überschaubaren Investitionen anbieten und in regelmäßigen Abständen neue Produkte in den Markt einführen.

• -> Erfolgsfaktoren können sich situationsbedingt oder aufgrund von Umweltentwicklungen verändern und sind daher permanent zu überwachen.

Aufgabe 2.11

Erklären Sie den ressourcenorientierten Ansatz und zeigen Sie auf, wie sich dieser für das strategische Marketing einsetzen lässt.

Zentrale Aussage:

• Ressourcenasymmetrie führt zu unterschiedlichen Wettbewerbspositionen und bildet die Basis einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie.

Einsatz der Methode/Vorgehen:

• Analyse der eigenen Ressourcen und Potenziale (z. B. Know-how, Unternehmenskultur, Managementfähigkeiten, Personalqualifikation und -motivation, Kommunikationstechnologien, Kommunikation, Kapital, Produktionsanlagen und -technik, Patente, Organisations- und Informationsstrukturen),

• Verbesserung der Ressourcenbasis bis hin zur Entwicklung von Kernkompetenzen

  
  

• -> womit die Ressourcen bzw. die Kompetenzen zu einem Erfolgspotenzial werden, die Verbesserung der Wettbewerbsposition einer Unternehmung, was sich wiederum in höheren Gewinnen bzw. Rentabilitäten ausdrückt.

Aufgabe 2.12

Stellen Sie das Produktlebenszyklus-Konzept mit den zentralen Aussagen dar.

Darstellung:

• Produktlebenszyklus gleicht einer Abfolge von deutlich zu unterscheidenden Phasen (Einführung, Wachstum, Reife, Stagnation, Degeneration).

Zentrale Aussagen:

• Produkte sind vergänglich, weshalb auf die Innovationsfähigkeit (strategische Produktplanung) einer Unternehmung geachtet werden muss;

• idealerweise sollte eine Unternehmung in jeder Phase mit eigenen Produkten vertreten sein;

• je nach Einordnung in eine Phase lässt sich die weitere Umsatzentwicklung prognostizieren und die absatzpolitischen Maßnahmen (z. B. viel Werbung in der Einführungsphase) können den Phasen zugeordnet werden.

Aufgabe 2.13

Diskutieren Sie kritisch die Aussage der Erfahrungskurve.

Aussagen:

• Kosten entwickeln sich in Abhängigkeit von der produzierten Menge, und bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen inflationsbereinigten Stückkosten um 20 % bis 30 % zurück aufgrund von z. B. Economies of Scale, Lernkurven, Größendegressionseffekten, Rationalisierungen, technischenm Fortschritt.

Kritik:

• Kostenrückgang stellt sich nicht von alleine ein, sondern bedarf eines Kostenmanagements!

• Somit handelt es sich zunächst einmal um Kostensenkungspotenziale;

• Problematik der Verrechnung von Gemeinkosten auf das einzelne Produkt ausgeklammert;

• Annahme, dass das Standardprodukt selbst keinen Veränderungen unterworfen ist.

Aufgabe 2.14

Beschreiben Sie die Portfolio-Analyse und leiten Sie daraus die relevanten strategischen Aussagen ab.

• Beschreibung: zweidimensionale Matrix mit den Dimensionsbezeichnungen (Marktattraktivität und Marktanteil = Erfolgsfaktoren);

Anhand dieser beiden Dimensionen (Merkmale) werden vier Felder definiert:

• Question-Marks (hohes Marktwachstum, geringer Marktanteil),

• Stars (hohes Marktwachstum und hoher Marktanteil),

• Cash Cows (geringes Wachstum, hoher Marktanteil)

• und Arme Hunde (niedriges Wachstum, geringer Marktanteil);

-> Einordnung von Geschäftsfeldern oder Produkten bzw. Produktprogrammen in diese vier Felder und Ableitung von Normstrategien (strategische Aussagen wie selektieren, investieren, abschöpfen, eliminieren).