Logistik

Logistik ➔ TULIK (Transportieren + Umschlagen + Lagern + Identifizieren + Kommissionieren) allgemeine Fähigkeiten ➔ Aufgaben unternehmensintern bzw. ggü. Kunde und Lieferant ➔ Querschnittsfunktion innerhalb des Unternehmens Supply Chain Management ➔ Aufgaben sind unternehmensübergreifend (vernetzt) ➔ Denken in Flüssen ➔ Denken in Prozessen

Zielkonflikt 1:

Einkauf bestellt in großen Mengen, um Rabattaktionen auszunutzen und um den Transportraum optimal zu füllen versus Lagerhaltung (Bestandsmanagement), es müssen Flächen bereitgestellt und die Waren eingelagert werden. Der Aufwand im Handling steigt.

Zielkonflikt 2:

Vertrieb legt die Varianten nicht fest versus Engineering/Produktion

Zielkonflikt 3:

Große Fertigungslose in der Produktion versus Versand/Distribution mit höheren Lieferzeiten bei bestimmten Produkten Lösung der Zielkonflikte: Ausrichtung am Kundennutzen (Qualität, Menge, Bedarfsprognosen und Weitergabe der Daten) + ständige Steigerung der Prozessqualität (Reserven).

Falsch, Planung der Prognosen gehört zum SC Planning

Falsch, In einer Prozessbeschreibung müssen alle Vorgänge eindeutig und vollständig beschrieben sein.

Wahr

Falsch, Bestands-/Lager-/Handlings-/Transport-/Steuerungs-/ Systemkosten

Wahr

Falsch, Der Vertriebsaufwand wird reduziert.

Falsch, Der IST-Servicelevel liegt bei 94,13% und somit passend (0,985^4)

Wahr (WBZ=Wiederbeschaffungszeit)

Falsch, Peitschenschlageffekt auch bei konstanter Nachfrage möglich

Falsch, Nach der Kommissionierung erfolgt unmittelbar die Auslieferung

Schritte zur Optimierung der Supply Chain bei NLumA: 1. Im Vertrieb ist eine breitere Positionierung in unterschiedlichen Märkten mit einem breiteren Produktsortiment und einer deutlich höheren Individualisierung der Produkte notwendig. Dies kann durch weitere Marken und Vertriebswegen der innovativen Lampen gegenüber neuen Kunden bspw. Möbelhäuser, Messeausstattung, Automobilzulieferer oder Campingbedarfe erfolgen. Hierbei ist die jeweilige „interne WBZ gegenüber der vom Kunden tolerierte Bereitstellungszeit“ zu überprüfen und die Logistikstrategie abzuleiten (siehe Abbildung x-Achse). 2. Im Variantenmanagement ist die Überprüfung unter wirtschaftlichen (ab wann lohnt sich eine bestimmte Variante?) und technischen Maßstäben notwendig. Es ist notwendig, dass Prognosen auf Basis des jeweiligen Endprodukts je Markt erstellt werden. Die Schwankungsintensität (Variationskoeffizient) einer Variante bestimmt auch die Lagerstrategie des Endprodukts (siehe Abbildung y-Achse). 3. Eine Konsolidierung der Prognosen sowie die regelmäßige rollierende Aktualisierung stellt eine gute Eingangsgröße dar für die Steuerung der integrierten Geschäftsprozesse. Mit mathematischen Methoden kann die Prognosegüte je nach Nachfrageverlauf überprüft und für zukünftige Planungen verbessert werden. 4. Verlässliche Prognosen (kleine Abweichungen werden toleriert!) führen zu einem stabilen Produktionsprogramm und einer kostengünstigen Beschaffung (weil durch Bedarf gedeckt). 5. Die Lagerhaltungsstrategien (Make-to-Order, Assembly-to-Order oder Make-toStock) der jeweiligen Produkte können somit gemeinsam aus den Daten des Vertriebs, der Produktion, der Logistik und des Einkaufs bestimmt werden. Dann ziehen alle an einem Strang und die Kennzahlen (Kosten sinken, Kundenorientierung steigt, Wettbewerbsfähigkeit steigt) werden sich allgemein verbessern.

Verlust vor Steuern = 3,1 Mio.-3,6 Mio.=-0,5 Mio. Umsatzrendite = -0,5 Mio. / 3,1 Mio. = -0,161 (→-16,1%) Bilanzsumme = AV + UV = 2,1 Mio. + 1,5 Mio. = 3,6 Mio. Kapitalumschlag = 3,1 Mio. / 3,6 Mio. = 0,86 ROI = UR * KU = -0,161 * 0,86 = -0,139 (→-13,9%)

Transport, Lager, Bestand, Handling, Verwaltung, Material, Produktion, Steurung und System

Die Supply Chain umfasst die Phasen Beschaffung, Produktion und Distribution.

Die gesamte Kette muss auf den zusammengefassten Bedarf der Kunden ausgerichtet werden. Supply Chains entstehen nur, wenn Kunden einen Bedarf an einem Produkt oder einer Dienstleistung haben, weshalb die Kette „rückwärts“ vom Übergabeort am Kunden geplant werden muss. Zudem steht im modernen Verständnis die Nachfragebefriedigung im Vordergrund.

Ein häufiger Konflikt besteht zwischen der Qualität und den Kosten: Eine bessere Produktqualität erfordert oft teureres Material, was die Kosten erhöht (konkurrierende Ziele). Ein weiteres Beispiel ist der Trade-off zwischen der Anzahl der Lager und den Kosten: Mehr Standorte erhöhen die Lieferfähigkeit (Servicegrad), führen aber zu höheren Lager- und Bestandskosten.

Typische Ansätze sind der Wegfall von Aktivitäten (Zeitersparnis), die Automatisierung (neue Arbeitsteilung Mensch/Maschine), die Parallelisierung (Verkürzung der Gesamtzeit) oder die Verlagerung von Aktivitäten. Ziel ist stets die Verbesserung von Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun).

1. Lieferfähigkeit: Fähigkeit, Bestellungen sofort aus dem Lager zu bedienen.

   
   

2. Lieferzuverlässigkeit: Einhaltung zugesagter Termine.

   
   

3. Lieferqualität: Vollständigkeit und Unversehrtheit der Lieferung.

   
   

4. Lieferflexibilität: Bewältigung von Änderungen (Menge, Modalitäten). Die Lieferzeit rundet das Bild ab, wird aber nicht in Prozent in den Servicegrad eingerechnet.

Die Herausforderungen liegen in den steigenden Kundenanforderungen (z. B. Same-Day-Delivery) und dem geänderten Konsumentenverhalten im E-Commerce. Spezifische Probleme sind die hohe Wahrscheinlichkeit, Kunden nicht anzutreffen (Zweit- oder Drittzustellung nötig), was die Kosten erhöht, während Unternehmen eigentlich Sendungen zur Kostensenkung bündeln wollen.

äußere Form und Aggregatzustand (Schüttgüter, Flüssigkeiten / Gase, Stückgüter),

Abmessungen (Länge, Breite, Höhe, Durchmesser, Fläche, Volumen, Raumbedarf)

Masse des Einzelstücks bzw. der Sendung, (Gewicht, Dichte, Schwerpunktlage)

Empfindlichkeit (unempfindlich oder empfindlich gegenüber Nässe, hoher / niedriger Temperatur, Erschütterung)

Haltbarkeit (leicht verderblich oder lange lagerfähig)

Gefährlichkeit (explosiv, selbstentzündlich, giftig, ätzend, radioaktiv)

Belastbarkeit / Robustheit (Stapelfähigkeit, Fallhöhe, Krafteinbringungen, Anschlag)

Sie stellen die Verbindung zwischen den Akteuren (Lieferanten, Hersteller, Kunden) her. Sie können nach ihrem Leistungsspektrum unterschieden werden (z. B. 2PL, 3PL, 4PL).

Eine deutliche Unterschreitung führt zu Unwirtschaftlichkeit durch hohe Fixkosten pro gelagertem Teil. Eine Überschreitung führt zu Engpässen, bei denen der Materialfluss ins Stocken gerät („Rückstau“), was zusätzliche Suchzeiten oder Umlagerungsaufwand verursacht.

Beim Push-Prinzip erfolgt die Produktion oft auf Basis von Prognosen (auf Lager). Beim Pull-Prinzip (z. B. Kanban) löst der konkrete Bedarf des Kunden den Materialfluss aus. Ein klassisches Beispiel ist das „Siemens-U“, bei dem die Auftragserteilung den Prozess startet.

Dieses Konzept betrachtet nicht nur den Einstandspreis, sondern alle anfallenden Kosten über die gesamte Lebensdauer eines Objekts (Anschaffung, Betrieb, Instandhaltung, Entsorgung).

Das Controlling bewertet und begleitet alle Phasen (Gestaltung, Planung, Umsetzung, Durchführung) mittels Key Performance Indicators (KPIs). Es dient der Frühaufklärung, Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung.

-> Zunahme globaler Produktionsnetzwerke

-> Steigender Kostendruck

-> Die Digitalisierung (z. B. Echtzeit-Tracking, digitaler Zwilling)

-> steigende Kundenanforderungen (z. B. Individualisierung)

-> Transparenz in der Wertschöpfungskette

-> Nachfrageschwankungen

-> ökologische Aspekte wie den Umweltschutz

SCM strebt ein Optimum an Arbeitsteilung und Koordination durch ausreichende Informationsversorgung im Supply-Chain-Netzwerk an, um Angebot und Nachfrage möglichst zu synchronisieren.

Kostenziele

• Minimale Material- und Prozesskosten

• Minimale Kapitalbindung (Lager, Ware in Arbeit, Debitoren)

• Keine/minimale Verluste entlang der Prozesskette

Terminziele

• Geschwindigkeit = kurze Durchlaufzeiten = weniger Kapitalbindung

• Reaktionsfähigkeit und Flexibilität = Kundenzufriedenheit

• Termintreue entlang der gesamten Wertschöpfungskette

Qualitätsziele

• Auftragserfüllung (Inhalt, Vollständigkeit, Pünktlichkeit, etc.)

• Erhaltung der Produktqualität (Schutz vor Beschädigung etc.)

Ökoziele

• Minimaler CO2 –Fußabdruck der Wertschöpfungskette

• Maximaler Einsatz erneuerbarer Energien in den Logistikprozessen

• Kompensation unvermeidbarer Treibhausgasemissionen

-> Ziele können in “Konflikt” mitaneinder stehen manchmal

Persönlicher Kontakt verlagert sich zunehmend von der Ladenfläche an die Haustür der Kunden

u.U. entfällt dieser Kontakt ganz aufgrund von Packstationen bzw. Paketschränken und -boxen

Kunden bewerten Verlässlichkeit der Aussagen über die Lieferung und die Qualität der Waren

Anforderungen der Kunden bzgl. Lieferung können nur berücksichtigt werden, wenn sie zuvor erfasst wurden

-> Aufbau einer auf die Kunden ausgerichteten Prozessstruktur

Die RSU-Analyse klassifiziert Produkte nach ihrem Verbrauchsverhalten.

ABC = Kunde

A-Güter stellen, bezogen auf die beschafften Positionen, einen hohen Wertanteil dar.

B-Güter stellen, bezogen auf die beschafften Positionen, einen mittleren Wertanteil dar.

C-Güter stellen, bezogen auf die beschafften Positionen, einen geringen Wertanteil dar.

X-Gut : gleichartige Verbrauchsstruktur, geringe/gut vorhersehbare Schwankungen , gute Vorhersagbarkeit Abweichung Plan/Ist-Verbrauch

Y-Gut:unregelmäßiger Verbrauch, nicht vorhersehbare Schwankungsimpulse, mittlere Vorhersagbarkeit Abweichung Plan/Ist-Verbrauch

Z-Gut: chaotischer Verbrauch, starke und unregelmäßige Schwankungen, schlechte Vorhersagbarkeit Kombination

ABC-und XYZ-Analyse Anhand der Kombination der Merkmale A, B, C und X, Y, Z können bessere Handlungs-empfehlungen, z. B. bezüglich der Lagerhaltung, abgeleitet werden, als es nur unter Kenntnis eines der Merkmale möglich wäre. So ist bei einem AZ-Gut z. B. auf eine schnelle Lieferbarkeit zu achten, während ein CZ-Gut, so nicht verderblich und mit großem Volumen, mit großem Sicherheitsbestand auf Lager gelegt werden sollte.

1) AX-Gut (hoher Wertanteil/gut planbar): geringer Lagerbestand durch genaue Bedarfsplanung. 2) CX-Gut: (geringer Wertanteil/gut planbar): Lager mit geringer Sicherheitsreserve, größerer Lagerbestand i. d. R. nicht schädlich, soweit nicht verderblich oder voluminös.

3) AZ-Gut (hoher Wertanteil/schlecht planbar): ausreichende Sicherheitsreserve unter Inkaufnahme der Opportunitätskosten bilden oder schnelle Nachlieferbarkeit sichern, so dass nur ein geringerer Lagerbestand von Nöten ist.

4) CZ-Gut (geringer Wertanteil/schlecht planbar): hohen Sicherheitsbestand bilden, um unvorhersehbare Schwankungen auszugleichen.

-> Berücksichtigung von direkten und indirekten Kostenfaktoren

zu erstem Ksten: Transport- und Logistikkosten

2: Aufwendungen zur Organisation der Abnehmer -Lieferanten-Beziehung

3: Abschreibungen und Kapitalkosten

4: Risikokosten

-> Summe aller genannten Kostenelemente = TOTAL COST OF OWNERSHIP

• Bindeglied zwischen Produktion und Absatz

• Vernetzt zwei oder mehrere Unternehmen

• Berücksichtigung von Material- und Informationsflüssen

• Sicherstellung der optimalen Belieferungsstrategie

• Reduzierung von Bestands- und Prozesskosten in der Supply Chain

• Einhaltung von Service-Zielen

• Unterscheidung in strategische, taktische und operative Planung

strategisch „Gestaltung“

• Standortwahl

• Anzahl / Kapazität Lager

• IT-technische Einbindung von Logistikdienstleistern

• Definition Serviceniveau

• Festlegung Eigenoder Fremdtransport

• Größe des eigenen Fuhrparks

• Auftrags-, Bestell-, Orderabwicklung

• Kommissionierung

• Verpackung, Versand

• Tourenplanung

• Großhandel (B2B) vs. Einzelhandel (B2C)

  • Lebensmittel

  • Möbel

  • Kosmetik

  • Sportartikel

  • Spielzeug

  • Elektronik

• Stationär vs. Versandhandel

• Direktvertrieb (E-Commerce)

Unter Tourenplanung versteht man

• Die bestmögliche Zuordnung von Verkehrsmitteln zu den Aufträgen

• Die optimale Reihung der Abladestellen der Empfänger

Ziele der Tourenplanung

• Kostenoptimierung

• Kundenzufriedenheit

Bestandteile der Tourenplanung

• Zuordnung der Aufträge zu den Touren

• Planung der Route(n)

• Nearest Neighbour

• Savings Heuristik

• Tabu Search

• Simulated Annealing

• Sweep-Algorithmus

Immer kürzeste Entfernung jeder Zeile.

Nächste Zeile dann Spalte mit kürzester Entfernung.

Angeschaute Zeilen bei den Spalten wegstreichen

Sogenannte Milkran-Route

Milkran-Konzept:

• Festlegung von Sammeltransport-Rundtouren

• Sendungs-Abholung von mehreren Lieferanten und Transport

• Anzahl Lieferanten in Abhängigkeit von Liefermenge und Entfernung der Lieferanten

• Berücksichtigung von Ladungsvorgängen und Wartezeiten

• Auslastungsorientierte Konsolidierungsplanung

• Scannen an bestimmten Punkten (Verladen / Ausladen / Übergabe)

• Abfragebereite Begleittechnologie (RFID-Basis)

• Fahrzeug-Tracking

• Sensoren plus Internet-Verbindung (IoT-Basis)

Der Bullwhip-Effekt beschreibt ein Phänomen, bei dem sich kleine Schwankungen in der Endverbrauchernachfrage wie ein Peitschenhieb entlang der Lieferkette nach oben schaukeln. Je weiter ein Glied vom Endkunden entfernt ist (z. B. der Rohstofflieferant), desto extremer und unvorhersehbarer werden die Bestellmengen und Lagerbestände.

1. Ursachen

• Verarbeitung von Nachfragesignalen (Demand Signal Processing): Wenn die Nachfrage beim Einzelhändler leicht steigt, interpretiert dieser das als Trend. Er passt seine Prognose nach oben an und bestellt beim Großhändler mehr als eigentlich nötig. Der Großhändler tut daraufhin genau dasselbe – die Fehlinterpretation multipliziert sich nach oben.

• Bündelung von Bestellungen (Order Batching): Um Transportkosten zu sparen oder Mengenrabatte zu nutzen, bestellen Unternehmen nicht kontinuierlich, sondern sammeln Aufträge (z. B. einmal im Monat). Das führt beim Lieferanten zu extremen Bestellspitzen, gefolgt von Phasen völliger Inaktivität.

• Engpass-Lieferung und Rationierung (Rationing and Gaming): Vermutet ein Einkäufer, dass ein Produkt bald knapp wird (z. B. wegen Halbleitermangel oder Rohstoffknappheit), bestellt er bewusst das Doppelte oder Dreifache seines tatsächlichen Bedarfs ("Phantombestellungen"), um bei einer anteiligen Zuteilung genug zu bekommen. Sobald sich die Lage beruhigt, folgen massive Stornierungen.

• Preisschwankungen und Werbeaktionen (Price Fluctuations / Forward Buying): Sonderangebote, Rabattaktionen oder angekündigte Preiserhöhungen verleiten Kunden dazu, große Mengen auf Vorrat zu kaufen. Die tatsächliche Nachfrage wird dadurch künstlich verzerrt, was die Produktion an den Rand der Kapazitäten treibt, obwohl der reale Konsum gleich bleibt.

2. Gegenmaßnahmen (Maßnahmen zur Eindämmung)

• Datenaustausch in Echtzeit: Durch den Einsatz von EDI (Electronic Data Interchange) oder Cloud-Plattformen erhalten alle Stufen der Lieferkette direkten Zugriff auf die tatsächlichen Abverkaufsdaten am Point of Sale (POS-Daten). Der Hersteller sieht sofort, was der Endkunde kauft, und verlässt sich nicht auf verzerrte Großhändler-Bestellungen.

• VMI (Vendor Managed Inventory): Der Lieferant übernimmt die Lagerverwaltung für seinen Kunden. Er bestimmt selbst, wann er nachliefert, basierend auf den vereinbarten Mindest- und Höchstbeständen. Das verhindert unvorhersehbares Bestellverhalten der Einkäufer.

• CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment): Hersteller, Distributoren und Händler planen Absätze und Werbeaktionen gemeinsam und gleichen ihre Prognosen laufend ab.

• Reduzierung von Durchlaufzeiten (Lead Times): Je schneller ein Lieferant auf eine Bestellung reagieren kann, desto weniger Sicherheitsbestand müssen die nachgelagerten Glieder vorhalten. Kurze Transportwege und schlanke Prozesse dämmen das Aufschaukeln massiv ein.

• Stornogebühren und faire Zuteilung im Engpassfall: Um das "Gaming" (Überbestellen bei Knappheit) zu verhindern, können Verträge so gestaltet werden, dass Stornierungen teuer sind. Im Ernstfall sollte die Zuteilung auf Basis historischer Verkaufsdaten erfolgen, nicht anhand der aktuellen, aufgeblähten Bestellmenge.

Parallel:

┌──> [Teilschritt A] ──┐

│ │

──> [Split] ──> [Teilschritt B] ──> [Join / Synchronisation] ──> Ziel

│ │

└──> [Teilschritt C] ──┘

Sequentiell:

[Schritt A] ──> [Schritt B] ──> [Schritt C] ──> Ziel erreicht

Pull System

-> Prozess Optimierung

-> Karte mit Bestellnummer in Box

-> Mindestmenge pro Jahr, sonst unrentabel

Ein funktionierendes Kanban-System optimiert die wichtigsten Key Performance Indicators (KPIs) der Logistik:

• Durchlaufzeit (Lead Time): Sinkt, da Material ohne Liegezeiten direkt dorthin fließt, wo es gebraucht wird.

• Bestandsgenauigkeit: Steigt, da Buchungen durch das Scannen von Behältern fehlerfreier und synchron zur physischen Bewegung ablaufen.

• Flächennutzung: Die Logistikflächen in der Produktion schrumpfen, da statt großer Paletten nur noch bedarfsgerechte Kleinbehälter (KLT) direkt am Band bereitstehen.

Im Gegensatz zu traditionellen Systemen, bei denen „reingedrückt“ wird (Push-Prinzip), funktioniert Kanban nach dem Pull-Prinzip (ziehen), wenn eine Box leer.

Material unterscheiden nach

- Wertverbrauch (A-B-C-Güter)

• Wo steckt das Geld: A = hoch, B = mittel, C = gering

- Bedarfsverlauf (X-Y-Z-Gut)

• Wie planbar ist der Bedarf: X = konstant, Y = schwankend, Z = unregelmäßig

  
  

ABC-XYZ erleichtert das Anwenden von Strategien, weil ich Wert und Planbarkeit gleichzeitig berücksichtige. Merksatz: „Wert = Steuerungsintensität, Verlauf = Bestell-/Absicherungslösung.“

•AX: genau planen → geringer Bestand möglich

•CX: Prozess einfach halten → Bestellpunkt/verbrauchsgesteuert, Bestand ok

•AZ: absichern! → Reserve oder schnelle Nachlieferbarkeit

•CZ: Schwankungen puffern → hoher Sicherheitsbestand vertretbar

Beim Push-System wird produziert, bevor die tatsächliche Kundennachfrage bekannt ist. Produktion basiert auf Prognosen (Forecasts).

Die Ware wird also durch die Lieferkette „geschoben“. „Push-systeme, bei denen die Auftragsfreigabe zentral gesteuert und unabhängig von vor oder nachgelagerten Prozessen erteilt wird“

Vorteile:

- Hohe Auslastung der Maschinen

- Mengenrabatte durch Massenproduktion

- Schnelle Lieferfähigkeit

- Gut planbar

Nachteile:

- Hohe Lagerkosten

- Risiko vor Überproduktion

- Gefahr vor Abschreibungen

- Kapital ist im Lager gebunden

Beim Pull-System wird erst produziert, wenn eine konkrete Kundennachfrage vorliegt.

Die Ware wird also durch den Kunden „gezogen“.

„Das Pull-Prinzip sorgt dafür, dass nur die Güter in der Menge hergestellt werden, die der Nachfrage der Kunden entsprechen“

Vorteile:

- Geringe Lagerkosten

- Kaum Überproduktion

- Weniger Kapitalbindung

- Hohe Flexibilität

Nachteile:

- Lieferzeit für Kunden oft länger

- Störungen wirken sich sofort aus

- Hohe Abhängigkeit von Lieferranten

- Push = produzieren für den Markt

- Pull = produzieren für den Kunden

- Push ist effizient bei stabiler Nachfrage.

- Pull ist flexibel und reduziert Lagerkosten.

• Management der Lieferantenbasis

• Lieferantenentwicklung

• Lieferantenintegration

Auswahlkritereien bspw.: Flexibilität, Termintreue, Umweltschutz, Preis, Qualitätsfähigkeit

K.O. Kritereien bspw.: Nachhaltigkeitsnachweis, Felxibilität, Finanzielle stabilität, Qualitätsssicherung (! Greifen vor dem Scoring)

Vorgehensmodell

• Daten prüfen (Ist-Wert, Zeitraum, Ausreißer, Nullwerte)

• Forecast Fehler (MAE=Fehler in Stück/€ & MAPE = Fehler in %)

• Schwankung messen (Nachfrage Vola CV < 0,5 = niedriger Störpegel, CV >= 0,5 = hoher Störpegel, volatil)

• Zeitreihe kategorisieren (Konstant (stabil um Mittelwert), Trend (langfristig hoch/runter), Saisonal(periodisch wiederkehrend), Sporadisch (seltene „Peaks))

Forecast nur eingeschränkt verlässlich bei hohem CV

Bsp. & Konsequenz

• MAE/MAPE zeigt: „Forecastgüte“

(gut/mittel/schlecht)

• CV/Störpegel-Index zeigt: „Ruhe/Volatilität“

(Grenze 0,5)

• Kategorie: passende Methode/Planungslogik

(zB. saisonal-> Konsequenz Saisonmodell sinnvoll / Sicherheitsbestand höher bei hoher Volatilität)

• Versorgung des Unternehmens mit notwendigen Gütern

• Enge Zusammenarbeit mit Lieferanten

• Teil des strategischen Einkaufs

• Vorbereitung als erster Schritt im Beschaffungsprozess

Beschaffungsstrategie:

• Konkretisierung der Beschaffungsziele

• Ableitung aus der Unternehmensstrategie, Gesamtziel des Unternehmens

• Einteilung der Beschaffungsobjekte in Klassen

• Bottom-Up-Vorgehen

• Unterschiedliche Güter – unterschiedliche Anforderungen

• Hoher Umsatz einzelner Güter

• Komplexität der Beschaffungssituation

• Mehrere typische Strategiemuster möglich

• Teil der Beschaffungsstrategie

• Entscheidung für Alternativen pro Kategorie

• Kombination verschiedener strategischer Merkmale

• Ergebnis: Profil der Beschaffungsstrategie

• Geografischer Aktionsradius der Beschaffung

• Local Sourcing

  • Pro: Hohe Versorgungssicherheit & Kurze Transportwege

• Domestic Sourcing

• International Sourcing

  • Pro: Häufig Kostenvorteile, Con: Höherer logistischer Aufwand

• Global Sourcing

  • Pro: Häufig Kostenvorteile, Con: Höherer logistischer Aufwand

Zusammenführung der Strategien:

• Einzelstrategien werden kombiniert

• Anpassung bei hoher Komplexität

• Pauschale Zuordnung zu Strategietypen

• Abstriche bei Genauigkeit möglich

Mehr Umsatz = mehr Gewinn, % bleibt Gewinn aber gleich (Umsatzrendite)

Beschaffungskosten senken wirkt direkt.

Option entweder Umsatz verdoppeln (+100%) um doppelten Gewinn zu haben (bei 5% = 500€ Gewinn also danach 5% = 1000€) oder Kosten senken um -5% für selben Effekt

Der Total Cost of Ownership (TCO) bezeichnet die Gesamtkosten eines Produkts oder einer Investition über die gesamte Nutzungsdauer.

Er umfasst nicht nur den Kaufpreis, sondern auch laufende Betriebs-, Wartungs- und Folgekosten. Kurz gesagt: TCO betrachtet alle Kosten von der Anschaffung bis zur Entsorgung.

Damit verdeutlicht der TCO-Ansatz, dass wirtschaftliche Entscheidungen nicht nur auf Basis des Kaufpreises, sondern auf Grundlage der Gesamtkosten über den gesamten Lebenszyklus getroffen werden sollten.

• Datenverfügbarkeit

  • Nicht alle Kosten sind transparent und Verfügbar

  • Fehlende Erfahrungswerte bei neuen Investitionen

• Prognoseunsicherheit

  • Energiepreise können schwanken

  • Reparaturkosten sind schwer planbar

  • Nutzungsdauer von Nachfrage abhängig

• Versteckte Kosten

  • Ausfallzeiten schwer kalkulierbar

  • Produktivitätsverluste schwer messbar

VMI steht für Vendor Managed Inventory

Es ist ein logistisches Verfahren zur Optimierung der Lieferkette, bei dem der Lieferant (Vendor) die Verantwortung für die Bestände des Kunden übernimmt.

Anstatt dass der Kunde aktiv Bestellungen aufgibt, überwacht der Lieferant die Lagerbestände des Kunden eigenverantwortlich und sorgt selbstständig für Nachschub.

1. Wie funktioniert VMI in der Praxis?

1.Datenübertragung: Der Kunde übermittelt dem Lieferanten täglich (oder in Echtzeit) seine aktuellen Lagerbestände sowie die Verkaufs- oder Verbrauchsdaten (Point-of-Sale-Daten).

2.Bedarfsanalyse: Der Lieferant analysiert die Daten. Er sieht, dass der Bestand eines Artikels beim Kunden ein definiertes Minimum unterschritten hat oder die Nachfrage steigt.

3.Dispositionsentscheidung: Der Lieferant entscheidet selbstständig über die optimale Liefermenge und den Lieferzeitpunkt – basierend auf den vorab vereinbarten Min/Max-Beständen im Vertrag (SLA).

4.Lieferung & Einlagerung: Der Lieferant schickt die Ware los. Der Kunde nimmt sie entgegen und lagert sie ein, ohne vorher einen klassischen, manuellen Bestellprozess durchlaufen zu haben.

2. Die Vorteile von VMI

Für den Kunden (Abnehmer):

• Geringerer administrativer Aufwand

• Höhere Lieferbereitschaft (Service Level)

• Reduzierung des Sicherheitsbestands

Für den Lieferanten (Hersteller):

• Bessere Produktionsplanung

• Eindämmung des Bullwhip-Effekts

• Kundenbindung