Das Supply Chain Management entwickelte sich weiter auf Basis technischer sowie logistischer Fähigkeiten in Unternehmen. Nennen Sie je drei typische Merkmale für die Logistik und das SCM. Was sind die Unterschiede?
Logistik ➔ TULIK (Transportieren + Umschlagen + Lagern + Identifizieren + Kommissionieren) allgemeine Fähigkeiten ➔ Aufgaben unternehmensintern bzw. ggü. Kunde und Lieferant ➔ Querschnittsfunktion innerhalb des Unternehmens Supply Chain Management ➔ Aufgaben sind unternehmensübergreifend (vernetzt) ➔ Denken in Flüssen ➔ Denken in Prozessen
In Unternehmen bestehen regelmäßig Zielkonflikte zwischen den verantwortlichen Akteuren. Beschreiben Sie drei Zielkonflikte und nutzen Sie hierzu ggf. eine Skizze für den generellen Zusammenhang. Wie lassen sich diese Zielkonflikte auflösen?
Zielkonflikt 1:
Einkauf bestellt in großen Mengen, um Rabattaktionen auszunutzen und um den Transportraum optimal zu füllen versus Lagerhaltung (Bestandsmanagement), es müssen Flächen bereitgestellt und die Waren eingelagert werden. Der Aufwand im Handling steigt.
Zielkonflikt 2:
Vertrieb legt die Varianten nicht fest versus Engineering/Produktion
Zielkonflikt 3:
Große Fertigungslose in der Produktion versus Versand/Distribution mit höheren Lieferzeiten bei bestimmten Produkten Lösung der Zielkonflikte: Ausrichtung am Kundennutzen (Qualität, Menge, Bedarfsprognosen und Weitergabe der Daten) + ständige Steigerung der Prozessqualität (Reserven).
In den Phasen der Entscheidungsfindung hat die Supply Chain Gestaltung eine untergeordnete Rolle, da die Planungsphase der Prognosen keinen Einfluss auf das Supply Chain Controlling hat?
Falsch, Planung der Prognosen gehört zum SC Planning
Ein Prozess besteht aus mindestens zwei Aktivitäten und einer logisch-zeitlichen Verknüpfung. Ein Ausgangs- sowie ein Endzustand müssen nicht definiert sein?
Falsch, In einer Prozessbeschreibung müssen alle Vorgänge eindeutig und vollständig beschrieben sein.
Während der Umsetzung zur Erreichung von Logistikzielen kann es zwischen verschiedenen Bereichen zu Konflikten kommen, bspw. Zwischen Einkauf und Lagerhaltung oder Einkauf und Qualitätsmanagement?
Wahr
Logistikkosten bestehen aus Bestandskosten + Lagerkosten + Transportkosten + Out of Stock bei Fehlmengen?
Falsch, Bestands-/Lager-/Handlings-/Transport-/Steuerungs-/ Systemkosten
Bei der Durchführung und Steuerung einer Supply Chain ist zuerst die Effektivität der unternehmerischen Prozesse von Bedeutung, danach die Effizienz! Es ist hierbei wichtig, die potenziellen Zielkonflikte zu kennen und zu vermeiden?
Ein höherer Bestand kann zu einem höheren Servicegrad führen. Dadurch steigt jedoch der Aufwand im Vertrieb?
Falsch, Der Vertriebsaufwand wird reduziert.
In einer sequentiellen Wertschöpfungskette über 4 Stufen ist mit dem Endkunden ein Servicelevel von 94% vereinbart. Die beteiligten Lieferanten legen eine interne Mindestleistung von je 98,5% fest. Die vertragliche Forderung des Endkunden kann nicht erfüllt werden?
Falsch, Der IST-Servicelevel liegt bei 94,13% und somit passend (0,985^4)
Die Höhe des Sicherheitsbestands kann in Abhängigkeit der WBZ dimensioniert werden. Der Sicherheitsbestand ist umso höher, je länger die WBZ?
Wahr (WBZ=Wiederbeschaffungszeit)
Der Peitschenschlageffekt tritt hauptsächlich bei Produkten mit stark schwankender Nachfrage auf, wenn keine Transparenz zum Point of Sale besteht?
Falsch, Peitschenschlageffekt auch bei konstanter Nachfrage möglich
Der Lagerprozess besteht aus: Warenanlieferung -> Sammeln -> Kommissionieren -> Puffern -> Verteilen?
Falsch, Nach der Kommissionierung erfolgt unmittelbar die Auslieferung
Der Geschäftsführer von NLumA Martin Feldmann hat sich zu den Beratungsergebnissen der studentischen Arbeitsgruppe positiv geäußert. Er bittet Sie nun, diese Ergebnisse als systematische Vorschläge zur Ausrichtung der Supply Chain darzustellen.
Schritte zur Optimierung der Supply Chain bei NLumA: 1. Im Vertrieb ist eine breitere Positionierung in unterschiedlichen Märkten mit einem breiteren Produktsortiment und einer deutlich höheren Individualisierung der Produkte notwendig. Dies kann durch weitere Marken und Vertriebswegen der innovativen Lampen gegenüber neuen Kunden bspw. Möbelhäuser, Messeausstattung, Automobilzulieferer oder Campingbedarfe erfolgen. Hierbei ist die jeweilige „interne WBZ gegenüber der vom Kunden tolerierte Bereitstellungszeit“ zu überprüfen und die Logistikstrategie abzuleiten (siehe Abbildung x-Achse). 2. Im Variantenmanagement ist die Überprüfung unter wirtschaftlichen (ab wann lohnt sich eine bestimmte Variante?) und technischen Maßstäben notwendig. Es ist notwendig, dass Prognosen auf Basis des jeweiligen Endprodukts je Markt erstellt werden. Die Schwankungsintensität (Variationskoeffizient) einer Variante bestimmt auch die Lagerstrategie des Endprodukts (siehe Abbildung y-Achse). 3. Eine Konsolidierung der Prognosen sowie die regelmäßige rollierende Aktualisierung stellt eine gute Eingangsgröße dar für die Steuerung der integrierten Geschäftsprozesse. Mit mathematischen Methoden kann die Prognosegüte je nach Nachfrageverlauf überprüft und für zukünftige Planungen verbessert werden. 4. Verlässliche Prognosen (kleine Abweichungen werden toleriert!) führen zu einem stabilen Produktionsprogramm und einer kostengünstigen Beschaffung (weil durch Bedarf gedeckt). 5. Die Lagerhaltungsstrategien (Make-to-Order, Assembly-to-Order oder Make-toStock) der jeweiligen Produkte können somit gemeinsam aus den Daten des Vertriebs, der Produktion, der Logistik und des Einkaufs bestimmt werden. Dann ziehen alle an einem Strang und die Kennzahlen (Kosten sinken, Kundenorientierung steigt, Wettbewerbsfähigkeit steigt) werden sich allgemein verbessern.
Für die wirtschaftliche Bewertung der geplanten zukünftigen Maßnahmen sollen Berechnungen zum ROI durchgeführt werden. Nutzen Sie hierzu das beigefügte Schema. Es stehen Ihnen folgende Daten zur Verfügung:
Umsatz 3,1 Mio. €
Gesamtkosten 3,6 Mio. €
Anlagevermögen 2,1 Mio. €
Vorräte 0,9 Mio. €
Übriges Umlaufvermögen 0,6 Mio. €
Verlust vor Steuern = 3,1 Mio.-3,6 Mio.=-0,5 Mio. Umsatzrendite = -0,5 Mio. / 3,1 Mio. = -0,161 (→-16,1%) Bilanzsumme = AV + UV = 2,1 Mio. + 1,5 Mio. = 3,6 Mio. Kapitalumschlag = 3,1 Mio. / 3,6 Mio. = 0,86 ROI = UR * KU = -0,161 * 0,86 = -0,139 (→-13,9%)
Nennen Sie acht Kostenblöcke, denen die Kosten im SCM zugeordnet werden können.
Transport, Lager, Bestand, Handling, Verwaltung, Material, Produktion, Steurung und System
Welche Ziele können in einer Gesamt-Supply Chain festgelegt werden und wie können diese jeweils operationalisiert werden? Geben Sie einen Überblick
Wesentliche Abschnitte einer Supply Chain
Die Supply Chain umfasst die Phasen Beschaffung, Produktion und Distribution.
Warum wird bei der Betrachtung der Supply Chain beim Kunden begonnen?
Die gesamte Kette muss auf den zusammengefassten Bedarf der Kunden ausgerichtet werden. Supply Chains entstehen nur, wenn Kunden einen Bedarf an einem Produkt oder einer Dienstleistung haben, weshalb die Kette „rückwärts“ vom Übergabeort am Kunden geplant werden muss. Zudem steht im modernen Verständnis die Nachfragebefriedigung im Vordergrund.
Typischer Zielkonflikt im SCM
Ein häufiger Konflikt besteht zwischen der Qualität und den Kosten: Eine bessere Produktqualität erfordert oft teureres Material, was die Kosten erhöht (konkurrierende Ziele). Ein weiteres Beispiel ist der Trade-off zwischen der Anzahl der Lager und den Kosten: Mehr Standorte erhöhen die Lieferfähigkeit (Servicegrad), führen aber zu höheren Lager- und Bestandskosten.
Optimierungsansätze und Wirkungsweisen
Typische Ansätze sind der Wegfall von Aktivitäten (Zeitersparnis), die Automatisierung (neue Arbeitsteilung Mensch/Maschine), die Parallelisierung (Verkürzung der Gesamtzeit) oder die Verlagerung von Aktivitäten. Ziel ist stets die Verbesserung von Effizienz (die Dinge richtig tun) und Effektivität (die richtigen Dinge tun).
Zusammensetzung des Servicegrads
Lieferfähigkeit: Fähigkeit, Bestellungen sofort aus dem Lager zu bedienen.
Lieferzuverlässigkeit: Einhaltung zugesagter Termine.
Lieferqualität: Vollständigkeit und Unversehrtheit der Lieferung.
Lieferflexibilität: Bewältigung von Änderungen (Menge, Modalitäten). Die Lieferzeit rundet das Bild ab, wird aber nicht in Prozent in den Servicegrad eingerechnet.
Probleme der „letzten Meile“
Die Herausforderungen liegen in den steigenden Kundenanforderungen (z. B. Same-Day-Delivery) und dem geänderten Konsumentenverhalten im E-Commerce. Spezifische Probleme sind die hohe Wahrscheinlichkeit, Kunden nicht anzutreffen (Zweit- oder Drittzustellung nötig), was die Kosten erhöht, während Unternehmen eigentlich Sendungen zur Kostensenkung bündeln wollen.
Kriterien zur Bildung von Warengruppen (logistisch)
äußere Form und Aggregatzustand (Schüttgüter, Flüssigkeiten / Gase, Stückgüter),
Abmessungen (Länge, Breite, Höhe, Durchmesser, Fläche, Volumen, Raumbedarf)
Masse des Einzelstücks bzw. der Sendung, (Gewicht, Dichte, Schwerpunktlage)
Empfindlichkeit (unempfindlich oder empfindlich gegenüber Nässe, hoher / niedriger Temperatur, Erschütterung)
Haltbarkeit (leicht verderblich oder lange lagerfähig)
Gefährlichkeit (explosiv, selbstentzündlich, giftig, ätzend, radioaktiv)
Belastbarkeit / Robustheit (Stapelfähigkeit, Fallhöhe, Krafteinbringungen, Anschlag)
Was sind Logistikdienstleister? Wie können diese bezogen auf das Spektrum der Fähigkeiten unterschieden werden?
Sie stellen die Verbindung zwischen den Akteuren (Lieferanten, Hersteller, Kunden) her. Sie können nach ihrem Leistungsspektrum unterschieden werden (z. B. 2PL, 3PL, 4PL).
Erläutern Sie den Lagernutzungsgrad. Welche Probleme ergeben sich bei deutlicher Über- bzw. Unterschreitung?
Eine deutliche Unterschreitung führt zu Unwirtschaftlichkeit durch hohe Fixkosten pro gelagertem Teil. Eine Überschreitung führt zu Engpässen, bei denen der Materialfluss ins Stocken gerät („Rückstau“), was zusätzliche Suchzeiten oder Umlagerungsaufwand verursacht.
Unterscheiden Sie das PUSH- vom PULL-Prinzip.
Beim Push-Prinzip erfolgt die Produktion oft auf Basis von Prognosen (auf Lager). Beim Pull-Prinzip (z. B. Kanban) löst der konkrete Bedarf des Kunden den Materialfluss aus. Ein klassisches Beispiel ist das „Siemens-U“, bei dem die Auftragserteilung den Prozess startet.
Erklären Sie das Konzept Total Cost of Ownership.
Dieses Konzept betrachtet nicht nur den Einstandspreis, sondern alle anfallenden Kosten über die gesamte Lebensdauer eines Objekts (Anschaffung, Betrieb, Instandhaltung, Entsorgung).
Was trägt Controlling zum Supply Chain Management bei?
Das Controlling bewertet und begleitet alle Phasen (Gestaltung, Planung, Umsetzung, Durchführung) mittels Key Performance Indicators (KPIs). Es dient der Frühaufklärung, Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung.
Nennen Sie fünf priorisierte Trends, denen sich Unternehmen hinsichtlich des Supply Chain Managements stellen müssen.
-> Zunahme globaler Produktionsnetzwerke
-> Steigender Kostendruck
-> Die Digitalisierung (z. B. Echtzeit-Tracking, digitaler Zwilling)
-> steigende Kundenanforderungen (z. B. Individualisierung)
-> Transparenz in der Wertschöpfungskette
-> Nachfrageschwankungen
-> ökologische Aspekte wie den Umweltschutz
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