5.3 7 Managementprozesse

1. Vorbereiten eines Projekts

   • Start up a Project (SU)

2. Initiieren eines Projekts

   • Initiating a Project (IP)

3. Steuern eines Projekts

   • Directing a Project (DP)

4. Steuern einer Phase

   • Controlling a Stage (CS)

5. Managen der Produktlieferung

   • Managing Product Delivery (MP)

6. Managen eines Phasenübergangs

   • Managing a Stage Boundary (SB)

7. Abschließen eines Projekts

   • Closing a Project (CP)

Im Rahmen dieses Prozesses werden

• alle grundsätzlichen Informationen

• und Rahmenbedingungen zum Projekt zusammengetragen

Wichtig

• auf Basis der in diesem Prozess ermittelten Informationen

• agiert die Projektleitung in allen folgenden Aktivitäten

PRINCE2 legt für den SU-Prozess sechs Aktivitäten fest

1. Einsetzen des Projekthauptauftraggebers und der Projektleitung

2. Erfahrungen aus vergleichbaren früheren Projekten sammeln und dokumentieren

3. Einsetzen des Managementteams für das Projekt

4. Kurzversion des Business Case erstellen

5. Konzeption des Lösungsansatzes für die Projektaufgabe und Erstellen des Projektauftrags

6. Erstellen des Plans für die Phase „Projektinitiierung“

Ergebnisdokumente des SU-Prozesses

• Projektauftrag (project brief)

• Zusammenstellung und Beauftragung des Projektmanagementteams

• Projektplan der Phase Projektinitiierung

Im Rahmen des IP-Prozesses

• wird erarbeitet,

  • welche Arbeiten notwendig sind,

  • um das gewünschte Produkt auszuliefern

Danach:

• Projektplan erstellen

Wichtig

• Initiierung ist relativ kurz

• hat aber weitreichende Auswirkungen

Grund:

• hier wird festgelegt,

  • was im Verlauf des Projekts getan werden soll

Acht Aktivitäten des IP-Prozesses

1. Strategie für das Risikomanagement erstellen

   • festlegen, wie auf Risiken reagiert werden soll

2. Strategie für die Steuerung der Erstellung und Änderung der Produkte und Artefakte erstellen

3. Strategie für das Qualitätsmanagement erstellen

   • festlegen, wie die Ergebnisqualität sichergestellt werden soll

4. Strategie für das Kommunikationsmanagement erstellen

   • festlegen, wann und wie Stakeholder eingebunden werden sollen

5. Projektsteuerung festlegen

   • wer wann welche Informationen an wen liefert

   • welche Einflussmöglichkeiten die Managementebenen haben

   • um Fehlentwicklungen entgegenwirken zu können

6. Projektplan erstellen

   • Kosten

   • Zeitplanung

   • Projektrisiken

   • Qualitätsmanagementplan

   • Projektergebnisse festlegen

7. Business Case ausarbeiten

   • Dokument aus SU-Prozess verfeinern

8. Projektleitdokument zusammenstellen

   • Informationen und Dokumente aus SU und IP zusammenführen

Projektleitdokument enthält Informationen über

• Was

• Warum

• Wer

• Wie

• Wann

• veranschlagte Kosten des Projekts

Wichtig

• auf Basis des Projektleitdokuments entscheidet der Projektlenkungsausschuss,

  • ob das Projekt weitergeführt werden soll

Wenn das Projekt gestartet wird

• bildet das Projektleitdokument

  • den Ausgangspunkt der Bewertung des Projekts

  • durch den Lenkungsausschuss

  • für alle weiteren Phasen

Aufgabe des Prozesses

• Übergang von einer Projektphase in die nächste steuern

Deshalb:

• wird dieser Prozess im Verlauf eines Projekts mehrfach durchgeführt

Ziel des Prozesses

• dem Projektlenkungsausschuss

  • über den aktuellen Status des Projekts berichten

Der Prozess startet

• sobald die geplanten Arbeitspakete dieser Phase abgeschlossen sind

• und die nächste Phase beginnen kann

1. Phasenabschlussreport

Enthält insbesondere:

• verbrauchte Kosten

• erstellte Teilprodukte

• prognostiziertes Projektende

Außerdem:

• IST-Daten mit SOLL-Daten vergleichen

• prüfen, ob Toleranzwerte überschritten wurden

2. Phasenplan der nächsten Phase

• wird von der Projektleitung detailliert erstellt

• muss durch den Projektlenkungsausschuss bestätigt werden

3. Projektplan

• gegebenenfalls mit neuen Erkenntnissen aktualisieren

Zum Beispiel bei:

• Änderungswünschen des Kunden

• Änderungen der Zeitplanung

Dann:

• in Gesamtprojektplan einarbeiten

4. Business Case

• gegebenenfalls aktualisieren oder anpassen

Wenn:

• sich Ziele oder Zahlen verändern

Wichtig:

• soll immer den aktuellen Stand widerspiegeln

Dadurch:

• kann der Lenkungsausschuss beurteilen,

  • ob sich das Projekt noch im ursprünglich gesteckten Rahmen bewegt

  • oder gegengesteuert werden muss

5. Ausnahmeplan

Nur notwendig:

• wenn sich das Projekt außerhalb festgelegter Toleranzgrenzen bewegt

Enthält:

• Aktivitäten

• Maßnahmen

Ziel:

• aktuelle Phase beenden

• Erfolg des Gesamtprojekts nicht gefährden

Durchführung

• phasenübergreifend

• durch Managementebene 2

• den Projektlenkungsausschuss

Vier Hauptaktivitäten des DP-Prozesses

1. Genehmigen der Projektinitialisierung

2. Genehmigen des Projekts

3. Genehmigen des Phasen- oder Ausnahmeplans

4. Bestätigen des Projektabschlusses

1. Genehmigen der Projektinitialisierung

Der Lenkungsausschuss prüft und bewertet:

• Projektauftrag

• Plan der Phase Projektinitiierung

• Business Case

Ziel:

• prüfen,

  • ob die Durchführung des Projekts

  • in dieser Form grundsätzlich sinnvoll ist

Erst danach:

• Start der Phase „Projektinitiierung“

2. Genehmigen des Projekts

Der Lenkungsausschuss bestätigt:

• Projektziele

• angestrebte Ergebnisse

• ausreichend beschrieben und verstanden

Erst dann:

• darf die erste produktive Projektphase starten

Dafür notwendig:

• offizielle Genehmigung zur Durchführung des Projekts

• Projektleitdokument abnehmen

• übergeordnete Managementebene informieren

3. Genehmigen des Phasen- oder Ausnahmeplans

Daten der Projektleitung werden geprüft

Danach wird entschieden:

• ob die nächste Phase beginnen kann

Im Rahmen der Statusüberprüfung

vergleichen:

• tatsächlich erzielte Ergebnisse

• mit ursprünglich geplanten Ergebnissen

prüfen:

• ob Kosten, Zeit und Qualität

• im festgelegten Toleranzbereich liegen

begutachten:

• Phasenplan der nächsten Phase

bewerten:

• aktuelle Zahlen und Ziele

• des aktualisierten Business Case

• im Vergleich zu ursprünglichen Annahmen

prüfen:

• Liste möglicher Projektrisiken

Risikoanalyse besonders wichtig wenn

• Projekt Teil eines größeren Projekts ist

• viele externe Abhängigkeiten bestehen

• auf die das Projektteam keinen Einfluss hat

Bei positiver Bewertung

• Genehmigung zum Start der nächsten Phase

Verantwortung:

• Projektlenkungsausschuss

Projektreview

vergleichen:

• ursprüngliche Pläne und Ziele

• mit tatsächlichen Ergebnissen

Außerdem bestätigen

• dass Ergebnisse vollständig übergeben wurden

Business Case vergleichen

ursprünglicher Business Case

mit

aktuellem Business Case

Gesichtspunkte:

• Nutzer

• Kosten

• Risiken

• Return on Investment (ROI)

Ergebnisdokumente

1. Erfahrungsbericht

• enthält Lessons Learned

2. Empfehlungen für Folgeaktivitäten

• für Verantwortliche des Systems

3. Benachrichtigung über den Projektabschluss

• an relevante Stakeholder

• insbesondere Managementebene 1

Der Prozess wird mehrfach durchgeführt

abhängig davon:

• wie viele Projektphasen es gibt

Wichtig

• Prozess, für den die Projektleitung

  • im Tagesgeschäft

  • einen Großteil ihrer Zeit einsetzt

Der Prozess wird ausgelöst durch

• Genehmigung der Phasenplanung

• durch den Lenkungsausschuss

PRINCE2 teilt das Tagesgeschäft in acht Aktivitäten ein

Drei Bereiche:

1. Management der Arbeitspakete

2. Projekt-Monitoring und -Reporting

3. Problemlösung

Zusammenarbeit mit

• Managementebene 4

• den Teamleitern

Bei kleinen Projekten:

• Projektleitung übernimmt zusätzlich Teamleitung

• Ebenen 3 und 4 können von einer Person ausgeführt werden

Arbeitspakete beauftragen

• mit Teamleiter besprechen

• anschließend zuordnen

Danach:

• Teamleiter erstellt Planung für sein Team

Statusberichte überprüfen

Ziel:

• Fortschritt sicherstellen

• Qualität sicherstellen

• Probleme früh erkennen

Fertige Arbeitspakete abnehmen

Projektleitung prüft:

• qualitätsgesichert

• wie im Konfigurationsmanagement festgelegt gespeichert

Ziel des Projekt-Monitorings

• möglichst früh Anzeichen

  • für Probleme

  • und Fehlentwicklungen erkennen

Projektleitung darf sich nicht verstehen als

• Feuerwehr,

  • die erst bei Schieflage eingreift

Sondern:

• bereits bei erhöhter Brandgefahr handeln

Aktivitäten

1. Prüfen des Phasenstatus

Ziel:

• prüfen, ob Projekt innerhalb der Toleranzgrenzen liegt

• mögliche Einflüsse auf Phasenziele erkennen

2. Regelmäßig dem Lenkungsausschuss berichten

Ziel:

• übergeordnetes Management informieren

• steuernd eingreifen können

1. Aufnahme und Untersuchung von Problemen und Risiken

Projektleitung prüft:

• ob Problem Risiko für Phasen- oder Projektziel darstellt

• Auswirkungen kategorisieren

2. Gegenmaßnahmen durchführen

Wenn:

• Problem innerhalb der Toleranzgrenzen behoben werden kann

3. Eskalation an den Lenkungsausschuss

Wenn:

• Problem gar nicht

• oder nur außerhalb der Toleranzgrenzen behoben werden kann

Dann:

• Lenkungsausschuss informieren

Durchführung

• durch Managementebene 4

• den Teamleiter

Wichtig

• Ziele und Aktivitäten des Teamleiters

• korrespondieren unmittelbar

• mit den erzeugten Ergebnissen des Prozesses

Zuständigkeiten des Teamleiters

1. Erstellung des Teamplans

2. Erstellung qualitätsgesicherter Ergebnisse

3. Regelmäßiges Reporting

4. Übergabe der Ergebnisse

Teamleiter verhandelt mit der Projektleitung

• Ziele des Arbeitspakets

• veranschlagten Aufwand

Teamleiter prüft dabei

• wie realistisch Anforderungen sind

• welche Risiken berücksichtigt werden müssen

Danach erstellt er

• einen Teamplan

Ziel:

• Kosten und Zeit des Arbeitspakets einhalten

Teamleiter verantwortlich für

• Entwicklung

• Qualitätssicherung

der vereinbarten Ergebnisse des Arbeitspakets

Teamleiter ist verortet bei

• der tatsächlichen Produkterstellung

Die direkt verantworteten Ergebnisse

• bilden das Produkt

• das vom Auftraggeber bestellt wurde

Ergebnisse von Projektleitung und Lenkungsausschuss dienen dagegen

• einem optimalen Erstellungsprozess

Fertige und geprüfte Ergebnisse

• werden im Qualitätsbericht vermerkt

Englisch:

• quality register

Der Qualitätsbericht dient der Projektleitung dazu

• sich über den Projektfortschritt zu informieren

Teamleitung berichtet regelmäßig

• über aktuellen Status

• an die übergeordnete Managementebene

Grundlage dafür

• Protokolle der regelmäßigen Teammeetings

Daraus entsteht:

• Standardbericht für die Projektleitung

Nach Abschluss der Arbeiten

• Übergabe des qualitätsgesicherten Ergebnisses

• an die Projektleitung

Projektleitung:

• nimmt Ergebnisse ab

• beendet damit das Arbeitspaket

Wichtig

• letzter Managementprozess eines Projekts

Die Projektleitung

• bereitet den offiziellen Abschluss vor

Aber:

• nur der Lenkungsausschuss

  • kann den wirksamen Beschluss des Projektendes verabschieden

Warum ist ein klar definiertes Projektende wichtig?

• damit nach der Übergabe

  • keine unklaren Nacharbeiten entstehen

Sonst wäre unklar:

• wer für die Aufwände aufkommen muss

Vorzeitige Beendigung möglich

Zum Beispiel bei:

• geänderten Marktbedingungen

• technologischen Entwicklungen

• geänderten Geschäftsstrategien

Wenn:

• ursprünglicher Business Case nicht mehr eingehalten werden kann

• Weiterführung nicht mehr sinnvoll erscheint

1. Qualitätsbericht

Dokumentiert:

• fertig erstellte

• geprüfte Ergebnisse

Wird auch verwendet für:

• Dokumentation des Projektfortschritts

2. Projektabschlussbericht

Stellt gegenüber:

• tatsächliches Ergebnis

• ursprüngliches Projektleitdokument

3. Erfahrungsbericht

Dokumentiert:

• Erfahrungen

• Lessons Learned

Für:

• zukünftige Projekte

4. Entwurf der Benachrichtigung über den Projektabschluss

Wird:

• allen relevanten Stakeholdern mitgeteilt

• nach Beschluss des Lenkungsausschusses

1. Empfehlungen für Folgeaktivitäten

Dokumentiert:

• empfohlene Schritte nach Projektabschluss

• bekannte Probleme

• offene Risiken

2. Produktinformation

Dokumentiert:

• gesamte Systemkonfiguration

• alle Ergebnisse

Grundlage für:

• Planung von Betrieb und Wartung

Letzte Aufgabe der Projektleitung

• offizielles Projektende

• beim Lenkungsausschuss beantragen