VL5 Führung

Dispositionen, die mit Führungserfolg korrelieren

• Intelligenz und Körpergröße korrelieren positiv

• Geschlecht keine Korrelation

  -> Männer geben im Selbstbericht an, dass sie bessere Führungskräfte sind vs. im Fremdbericht sin Frauen bessere Führungskräfte

  
  

Persönlichkeitseigenschaften, die mit Führungserfolg korrelieren

• Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Emotionale Stabilität, Verträglichkeit

  ABER keine Determinante: man sollte multiple Interaktionen beachten-> je nach Kontext nämlich auch geringere Gewissenhaftigkeit nützlicher

  
  

Kompetenzen, die mit Führungserfolg korrelieren

• Interpersonale Kompetenzen

• Kommunikation

• Managmentfähigkeit

• Problemlösefähigkeit

• Entscheidungsfähigkeit

Babble Effect —> Mehr ist nicht immer besser denn z.B. Kommunikation im gewissen Grad nützlich, aber bei zu viel hat es zwar instrumentellen Nutzen aber HOHE SOZIALE KOSTEN was zu geringerem Führungserfolg führen kann —> KEIN LINEARER VERLAUF also Viel schadet

Geistige Anregung -> transformationale Führung

Idealized Influence -> Transformationale Führung

Individuelle Wertschätzung -> Transformationale Führung

Transformationale Führung

charisma -> transformationale Führung

Geschlechtereffekte nicht vorhanden

Männer geben zwar dies im Selbstbericht an bzw. Frauen werden im Fremdbericht eher als Führungspersonen gesehen aber im Schnitt keinen Unterschied

-> es kommt auf andere Aspekte an also Persönlichkeit, Kontext, Kompetenzen wie viel Führungserfolg man hat

• Beide korellieren hoch mit Leistung, Arbeitszufriedenheit etc

  —> Laissez faire (keine Führung) negative Korrelation mit Leistung etc

ALSO: Sind unterschiedl. Strategien -> erfolgreiche Führungskräfte nutzen meist beide je nach Situation

• Aufgaben- und Mitarbeiterorentierung korrelieren niedrig untereinander

• Mitarbeiterorientierung als auch Aufgabenorientierung positive Zusammenhänge mit Führungserfolg

—> Mitarbeiterorientierung v.a. Korrelation mit Zufriedenheit und Motivation der Geführten

—> Aufgabenorientierung stärker mit Beurteilung der Aufgabenleistung der Führungskraft

Kontingenzmodell: Situational Leadership Theory

-> Führungsstil ist abhängig vom Autonomiestatus/Reifegrad der Mitarbeiter

geringe Autonomie= stark aufgabenbezogen, wenig mitarbeiterbezogen

mittlere Autonomie= stark mitarbeiterbezogen, wenig aufgabenbezogen

hohe Autonomie= weniger aufgaben- und mitarbeiterbezogen

Empowering Leadership (mitarbeiterorientiert) auch eher kurvenverlauf

—> Führungskraft übergibt Verantwortung aber bei zu viel Verantwortung dann eher Überforderung und Leistungsabfall

—> ab wann diese negativen Effekte eintreten auch abhängig von Lernorientierung der Mitarbeiter

ZUSAMMENGEFASST

• Beide Führungsstile haben positive Effekte

  —> MÜSSEN AUF MITARBEITER ABGESTIMMT SEIN

• Welcher Eingesetzt wird abhängig von Status der Mitarbeiter hinsichtlich Autonomie und hinsichtlich Lernorientierung-

  -> bei geringer Lernorientierung sollte man weniger Empowering Leadership nutzen

• Goalsetting Theory -> Zielsetzungstheorie

Schwierige spezifische Ziele führen zu höherer Motivation und Leistung

Mediatoren: Anstrengung, Ausdauer, Aufmerksamkeit auf Ziele, Strategieentwicklung, Selbstvertrauen (Führungskraft gibt einem schwierige Aufgaben= stärkt einen)

Moderatoren: Fähigkeiten, Aufgabenkomplexität (sollte nicht ZU komplex sein), Feedback (wie nah bin ich Ziel?), Zielbindung (müssen mit Zielen einverstanden sein)

-> Schwierige Ziele führen also zu bessere Leistungen als leichte

-> Spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine Ziele (Geben Sie Ihr Bestes)

ob die Ziele selbst erarbeitet werden oder motivierend vorgegeben werden ist egal

SMART Ziele-> Spezifisch, Messbar, Ambitioniert, Relevant/Realitistisch, Terminant

• Führungskraft unterstützt Mitarbeiter bei Zielerreichung

  -> gemeiname Zielvereinbarung = Mitarbeiter setzt Ziel um und wird dabei von Führungskraft beraten+ Selbstmanagment (Mitarbeiter übernimmt Verantwortung!)

  -> dann kommt es stets zu Feedbackprozessen

Herausforderung bei der Führung durch Ziele

• Festlegung des Anspruchsniveaus nötig

• Festlegung des Zielerreichungsgrades nötig-> Es muss definiert werden, wann ein Ziel erreicht ist.

• Koppelung der Ziele an Entgelt

• Ungeplante Nebeneffekte

  -> z.B. man setzte Ziel günstiges Auto schnell zu produzieren aber explodierte schneller also ungenauere Arbeit

Aktuelle Trends:

• Ethical Leadership

• Authentic Leadership

• E-Leadership-> mit Digitalen Medien führen

• Shared Leadership-> Aufteilung von Führungsaufgaben auf Mitarbeiter

Transaktionale Führung

• Rationaler Austauschprozess

  • -> Geführte verfolgen die Ziele der Führungsperson WENN Interessen der Mitarbeiter erfüllt werden (v.a. Interessante Tätigkeit, Spaß, Autonomie, Selbstverwirklichung und Soziale Kontakte wichtig)

    Contingent Reward = Ziele und Verantwortlichkeiten als Führungskraft kommunizieren und dafür Gegenleistung versprechen

    Managment by exception= Fokus auf Fehler und Zielabweichungen (greift nur dann ein)

    
    

• Distributive Gerechtigkeit

  -> Gehaltsaufteilung je nach Leistung

• Prozedurale Gerechtigkeit (Kriterien der Leistung)

  -> Konsistenz der Regelanwendung

  -> Unvoreingenommen sein

  -> Genauigkeit also alle Infos berücksichtigen

  -> Korrigierbarkeit

  -> Repräsentativität

  -> Ethische Rechtfertigung

  
  

Transformationale Führung

-> Die Führungsperson beeinflusst die Geführten, so dass sie die Ziele der Führungskraft unterstützen

• Charisma

• Idealized Infuence (eigene Ziele hinters Team stellen)

• Inspiration (mit Begeisterug reden)

• Geistige Anregung (Perspektivenwechsel)

• Individuelle Wertschätzung

Teil der transaktionalen Führung

-> Gehaltsaufteilung je nach Leistung

• Konsistenz in Regelanwendung

• Unvoreingenommenheit

• Genauigkeit, alle Informationen werden berücksichtigt

• Korrigierbarkeit

• Repräsentativität, alle Interessen werden berücksichtigt

• Ethische Rechtfertigung

Rationaler Austauschprozess -> Transformationale Führung

Ziele und Verantwortlichkeiten klären

-> Transaktionale Führung > Rationaler Austauschprozess

Fokus auf Fehler und Zielabweichungen

-> Rationaler Austauschprozess , Transaktionale Führung