Das Personalwesen umfasst alle Tätigkeiten und Angelegenheiten, die mit der Beschäftigung von Mitarbeitern in einem Betrieb oder einer Einrichtung zusammenhängen.

Allgemeine Arbeitsbedingungen wie:

• Arbeitszeit

• Urlaub

• Kündigungsfristen

• Arbeitsbefreiung

• Sozialleistungen (z. B. Weihnachts- und Urlaubsgeld)

1. Tarifstruktur (Entgeltgruppen)

2. Mindestlöhne und Mindestgehälter

Den Aufbau eines Entgeltsystems mit verschiedenen Entgeltgruppen und den dazugehörigen Mindestentgelten.

Der Arbeitgeber zahlt mehr als das tariflich vorgeschriebene Mindestentgelt.

Weil Arbeitsplätze unterschiedliche Anforderungen, Verantwortung und Belastungen mit sich bringen.

Er wirkt mit bei:

• Entgeltgrundsätzen

• Einführung neuer Entgeltsysteme

• Änderungen von Entgeltsystemen

• Akkord- und Prämiensätzen

Antwort: Nur soweit keine gesetzliche oder tarifliche Regelung besteht.

Nach den Anforderungen des Arbeitsplatzes, nicht nach der Person.

Antwort: Sie erleichtern die Zuordnung einer Stelle zu einer Entgeltgruppe.

Ein Verfahren zur Bewertung der Anforderungen und Schwierigkeiten eines Arbeitsplatzes als Grundlage für die Eingruppierung.

• Fachwissen

• Körperliche Fertigkeiten

• Geistige Belastung

• Körperliche Belastung

• Verantwortung

• Arbeits- und Umweltbedingungen

• Schmutzzulage

• Gefahrenzulage

• Außendienstzulage

• Erschwerniszulage

• Nachtarbeitszuschlag

• Feiertagszuschlag

• Überstundenzuschlag

1. Höhe des Entgelts

2. Art der Vergütung

3. Auszahlungszeitpunkt

4. Weitere Vergütungsbestandteile

Ein regelmäßiges freiwilliges Verhalten des Arbeitgebers, aus dem ein Rechtsanspruch der Beschäftigten entstehen kann.

Wenn die Leistung:

• unterschiedlich hoch,

• unterschiedlich begründet und

• ausdrücklich freiwillig sowie einmalig gewährt wurde.

1. Zeitlohn

2. Zeitlohn mit Zulage

3. Akkordlohn

4. Prämienlohn

Die Bezahlung erfolgt ausschließlich nach der geleisteten Arbeitszeit.

Zeitlohn = Arbeitsstunden × Stundenlohn

Antwort: Eine möglichst genaue Erfassung der Arbeitszeit und aller Arbeitsunterbrechungen.

Antwort: Keine. Der Stundenlohn bleibt unabhängig von der individuellen Arbeitsleistung gleich.

Nach der geleisteten Arbeitsmenge (z. B. Stückzahl oder Vorgabeminuten).

Nach dem Überschreiten vorher festgelegter Leistungsziele oder Vorgaben.

Beim Zeitlohn mit Zulage wird der normale Zeitlohn durch eine leistungs- oder zielabhängige Zulage ergänzt.

• Leistungsbeurteilung

• Zielvorgaben

• Zielvereinbarungen

Antwort: Für Tätigkeiten, bei denen Leistungen oder Zielerreichungen objektiv beurteilt werden können.

• Mitarbeiter kann Ziel wesentlich beeinflussen.

• Ziele sind anspruchsvoll, aber erreichbar.

• Ziele sind klar definiert und messbar.

• Zulage ist motivierend hoch.

• Berechnung ist nachvollziehbar.

• Gruppenleistung wird berücksichtigt, wenn sie wichtig ist.

Deutliche Leistungsunterschiede durch unterschiedlich hohe Zulagen zu berücksichtigen und dadurch Motivation zu schaffen.

• Leistung wirkt sich finanziell aus.

• Höhere Motivation.

• Ziele werden ernsthafter verfolgt.

• Unternehmerisches Denken wird gefördert.

1. Mitarbeiter setzen Ziele möglichst niedrig.

2. Weniger Innovationsbereitschaft.

3. Größere Macht der Vorgesetzten.

4. Zielgespräche können zu Rechtfertigungsdiskussionen werden.

Eine leistungsabhängige Entgeltform, bei der die Höhe des Stundenlohns von der produzierten Menge abhängt.

Grundsätzlich nur für Arbeiter.

Als Ausgleich für die höhere körperliche Belastung und das intensivere Arbeiten.

Der Stundenverdienst bei Normalleistung.

Formel: Akkordrichtsatz = Stundenlohn + Akkordzuschlag

Die Arbeitsmenge, die geübte Arbeitnehmer ohne besondere Anstrengung dauerhaft leisten können.

: Durch höhere Verdienstmöglichkeiten die Arbeitsleistung zu steigern.

Der Verdienst ergibt sich aus:

Stückzahl × Stücklohn

Die Stückzahl wird mit der Vorgabezeit und dem Minutenfaktor multipliziert.

Der auf eine Minute umgerechnete Akkordrichtsatz.

Um zu geringe Einkommen und gesundheitliche Überlastungen zu vermeiden.

Eine Tätigkeit eignet sich nur dann für Akkordlohn, wenn die Arbeitsmenge direkt vom Arbeitseinsatz beeinflusst werden kann.

1. Wiederholende Arbeitsabläufe

2. Gleichartige Tätigkeiten

3. Kaum Zufallsstörungen

4. Mitarbeiter beeinflusst die Arbeitsmenge selbst

Durch Automatisierung und zunehmende Dienstleistungstätigkeiten sind viele Arbeiten nicht mehr akkordfähig.

Eine Entgeltform aus Grundlohn und leistungsabhängigen Prämien.

Er verbindet Leistungsanreize mit größerer Flexibilität als der Akkordlohn.

1. Grundlohn (Fixum)

2. Eine oder mehrere Prämien

1. Mengenleistung

2. Qualität

3. Zielerreichung

4. Materialeinsparung

5. Auslastung von Anlagen

6. Wirtschaftlichkeit

Antwort: Sie misst nur die Menge, nicht aber die Qualität der Arbeit.

• Fehlerquote

• Ausschussquote

• Reklamationen

• Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte

Sie setzen gezielt Anreize für wirtschaftlich gewünschte Verhaltensweisen, z. B. Material sparen oder Anlagen besser auslasten.

Leistungen des Arbeitgebers zusätzlich zum Entgelt, ohne direkten Bezug zur Arbeitsleistung.

• Verpflichtende Sozialleistungen

• Freiwillige Sozialleistungen

Gesetzlich oder tariflich vorgeschriebene Leistungen, auf die der Arbeitgeber keinen Einfluss hat.

Antwort: Leistungen, über die der Arbeitgeber freiwillig entscheidet.

• Fürsorge für Mitarbeiter

• Mitarbeiterbindung

• Gewinnung neuer Mitarbeiter (Personalmarketing)

Sozialleistungen für die gesamte Belegschaft.

Leistungen, die allen Mitarbeitern angeboten werden und freiwillig genutzt werden können.

1. Kantine

2. Getränkeautomaten

3. Werksbus

4. Personalkauf

5. Betriebssport

6. Gesundheitsvorsorge

Leistungen, die grundsätzlich allen offenstehen, aber nur begrenzt verfügbar sind.

• Werkswohnungen

• Ferienhäuser des Unternehmens

• Vermögenswirksame Leistungen

• Sonderurlaub

• Elternzeit

• Bildungsurlaub (außer Bayern und Sachsen)

Sozialleistungen für einzelne Mitarbeiter.

1. Generelle individuelle Sozialleistungen

2. Spezielle individuelle Sozialleistungen

Leistungen, die grundsätzlich allen Mitarbeitern unter bestimmten Voraussetzungen gewährt werden.

1. Erholungsurlaub

2. Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall

3. Urlaubsgeld

4. Weihnachtsgeld

5. Medizinische Vorsorge

6. Fahrtkostenzuschuss

7. Essenszuschuss

8. Jubiläumszuwendungen

Antwort: Leistungen für ausgewählte Mitarbeiter oder bestimmte Mitarbeitergruppen.

Besonders wichtige Mitarbeiter binden und das Unternehmen für Bewerber attraktiver machen.

1. Betriebliche Altersversorgung

2. Dienstwagen

3. Zusätzliche Unfallversicherung

4. Arbeitgeberdarlehen

5. Finanzielle Hilfen in Notfällen

Entgelt ist die Gegenleistung des Arbeitgebers für die Arbeitsleistung des Mitarbeiters und stellt die arbeitsrechtliche Hauptpflicht des Arbeitgebers dar.

Worin bestand früher der Unterschied zwischen Lohn und Gehalt?

Warum wird heute überwiegend der Begriff „Entgelt" verwendet?

Vor allem vom Beschäftigungsumfang. Teilzeitkräfte erhalten insgesamt weniger Entgelt als Vollzeitkräfte

Arbeitgeberverbände bzw. einzelne Arbeitgeber und Gewerkschaften im Rahmen der Tarifautonomie.

Arbeitgeber und Gewerkschaften regeln Arbeitsbedingungen und Entgelte eigenständig, ohne direkten Einfluss des Staates.

• Manteltarifvertrag

• Entgelttarifvertrag

1. Körperliche Erschöpfung

2. Emotionale Erschöpfung

3. Geistige Erschöpfung

1. Verlust von Empathie

2. Negative Einstellung

3. Vermeidung von Patientenkontakten

4. Dehumanisierung

1. Demografischer Wandel

2. Begrenzte Finanzierung des Sozialsystems

3. Förderung bürgerschaftlichen Engagements

Antwort:Weil dadurch Sozialkompetenz und Verantwortungsbewusstsein gestärkt werden.

1. Gruppenbildung ermöglichen

2. Regelmäßige Begleitung

3. Emotionale Unterstützung

4. Wertschätzung zeigen

5. Feste Ansprechpartner benennen

Weil sie Laien sind und durch fachlich oder emotional überfordernde Aufgaben belastet würden.

1. Partnerschaftlicher Umgang

2. Integration in das Team

3. Teilnahme an Festen

4. Regelmäßige Anerkennung

5. Ansprechpartner für Begleitung

In vielen Einrichtungen fehlt es noch an Integration, Begleitung, Anerkennung und Wertschätzung.

1. Tüchtigkeitsführer (Aufgabenspezialist)

2. Sympathieführer (sozial-emotionaler Spezialist)

1. Lokomotionsfunktion: Ziel- und Aufgabenorientierung

2. Kohäsionsfunktion: Förderung des Gruppenzusammenhalts

Antwort:Der Zusammenhalt und die Stabilität einer Gruppe.

1. Mehr Kooperation

2. Höhere Motivation

3. Größere Zufriedenheit

4. Effektivere Zielerreichung

1. Gruppendenken

2. Konformitätsdruck

3. Konflikte

4. Disharmonie

Eine Gruppe von 6–10 Mitarbeitenden, die freiwillig regelmäßig zusammenarbeitet, um betriebliche Probleme systematisch zu lösen.

1. Mitarbeitende beteiligen

2. Qualität verbessern

3. Kommunikation fördern

4. Teamarbeit stärken

5. Wertschätzung zeigen

1. Freiwilligkeit

2. Sachkenntnis

3. Gleichberechtigung

4. Beteiligung am Problem

1. Freiwillige Teilnahme

2. Betroffenheit

3. Homogenität

4. Verschiedene Hierarchieebenen

1. Maximal drei Monate

2. Treffen alle 10–14 Tage

Antwort:Er moderiert die Sitzungen.

1. Thema abgrenzen

2. Thema konkretisieren

3. Ist-Analyse

4. Ursachenanalyse

5. Ziele festlegen

6. Lösungsvorschläge entwickeln

7. Qualitätsprofil erstellen

Damit die Mitarbeitenden erfahren, wie ihre Vorschläge bewertet und umgesetzt werden.

Ein schleichender Prozess körperlicher, emotionaler und geistiger Erschöpfung durch langandauernden Stress.

sychische und emotionale Erschöpfung infolge langandauernden Stresses, besonders in Dienstleistungsberufen.

1. Warnsymptome

2. Reduziertes Engagement

3. Emotionale Reaktionen

4. Abbau

5. Verflachung

6. Psychosomatische Reaktionen

7. Verzweiflung

Die Gruppe verfügt über mehr Wissen und entwickelt bessere sowie kreativere Lösungen.

1. Persönliche Weiterentwicklung

2. Lernen voneinander

3. Kreativitätsförderung

4. Emotionale Entlastung

5. Unterstützung und Zusammenhalt

Mindestens zwei Personen mit gemeinsamen Normen, Werten, direkter Kommunikation und Gruppenbewusstsein.

Sie verhindern:

• Kommunikationsstörungen

• Kompetenzkonflikte

• Unklare Verantwortlichkeiten

Alle Mitglieder sollen sich mit dem Ziel identifizieren und an dessen Formulierung beteiligt sein.

Sie ermöglicht:

• Informationsaustausch

• Ideenaustausch

• Problemlösung

• Zusammenarbeit

1. Maximal 15 Mitglieder

2. Optimal 8–10 Mitglieder

1. Überschaubare Größe

2. Homogenität

3. Offene Kommunikation

4. Gemeinsame Ziele

Erfolgreiche Führung hängt von der jeweiligen Situation ab; ein Führungsstil passt nicht zu allen Situationen.

1. Umfeld

2. Gruppenstruktur

3. Ziel

4. Normen und Werte

5. Gruppenmitglieder

Antwort:Sie entsteht überwiegend durch praktische Erfahrungen und langfristiges Lernen.

1. Arbeitsverhalten

2. Arbeitseinstellung

3. Moralische und ethische Werte

1. Pünktlichkeit

2. Termintreue

3. Sorgfalt

4. Ordnung

5. Korrektheit

1. Fleiß

2. Engagement

3. Strebsamkeit

4. Fairness

5. Bemühen um Fehlerfreiheit

1. Ehrlichkeit

2. Gerechtigkeit

3. Achtung

4. Anstand

5. Gleichbehandlung

6. Unbestechlichkeit

7. Leistungsbereitschaft

Antwort:Sie gilt als entscheidend für langfristigen beruflichen Erfolg.

Antwort:Vor allem in der Jugend sowie während der schulischen und beruflichen Ausbildung.

1. Komplexere Aufgaben können häufig nicht mehr von Einzelpersonen gelöst werden.

2. Gesellschaftlicher und organisatorischer Wandel erfordert Zusammenarbeit.

3. Gruppen steigern Motivation und Leistungsbereitschaft.

1. Wenig Eigenverantwortung

2. Geringe Selbstständigkeit

3. Gefühl der Machtlosigkeit bei Mitarbeitenden

Den Einfluss veränderter Arbeitsbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit einer Arbeitsgruppe.

Die Arbeitsleistung stieg bei fast jeder Veränderung – selbst dann, als Verbesserungen wieder zurückgenommen wurden.

Durch die positiven sozialen Beziehungen innerhalb der Gruppe und zum Vorgesetzten.

Gruppenzugehörigkeit und soziale Beziehungen beeinflussen die Arbeitsleistung stärker als finanzielle Anreize oder Arbeitszeit.

Sie befürchten:

• Machtverlust

• Ansehensverlust

• Verlust von Privilegien

• Entbehrlichkeit

Antwort:Sie trauen ihren Mitarbeitenden keine eigenständige Problemlösung zu (Theorie X).

1. Gewöhnung an Anweisungen

2. Angst vor Verantwortung

3. Misstrauen gegenüber Veränderungen

4. Unsicherheit vor Fehlern

5. Angst vor Kritik

Sie sind Voraussetzung für funktionierende Teamarbeit und erfolgreiche Zusammenarbeit.

1. Weniger Schnittstellen

2. Geringerer Koordinationsaufwand

3. Kürzere Durchlaufzeiten

4. Weniger Fehler

5. Geringere Kosten

Nein. Sie ist freiwillig, kann aber Einfluss auf Karrierechancen und Arbeitsplatzsicherheit haben.

1. Fachkompetenz

2. Methodenkompetenz

3. Sozialkompetenz

4. Persönliche Kompetenz

Antwort:Berufliche Fachkenntnisse und Fertigkeiten zur Ausübung eines Berufes.

berfachliche Fähigkeiten wie:

• Arbeitstechniken

• Planungsmethoden

• Präsentationstechniken

• EDV-Kenntnisse

Antwort:Die Kombination aus Fachkompetenz und Methodenkompetenz.

1. Kommunikationsfähigkeit

2. Teamfähigkeit

Mit anderen Menschen verständlich, zielgerichtet und erfolgreich mündlich und schriftlich kommunizieren.

1. Ausdrucksvermögen

2. Artikulation

3. Rhetorik

4. Aktives Zuhören

Gemeinsame Zusammenarbeit mit gegenseitiger Unterstützung und gemeinsamer Verantwortung.

Wenn lediglich einzelne persönliche Konflikte bestehen und grundsätzlich Zusammenarbeit möglich ist.

Ein Führungsstil beschreibt die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden umgeht und Entscheidungen trifft.

1. Autoritärer Führungsstil

2. Kooperativer (partizipativer/demokratischer) Führungsstil

1. Befehl und Gehorsam

2. Alleinentscheidungen

3. Einwegkommunikation

4. geringe Information

5. Hierarchie wird betont

6. Mitarbeitende sind Untergebene

7. Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden

1. Zusammenarbeit

2. Mitbestimmung (Partizipation)

3. Zweiwegkommunikation

4. umfassende Information

5. Teamverantwortung

6. Mitarbeitende werden als Partner gesehen

7. geringe Distanz zwischen Führungskraft und Team

1. Positionsmacht

2. formale Autorität

3. Sanktionsmacht (z. B. Abmahnung, Kündigung)

4. Führung durch Angst

Sie basiert auf Angst und Kontrolle. Fällt die Kontrolle weg, kehren Mitarbeitende häufig zu ihrem ursprünglichen Verhalten zurück.

1. persönliche Autorität

2. Fachkompetenz

3. Vorbildfunktion

4. Überzeugung statt Zwang

Autoritär: Fremdkontrolle

Kooperativ: Selbstkontrolle

Es zeigt den fließenden Übergang zwischen autoritärer und kooperativer Führung.

Der Vorgesetzte entscheidet allein und erklärt seine Entscheidung.

Der Vorgesetzte entscheidet allein und erlaubt Rückfragen.

Mitarbeitende dürfen ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte entscheidet.

Führungskraft und Mitarbeitende entwickeln gemeinsam Lösungen; die Führungskraft entscheidet.

Die Gruppe entscheidet innerhalb vorgegebener Grenzen.

Die Gruppe entscheidet selbstständig; die Führungskraft moderiert.

1. erste kooperative Elemente: Stufe 2

2. typische kooperative Führung: Stufen 4–5

3. demokratische Führung: Stufen 6–7

Die Fähigkeit, eigene Gefühle und die Gefühle anderer wahrzunehmen, zu verstehen und angemessen zu steuern.

Sie verbessert

• Motivation

• Arbeitsklima

• Zusammenarbeit

• Unternehmenserfolg

• langfristigen Führungserfolg

ührungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz erreichten deutlich bessere wirtschaftliche Ergebnisse (ca. 20 % höhere Zielerreichung).

1. Motivation

2. Flexibilität

3. Leistungsbereitschaft

4. Identifikation mit dem Unternehmen

5. Arbeitsklima

6. Unternehmenserfolg

7. Commitment

1. geringe Motivation

2. wenig Kreativität

3. geringe Identifikation

4. eingeschränkte Flexibilität

5. Mitarbeitende erkennen den Sinn ihrer Arbeit oft nicht

1. Krisen

2. Katastrophen

3. Turnaround-Situationen

4. Zeitdruck

5. schwierige Mitarbeitende

1. Selbstkontrolle

2. Tatkraft

3. schnelles Entscheiden

1. hohe Motivation

2. stärkere Identifikation

3. bessere Akzeptanz von Entscheidungen

4. Konsens

5. höhere Eigenverantwortung

1. lange Besprechungen

2. langsame Entscheidungen

3. Konflikte

4. Frustration

5. Gefahr des Laissez-faire

1. leistungsstarke Mitarbeitende

2. erfahrene Teams

3. komplexe Entscheidungen

Bei unerfahrenen oder uninformierten Mitarbeitenden.

1. autokratische Führung

2. patriarchalische Führung

3. charismatische Führung

4. bürokratische Führung

1. uneingeschränkte Alleinherrschaft

2. Macht der Institution

3. keine Mitbestimmung

4. typisch für Monarchien

1. autoritäre Führung

2. fürsorglicher Umgang

3. "Vaterfigur"

4. Wohlwollen gegenüber Mitarbeitenden

• persönliche Ausstrahlung

• emotionale Bindung

• blinder Gehorsam

• typisch für Diktatoren oder Sektenführer

1. Entscheidungen nach Gesetzen

2. schriftliche Dokumentation

3. Gleichbehandlung

4. Nachprüfbarkeit

5. Willkür wird vermieden

Vor allem

• Behörden

• öffentliche Verwaltung

• kirchliche Einrichtungen

1. mitberatende Führung

2. mitbestimmende Führung

3. demokratische Führung

Mitarbeitende beraten mit und machen Vorschläge, die Entscheidung trifft jedoch die Führungskraft.

Entscheidungen werden gemeinsam getroffen; alle Beteiligten müssen zustimmen (Konsensprinzip).

Die Gruppe entscheidet gemeinsam. Die Führungskraft kann überstimmt werden.

Die Führungskraft greift kaum oder gar nicht ein und überlässt den Mitarbeitenden alle Entscheidungen.

Weil kaum Führung stattfindet:

• keine Orientierung

• keine Steuerung

• keine Kontrolle

• Gefahr von Unsicherheit und Konflikten

Der kooperative bzw. situativ angepasste Führungsstil, weil er

• Motivation fördert,

• die Teamarbeit verbessert,

• Eigenverantwortung stärkt,

• die Versorgungsqualität erhöht.

In Notfällen oder lebensbedrohlichen Situationen (z. B. Reanimation, Massenanfall von Verletzten), wenn schnelle und eindeutige Entscheidungen erforderlich sind.

Führungsdimensionen beschreiben typische Merkmale des Führungsverhaltens. Ihre Ausprägung kann zwischen zwei Extrempositionen stufenlos variieren.

1. Aufgabenorientierung

2. Mitarbeiterorientierung

Die Führungskraft legt den Schwerpunkt auf:

• korrekte und termingerechte Aufgabenerfüllung,

• hohe Leistung und Produktivität,

• Leistungssteigerung durch Anreize,

• Kritik oder Sanktionen bei schlechten Leistungen.

ie Führungskraft achtet auf:

• das Wohlergehen der Mitarbeitenden,

• Unterstützung bei beruflichen und privaten Problemen,

• ein gutes Betriebsklima,

• freundschaftliche Zusammenarbeit.

Früher galten sie als Gegensätze:

• Mehr Mitarbeiterorientierung bedeutete weniger Aufgabenorientierung.

• Beide wurden als Endpunkte eines Kontinuums angesehen.

Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung sind unabhängig voneinander. Eine Führungskraft kann gleichzeitig stark aufgaben- und stark mitarbeiterorientiert sein.

Ein von Robert R. Blake und Jane S. Mouton entwickeltes Verhaltensgitter, das Führungsverhalten anhand von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung darstellt.

1. Zwei Achsen:

   • Aufgabenorientierung

   • Mitarbeiterorientierung

2. Jede Achse besitzt 9 Stufen.

3. Daraus ergeben sich theoretisch 81 Führungsverhaltensmuster.

Beide besitzen eine hohe Aufgabenorientierung.

Der Unterschied liegt in:

• der Mitarbeiterorientierung und

• der Partizipation.

1. geringe Aufgabenorientierung

2. geringe Mitarbeiterorientierung

3. minimale Anstrengung

4. große Freiräume

5. kaum Führung

6. entspricht dem Laissez-faire-Führungsstil

Vorteile:

• große Freiheit für Mitarbeitende

Nachteile:

• fehlende Führung

• geringe Zielorientierung

• wenig Leistung

• Orientierungslosigkeit

1. hohe Mitarbeiterorientierung

2. geringe Aufgabenorientierung

3. harmonisches Betriebsklima

4. Zufriedenheit wichtiger als Leistung

Zum Beispiel in:

• Rehabilitationseinrichtungen

• beschützenden Werkstätten

• patienten- oder bewohnerorientierten Einrichtungen

Vorteile:

• gutes Betriebsklima

• zufriedene Mitarbeitende

Nachteile:

• geringe Leistungsorientierung

• Aufgaben können vernachlässigt werden

1. hohe Aufgabenorientierung

2. geringe Mitarbeiterorientierung

3. Leistung steht im Mittelpunkt

4. zwischenmenschliche Beziehungen spielen kaum eine Rolle

1. autokratische Führung

2. charismatische Führung

3. bürokratische Führung

Vorteile:

• hohe Produktivität

• klare Strukturen

• schnelle Entscheidungen

Nachteile:

• geringe Motivation

• schlechtes Betriebsklima

• wenig Wertschätzung

1. mittlere Aufgabenorientierung

2. mittlere Mitarbeiterorientierung

3. Kompromiss zwischen Leistung und Mitarbeiterzufriedenheit

eil weder die Leistungsorientierung noch die Mitarbeiterorientierung vollständig ausgeschöpft werden und dadurch Führungspotenzial verloren geht.

• hohe Aufgabenorientierung

• hohe Mitarbeiterorientierung

• hohe Leistung durch motivierte Mitarbeitende

• optimale Verbindung von Mensch und Aufgabe

1. patriarchalische Führung

2. insbesondere kooperative Führung

Beide besitzen:

• hohe Aufgabenorientierung

• hohe Mitarbeiterorientierung

Der Unterschied liegt ausschließlich in der Partizipation.

Patriarchalische Führung

• keine Mitbestimmung

• Führung entscheidet allein

Kooperative Führung

• hohe Partizipation

• Mitarbeitende werden an Entscheidungen beteiligt

Situative Führung bedeutet, den Führungsstil und die Führungsinstrumente an die jeweilige Situation anzupassen. Es gibt keinen Führungsstil, der in jeder Situation optimal ist.

Führungskräfte wählen je nach Situation unterschiedliche:

• Führungsstile

• Führungsinstrumente

• Formen von Lob und Kritik

• Kontrollmaßnahmen.

Jeder Führungsstil besitzt Vor- und Nachteile. Welche Führungsform erfolgreich ist, hängt von der jeweiligen Führungssituation ab.

Weil moderne Unternehmen geprägt sind durch:

• Globalisierung

• Digitalisierung

• Wissensgesellschaft

• schnelle Veränderungen

• steigende Kundenanforderungen.

Sie sollen:

• flexibel handeln,

• Innovation fördern,

• Teams führen,

• Mitarbeitende motivieren,

• fachlich und menschlich überzeugen.

Weil komplexe Aufgaben heute häufig von interdisziplinären Projektteams bearbeitet werden.

1. Zusammenarbeit statt Hierarchie

2. Teamorientierung

3. Flexibilität

4. Innovationsförderung

5. Mitarbeiterentwicklung

Die Fähigkeit,

• eigene Gefühle,

• die Gefühle anderer zu erkennen, zu verstehen und angemessen damit umzugehen.

ie ist die Grundlage für:

• erfolgreiche Führung,

• gute Zusammenarbeit,

• Motivation,

• beruflichen und privaten Erfolg.

Sie ist wichtiger für Führungserfolg als:

• Fachwissen

• Intelligenzquotient

• analytisches Denken.

Je höher die Führungsposition, desto wichtiger wird emotionale Intelligenz.

Ohne emotionale Intelligenz gelingt keine erfolgreiche Mitarbeiterführung.

1. Selbstwahrnehmung

2. Selbstkontrolle

3. Selbstvertrauen und Leistungsmotivation

4. Empathie

5. Soziale Kompetenz

Die eigenen:

• Gefühle,

• Stärken,

• Schwächen,

• Werte,

• Ziele realistisch wahrzunehmen.

Menschen:

• treffen bessere Entscheidungen,

• kennen ihre Grenzen,

• nehmen Kritik an,

• besitzen realistisches Selbstvertrauen.

Menschen:

• fühlen sich schnell bedroht,

• treffen unpassende Entscheidungen,

• überschätzen oder unterschätzen sich.

Das bewusste Nachdenken über das eigene Verhalten, die eigenen Gefühle und Entscheidungen.

Die Fähigkeit, Gefühle wie:

• Wut,

• Angst,

• Ärger,

• Frustration zu beherrschen und angemessen darauf zu reagieren.

Selbstkontrollierte Führungskräfte:

• handeln besonnen,

• bleiben ruhig,

• lösen Probleme sachlich,

• fördern ein positives Arbeitsklima.

Sie:

• geraten nicht in Panik,

• sammeln Informationen,

• prüfen Chancen,

• passen sich leichter an.

Der Wunsch,

• hohe Leistungen zu erreichen,

• sich ständig zu verbessern,

• anspruchsvolle Ziele zu verfolgen.

ie:

• lernen gerne,

• suchen Herausforderungen,

• setzen sich hohe Ziele,

• bleiben optimistisch.

Sie sehen Rückschläge als Lernchance und versuchen, sich weiterzuentwickeln.

Die Fähigkeit,Gefühle und Sichtweisen anderer Menschen wahrzunehmen, zu verstehen und angemessen zu berücksichtigen.

Empathie bedeutet nicht:

• jedem nachzugeben,

• alle zufriedenzustellen,

• übermäßiges Mitleid zu zeigen.

Wegen:

• Teamarbeit

• Globalisierung

• Mitarbeiterbindung

Weil sie:

• Konflikte erkennen,

• unterschiedliche Meinungen verstehen,

• Konsens fördern müssen.

Weil sie hilft,

• kulturelle Unterschiede zu verstehen,

• Missverständnisse zu vermeiden,

• internationale Zusammenarbeit zu verbessern.

Empathische Führungskräfte:

• coachen Mitarbeitende,

• geben passende Rückmeldungen,

• fördern Entwicklung,

• erkennen Bedürfnisse.

Die Fähigkeit,mit anderen Menschen erfolgreich zusammenzuarbeiten und Beziehungen aufzubauen.

Weil sie alle anderen Fähigkeiten verbindet:

• Selbstwahrnehmung

• Selbstkontrolle

• Motivation

• Empathie

Sie:

• überzeugen andere,

• bauen Netzwerke auf,

• führen Teams,

• lösen Konflikte,

• motivieren Mitarbeitende.

Sie ermöglichen:

• schnelle Hilfe,

• gute Zusammenarbeit,

• Informationsaustausch,

• Unterstützung bei Problemen.

Weil Führung bedeutet,Menschen zu motivieren, zu beeinflussen und gemeinsame Ziele zu erreichen.

Pflegesituationen unterscheiden sich stark. Führungskräfte müssen ihren Führungsstil an:

• Notfälle,

• Teamzusammensetzung,

• Erfahrung der Mitarbeitenden,

• Arbeitsbelastung anpassen.

Sie verbessert:

• Kommunikation,

• Konfliktlösung,

• Teamarbeit,

• Motivation,

• Patientenversorgung,

• Anleitung von Auszubildenden.

• Förderung der Leistungsbereitschaft

• Anerkennung guter Leistungen

• Motivation steigern

• Kreativität fördern

Motivation beschreibt die Beweggründe, die menschliches Verhalten auslösen, steuern und aufrechterhalten. Sie steht in engem Zusammenhang mit den Bedürfnissen eines Menschen.

Die Bedürfnispyramide, die menschliche Bedürfnisse hierarchisch ordnet

1. Grundbedürfnisse (physische Bedürfnisse)

2. Sicherheitsbedürfnisse

3. Soziale Bedürfnisse

4. Wertschätzungsbedürfnisse

5. Selbstverwirklichung (Entwicklungsbedürfnisse)

1. Essen

2. Trinken

3. Schlaf

4. Kleidung

5. Bewegung

6. Wohnung

1. Schutz vor Krankheit

2. Kündigungsschutz

3. Arbeitsplatzsicherheit

4. Altersvorsorge

1. Freundschaften

2. Zugehörigkeit zu Gruppen

3. Soziale Kontakte

1. Anerkennung

2. Erfolg

3. Prestige

4. Lob

1. Selbstverwirklichung

2. Persönliche Entfaltung

3. Individualität

4. Eigene Fähigkeiten entwickeln

Höhere Bedürfnisse entstehen erst, wenn niedrigere Bedürfnisse weitgehend erfüllt sind.

Menschen helfen und mit Menschen arbeiten.

1. Dankbarkeit der Patienten

2. Anerkennung

3. Das Gefühl, gebraucht zu werden

4. Sinnvolle Arbeit zu leisten

An der Rückmeldung der Patienten, z. B. Lob, Dankbarkeit oder Zufriedenheit.

Sie empfinden Dokumentation als zusätzlichen Aufwand und sehen die Zufriedenheit der Patienten als wichtigeren Qualitätsnachwei

1. Zeitdruck

2. Kostendruck

3. Personalmangel

4. Wenig Zeit für Gespräche

5. Hohe Arbeitsbelastung

1. Erschöpfung

2. Schuldgefühle

3. Unzufriedenheit

4. Gefühl, den eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden

Nicht alle Patienten sind freundlich oder dankbar, Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten treten auf und die Arbeitsbedingungen sind häufig belastend.Nicht alle Patienten sind freundlich oder dankbar, Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten treten auf und die Arbeitsbedingungen sind häufig belastend.

Den Widerspruch zwischen den eigenen Erwartungen und der tatsächlichen beruflichen Erfahrung.

1. Leistung reduzieren

2. Sich übermäßig anstrengen

3. Situation relativieren oder schönreden

1. Leistung reduzieren → Innere Kündigung → Kündigung

2. Übermäßige Anstrengung → Dauerhafte Überforderung → Burnout

Etwa 60 % der arbeitenden Bevölkerung.

Die positive Bewertung der eigenen Arbeitssituation und ein Zustand des Wohlbefindens im Beruf.

1. Höhere Leistungsfähigkeit

2. Größere Belastbarkeit

3. Positive Einstellung

4. Bessere Motivation

1. Ärger

2. Konzentrationsprobleme

3. Fehler

4. Langsameres Arbeiten

5. Geringere Motivation

Weil sie durch Führungsverhalten direkt beeinflusst werden kann und Voraussetzung für Motivation und Leistungsbereitschaft ist.

Sie geht auf persönliche Probleme und deren Auswirkungen auf die Arbeit ein.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit bilden die beiden Enden eines gemeinsamen Kontinuums.

Der Abbau von Unzufriedenheit erhöht automatisch die Zufriedenheit.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst.

Nicht Zufriedenheit (Gleichgültigkeit), nicht Unzufriedenheit.

Nicht-Unzufriedenheit bzw. Selbstverständlichkeit.

Einflussgrößen, die Arbeitszufriedenheit und Motivation langfristig steigern.

1. Leistung

2. Arbeitserfolg

3. Anerkennung

4. Arbeitsinhalt

5. Verantwortung

6. Aufstiegsmöglichkeiten

7. Selbstverwirklichung

Sie erhöhen dauerhaft Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft.

Faktoren, die bei schlechter Ausprägung Unzufriedenheit verursachen, bei guter Ausprägung jedoch nur kurzfristig zufrieden machen.

1. Unternehmenspolitik

2. Verwaltung

3. Führungsstil

4. Verhältnis zu Vorgesetzten

5. Arbeitsbedingungen

6. Verhältnis zu Kollegen

7. Persönliche Lebensumstände

8. Verhältnis zu Untergebenen

9. Status

10. Arbeitsplatzsicherheit

11. Entgelt

Weil gute Arbeitsbedingungen schnell als selbstverständlich angesehen werden und deshalb langfristig nicht motivieren.

Weil sich Mitarbeitende schnell daran gewöhnen und sie als selbstverständlich betrachten.

Ja. Beispielsweise zufrieden mit der Tätigkeit, aber unzufrieden mit dem Führungsstil oder den Arbeitsbedingungen.

1. Fluktuationsrate

2. Absentismusquote

An den Motivatoren und Hygienefaktoren der Zweifaktorentheorie.

Likert-Skalen mit Bewertungen, z. B. von 1 bis 7 oder 1 bis 8.

Sie liefern konkrete Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten.

Um Ermüdung der Mitarbeitenden zu vermeiden und aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.

Weil Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Bestandteil moderner Qualitätsmanagementsysteme ist.

Sie baut auf der Gleichgewichtstheorie auf. Mitarbeiter und Arbeitgeber streben ein subjektiv empfundenes Gleichgewicht zwischen Leistung und Gegenleistung an.

1. Zufriedenheit

2. Bestätigung des bisherigen Verhaltens

3. Bereitschaft, das Verhalten fortzuführen

1. Unzufriedenheit

2. Wunsch nach Wiederherstellung des Gleichgewichts

3. Veränderung des Verhaltens

1. Versuch, die Gegenleistung zu erhöhen.

2. Falls dies nicht gelingt: Verringerung der eigenen Leistung.

1. Erhöhung der eigenen Leistung aus Pflichtgefühl oder

2. Gewöhnung an die Situation und spätere Umdeutung des Ungleichgewichts als Gleichgewicht (Anspruchsniveauanpassung).

Zwischen den Anreizen des Arbeitgebers und den Beiträgen der Mitarbeiter soll ein Gleichgewicht bestehen.

Antwort:Er möchte die Mitarbeiter zu höherer Leistung motivieren.

Damit die Aussicht auf die Belohnung die Leistungssteigerung motiviert. Eine bereits gewährte Belohnung wird schnell als selbstverständlich angesehen.

1. Arbeitsleistung

2. Sorgfalt

3. Fehlerfreiheit

4. Mitdenken

5. Loyalität nach innen und außen

1. Monetäre Anreize

2. Nicht monetäre Anreize

Antwort:Das Entgelt.

Es wird als selbstverständlich angesehen und wirkt nach Herzberg als Hygienefaktor (Frustrator).

1. Einmalzahlungen

2. Leistungsprämien

3. Erfolgsabhängige Bonuszahlungen

Antwort:Sie werden schnell als selbstverständlich angesehen.

Antwort:Sobald sie sicher zugesagt sind, gewöhnen sich Mitarbeiter daran.

Weil Geld langfristig Unzufriedenheit verhindern kann, aber keine dauerhafte Motivation erzeugt.

1. Sachgeschenke

2. Incentives

3. Materielle Belohnungen

Wenn sie:

• vor der Leistung angekündigt werden,

• den Mitarbeitern wichtig sind,

• den persönlichen Wünschen entsprechen.

Antwort:Anreize ohne direkte Geldzahlung, die Motivation und Arbeitszufriedenheit fördern.

1. Image des Arbeitgebers

2. Prestige

3. Stolz auf den Arbeitgeber

4. Statussymbole

Sie verursachen kaum zusätzliche Kosten.

1. ersonalentwicklung

2. Betriebliche Altersversorgung

3. Kantine

4. Betriebssport

5. Ferienwohnungen

1. Mitarbeit an interessanten Projekten

2. Zusammenarbeit mit bestimmten Kollegen

Erweiterung und Vertiefung der beruflichen Kenntnisse zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben.

Antwort:Erwerb zusätzlicher Fachkenntnisse innerhalb des bisherigen Berufsfeldes.

Nein. Sie kann einen fachlichen Aufstieg ermöglichen, muss aber nicht zu einem hierarchischen Aufstieg führen.

1. Kommunikation

2. Führung

3. Betriebsführung

Antwort:Sie ermöglicht den Aufbau eigener qualifizierter Führungskräfte.

Langfristige Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf einen Mitarbeiter.

Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in gleichem Umfang

Delegation überträgt dauerhaft einen Aufgabenbereich inklusive Entscheidungsrechten; Einzelanweisungen betreffen nur einzelne Aufträge.

1. Zeitgewinn und Entlastung

2. Nutzung des Spezialwissens der Mitarbeiter

3. Förderung von Motivation und Selbstverantwortung

4. Entwicklung der Mitarbeiter

5. Schnellere Entscheidungen

1. Eigenständiges Arbeiten

2. Mehr Verantwortung

3. Entwicklung der Fähigkeiten

4. Höherer Marktwert

5. Besserer Überblick

1. „Ich kann es besser.“

2. Fehlendes Vertrauen

3. Angst vor Kontrollverlust

4. Delegation erscheint zunächst zeitaufwendig.

Mitarbeiter geben Entscheidungen an den Vorgesetzten zurück, weil Kompetenzen oder Aufgaben unklar sind.

: Anfangs entstehen Aufwand für Planung, Einweisung und Kontrolle, langfristig entstehen Entlastung und bessere Mitarbeiterentwicklung.

1. Routinearbeiten

2. Spezialistentätigkeiten

3. Detailfragen

4. Vorbereitende Arbeiten

5. Stellvertretende Teilnahme an Besprechungen

1. Führung und Motivation eigener Mitarbeiter

2. Aufgaben mit hohem Risiko

3. Außergewöhnliche Sonderfälle

4. Sehr eilige Aufgaben

5. Streng vertrauliche Angelegenheiten

1. Fachliche Eignung

2. Zeitliche Kapazität

3. Entwicklungspotenzial

4. Passung zur Weiterentwicklung

1. Aufgaben erklären

2. Rechte und Verantwortung klären

3. Schulung anbieten

4. Unternehmenszusammenhänge erläutern

Die Führungsverantwortung bleibt beim Vorgesetzten bestehen.

Ergebniskontrolle.

1. Aufgabe und Ziele erklären

2. Leistungsstandards festlegen

3. Befugnisse übertragen

4. Schulung vereinbaren

5. Ressourcen bereitstellen

6. Rückmeldungen und Kontrolle festlegen

7. Beteiligte informieren

Den Mitarbeiter unterstützen und Verantwortung übernehmen.

Antwort: Vorgesetzter und Mitarbeiter legen Ziele gemeinsam fest.

Der Vorgesetzte legt die Ziele einseitig fest.

ie erhöhen Zielklarheit, Motivation und Leistung.

• Orientierung geben

• Leistungserwartungen klären

• Grundlage für Vergütung

• Basis für Mitarbeitergespräche

• Motivation fördern

: Herausfordernd, aber realistisch erreichbar.

Der Mitarbeiter muss die Zielerreichung selbst wesentlich beeinflussen können.

Antwort: Kurz, einfach und verständlich (KISS-Prinzip).

Keep It Short and Simple (Kurz und einfach formulieren.)

Damit der Erfolg objektiv überprüft werden kann.

Ohne Termin bleiben Ziele unverbindlich.

Sie werden verbindlicher und Missverständnisse werden vermieden.

Akzeptierte Ziele steigern Motivation und Engagement.

1. Feedback geben

2. Zielerreichung belohnen

3. Maximal 3–4 Ziele gleichzeitig

4. Ziele widerspruchsfrei gestalten

5. In Unternehmensziele einordnen

6. Voraussetzungen schaffen

1. Specific = spezifisch

2. Measurable = messbar

3. Attainable = erreichbar

4. Realistic = realistisch

5. Time phased = terminiert

1. Positively stated = positiv formuliert

2. Understood = verstanden

3. Relevant = wichtig

4. Ethical = ethisch vertretbar