Freitag

Unternehmensführung bedeutet, ein Unternehmen zu leiten, zu steuern und zu überwachen.

Dazu gehört:

• Ziele für das Unternehmen festzulegen

• Entscheidungen zu treffen

• Mitarbeitende zu führen

• Aufgaben und Ressourcen zu koordinieren

• zu kontrollieren, ob die Unternehmensziele erreicht werden

Unternehmensführung umfasst dabei sowohl die Führung des gesamten Unternehmens als auch die Führung der darin arbeitenden Menschen.

Das St. Galler Management-Konzept ist ein Modell der ganzheitlichen Unternehmensführung. Es zeigt, welche Bereiche für den Erfolg eines Unternehmens wichtig sind und wie diese zusammenhängen.

Es besteht aus fünf Bereichen:

• Orientierung: Mission, Vision, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur → geben die Richtung vor.

• Strukturen und Systeme: Regeln, Aufbauorganisation und Managementsysteme → legen fest, wie das Unternehmen organisiert ist.

• Aktivitäten: Unternehmensprogramme, Aufträge und Prozesse → beschreiben die tägliche Arbeit.

• Verhalten: Leistungs-, Kooperations- und Problemverhalten → zeigt, wie Menschen zusammenarbeiten.

• Entwicklung: Innere und äußere Unternehmensentwicklung → sorgt dafür, dass sich das Unternehmen an Veränderungen anpasst.

Außerdem unterscheidet das Modell drei Managementebenen:

• Normatives Management: Werte, Mission und Vision (Warum?)

• Strategisches Management: langfristige Ziele und Strategien (Wohin?)

• Operatives Management: Umsetzung im Tagesgeschäft (Wie?)

• Die Mission beschreibt den Zweck und die Aufgabe eines Unternehmens. Sie beantwortet die Frage:„Wofür gibt es unser Unternehmen und welchen Nutzen bieten wir?“Sie zeigt, wofür das Unternehmen heute steht und wie es von Kunden, Mitarbeitenden und der Gesellschaft wahrgenommen werden möchte.

• Die Vision beschreibt das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie beantwortet die Frage: “Wo wollen wir in Zukunft stehen?“ Sie gibt die Richtung vor, motiviert die Mitarbeitenden und zeigt, welche Ziele das Unternehmen langfristig erreichen möchte.

Das Unternehmensleitbild ist die schriftliche Zusammenfassung der Unternehmensphilosophie. Es beschreibt die Werte, Ziele und Grundsätze eines Unternehmens und dient als Orientierung für Mitarbeitende und Führungskräfte.

Es legt fest:

• wofür das Unternehmen steht,

• welche Ziele verfolgt werden,

• wie mit Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern umgegangen wird.

Wirtschaften ist notwendig, weil die Bedürfnisse der Menschen unbegrenzt sind, die Ressourcen (z. B. Geld, Zeit oder Rohstoffe) aber begrenzt sind. Deshalb muss entschieden werden, wie die vorhandenen Mittel sinnvoll eingesetzt werden.

Dabei muss das Allokationsproblem gelöst werden. Es beantwortet drei Fragen:

1. Was wird produziert? → Welche Güter oder Dienstleistungen sollen hergestellt werden?

2. Wie wird produziert? → Mit welchen Ressourcen, von wem und auf welche Weise wird produziert?

3. Für wen wird produziert? → Wer erhält die produzierten Güter oder Dienstleistungen und warum?

• Beim Shareholder-Value-Ansatz stehen die Eigentümer bzw. Kapitalgeber (Aktionäre) im Mittelpunkt. Ziel ist es, den Unternehmenswert langfristig zu steigern und dadurch den Bestand und das Überleben des Unternehmens zu sichern.

Welche Kritik gibt es am Shareholder-Value-Ansatz?

• Fokus auf kurzfristige Gewinne und Unternehmenswertsteigerung

• Langfristige Investitionen und neue Erfolgspotenziale werden oft vernachlässigt

• Deshalb auch stabilitätsorientierte bzw. konservative Unternehmenspolitik genannt.

• EVA ist eine Kennzahl, mit der gemessen wird, ob ein Unternehmen wirklich Wert geschaffen hat. Ein positiver EVA liegt vor, wenn die Rendite höher ist als die Kapitalkosten. Nur dann wurde tatsächlich Mehrwert geschaffen.

EVA dient als Steuerungsinstrument im Unternehmen:

• Jede Geschäftseinheit soll einen positiven EVA erreichen.

• Ziele werden auf verschiedene Unternehmensebenen heruntergebrochen.

• Die variable Vergütung von Führungskräften kann an den EVA gekoppelt werden.

• Investitionen oder Verkäufe werden danach beurteilt, ob sie den Unternehmenswert steigern (EVA > 0).

Warum ist EVA typisch für den Shareholder-Value-Ansatz?

• misst, ob der Unternehmenswert steigt

• Unternehmen wird nach EVA gesteuert

• Führungskräfte werden oft nach EVA-Erfolg bezahlt

• Strategien sollen den Unternehmenswert erhöhen

Beim Stakeholder-Value-Ansatz stehen alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Mittelpunkt, nicht nur die Eigentümer. Ziel ist eine langfristige Unternehmensentwicklung.

Stakeholder : sind Personen oder Gruppen, die Ansprüche an ein Unternehmen haben oder es beeinflussen können.

• Fokus auf langfristige Entwicklung

• neue Erfolgspotenziale schaffen

• Interessen aller Stakeholder berücksichtigen

➡️ Deshalb nennt man ihn auch entwicklungsorientierte bzw. progressive Unternehmenspolitik.

Kunden

• Unternehmen erwartet: Kauf der Produkte.

• Kunden erwarten: attraktive Produkte und einen guten Nutzen.

Investoren

• stellen Kapital zur Verfügung

• Fremdkapitalgeber: erwarten Zinsen und Rückzahlung.

• Eigenkapitalgeber: erwarten eine Wertsteigerung ihres Vermögens.

Arbeitnehmer

• Unternehmen erwartet: Arbeitsleistung.

• Arbeitnehmer erwarten: angemessenen Lohn, gute Arbeitsbedingungen und einen sicheren Arbeitsplatz.

Zulieferer:

• Unternehmen erwartet: Material in richtiger Menge, Qualität und pünktlich.

• Zulieferer erwarten: Bezahlung, faire Bedingungen und langfristige Zusammenarbeit.

Staat:

• Unternehmen erwartet: gute Infrastruktur.

• Staat erwartet: Steuern und Einhaltung der Gesetze.

Gesellschaft:

• Unternehmen erwartet: Akzeptanz und ein positives Image.

• Gesellschaft erwartet: Arbeitsplätze und Umweltschutz.

Konkurrenz:

• Konkurrenten erwarten, dass sich alle Unternehmen an die Wettbewerbsregeln halten.

• Stakeholder zur Zusammenarbeit motivieren.

• Interessen aller Stakeholder ausgleichen.

• Gute Beziehungen durch Kommunikation pflegen.

Die Power-Interest-Matrix ordnet Stakeholder nach ihrer Macht (Power) und ihrem Interesse (Interest).

• Power: Wie stark kann ein Stakeholder die Ziele oder Entscheidungen des Unternehmens beeinflussen?

• Interest: Wie groß ist seine Bereitschaft und Absicht, diesen Einfluss auch tatsächlich auszuüben?

• Einzelunternehmen: 1 Inhaber, trägt Gewinn, Risiko und Haftung allein.

• Personengesellschaften (GbR, OHG, KG): Mehrere Personen gründen das Unternehmen und haften (je nach Rechtsform) persönlich.

• Kapitalgesellschaften (GmbH, AG, KGaA): Das Unternehmen ist eine eigene juristische Person. Die Haftung ist grundsätzlich auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt.

• Mischform: GmbH & Co. KG (Kombination aus Personen- und Kapitalgesellschaft).

• Sonstige Gesellschaftsformen: z. B. Genossenschaft (eG), Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (VVaG) und Stiftung.

• Regelwerk für gute Unternehmensführung und -überwachung in Deutschland

• gilt vor allem für börsennotierte Aktiengesellschaften

• Ziel: Transparenz schaffen und das Vertrauen von Investoren und Öffentlichkeit stärken

• ist kein Gesetz, sondern Soft Law (Empfehlungen und Best Practices)

• vor allem für börsennotierte AGs

• diese müssen nach § 161 AktG eine Entsprechenserklärung abgeben

• andere Unternehmen (z. B. GmbHs) können den Kodex freiwillig anwenden

• Präambel

• Aktionäre & Hauptversammlung

• Vorstand

• Aufsichtsrat

• Zusammenarbeit von Vorstand & Aufsichtsrat

• Transparenz

• Rechnungslegung & Abschlussprüfung

• Gesetzeswiedergabe: beschreibt geltendes Recht.

• Empfehlung (“soll”): Abweichungen müssen erklärt werden.

• Anregung (“sollte”): Abweichungen müssen nicht erklärt werden.

Die Kulturzwiebel zeigt, aus welchen Ebenen Kultur besteht:

• Symbole (z. B. Sprache, Kleidung, Flaggen)

• Helden (Vorbilder mit hohem Ansehen)

• Rituale (gemeinsame Handlungen und feste Abläufe)

• Werte (Kern der Kultur, beeinflussen Denken und Handeln)

Hofstede erklärt mit seinen Kulturdimensionen, warum Menschen aus verschiedenen Kulturen unterschiedlich denken und handeln.

• Machtdistanz: Wie stark werden Machtunterschiede akzeptiert?

• Individualismus vs. Kollektivismus: Steht der Einzelne oder die Gemeinschaft im Vordergrund?

• Maskulinität vs. Femininität: Stehen Leistung und Wettbewerb oder Fürsorge und Zusammenarbeit im Mittelpunkt?

• Unsicherheitsvermeidung: Wie geht eine Kultur mit Unsicherheit und Risiken um?

• Langfristige vs. kurzfristige Orientierung: Liegt der Fokus eher auf der Zukunft oder auf schnellen Ergebnissen?

• Genuss vs. Zurückhaltung: Werden Bedürfnisse frei ausgelebt oder eher kontrolliert?

Das Eisbergmodell zeigt, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmenskultur sichtbar ist. Der größere, unsichtbare Teil beeinflusst das Verhalten der Menschen stärker.

• Sichtbar (ca. 20 %): z. B. Kleidung, Sprache, Verhalten, Rituale, Symbole.

• Unsichtbar (ca. 80 %): Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Denkweisen.

Man sieht das Verhalten – die eigentlichen Gründe dafür (Werte und Einstellungen) liegen unter der Oberfläche.

Strategisches Management umfasst alle langfristigen Entscheidungen, mit denen ein Unternehmen seine Ziele erreicht und seine Zukunft sichert. Ziel ist es, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und langfristig erfolgreich zu sein.

Aufgaben:

• langfristige Ziele festlegen

• Strategien entwickeln

• Wettbewerbsvorteile schaffen

• Chancen nutzen und Risiken erkennen

• Unternehmen auf die Zukunft ausrichten

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Managementinstrument. Sie setzt die Unternehmensstrategie in konkrete Ziele und messbare Kennzahlen um.

Sie betrachtet dabei vier Perspektiven:

• Finanzen

• Kunden

• Interne Prozesse

• Lernen & Wachstum

So kann das Unternehmen die Umsetzung der Strategie steuern und kontrollieren. Außerdem kann die BSC die Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflussen.

BSC = Strategie → Ziele → Kennzahlen → Kontrolle.

Der Produktlebenszyklus beschreibt die verschiedenen Phasen, die ein Produkt von der Einführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt durchläuft.

Die Phasen sind:

1. Einführung – Produkt kommt auf den Markt, geringe Umsätze, hohe Kosten.

2. Wachstum – Umsätze steigen, Produkt wird bekannter.

3. Reife – höchste Umsätze, Markt ist weitgehend gesättigt.

4. Sättigung – Umsatz stagniert oder sinkt, Konkurrenz nimmt zu.

5. Degeneration – Nachfrage und Umsatz gehen stark zurück, Produkt verschwindet vom Markt.

Die Sortimentssteuerung entscheidet, welche Produkte im Sortiment bleiben, erweitert oder aus dem Sortiment genommen werden. Grundlage dafür ist häufig der Produktlebenszyklus, damit das Sortiment langfristig erfolgreich bleibt.

Die ABC-Analyse teilt Produkte nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung ein.

• A-Produkte: wenige Produkte (ca. 20 %), bringen den größten Anteil am Umsatz/Wert (ca. 80 %).

• B-Produkte: mittlere Bedeutung.

• C-Produkte: viele Produkte (ca. 80 %), bringen nur einen kleinen Anteil am Umsatz/Wert (ca. 20 %).

• Kundenwünsche erfüllen

• Produktvarianten begrenzen

• Komplexität und Kosten senken

• Produktion und Lager effizienter machen

• Wirtschaftlichkeit verbessern

1. Qualitätsprüfung → Fehler werden nach der Produktion erkannt.

2. Qualitätssicherung → Fehler sollen während der Produktion vermieden werden.

3. Qualitätsmanagement → Qualität wird im gesamten Unternehmen geplant, gesteuert und kontinuierlich verbessert.

4. Total Quality Management (TQM) → Alle Mitarbeitenden arbeiten gemeinsam an einer kontinuierlichen Verbesserung und hoher Kundenzufriedenheit.

• Typ A: Nur Gewinnziele, Umweltschutz nur wegen gesetzlicher Vorgaben (passiv).

• Typ B: Gewinn- und Umweltschutzziele, Umweltschutz hauptsächlich für das Image (Public Relations).

• Typ C: Gewinn- und Umweltschutzziele, Umweltschutz wird aktiv und freiwillig umgesetzt.

• Typ D: Umweltschutz ist ein fester Bestandteil der Unternehmensziele und steht gleichwertig neben wirtschaftlichen Zielen.

Verschwendung = Alles, was Ressourcen verbraucht, ohne einen Nutzen für den Kunden zu schaffen.

1. Überproduktion – mehr produzieren als nötig.

2. Wartezeiten – Stillstand von Mitarbeitenden oder Maschinen.

3. Transport – unnötige Transporte von Material.

4. Überbearbeitung – mehr Arbeit als erforderlich.

5. Bestände/Lager – zu hohe Lagerbestände.

6. Bewegung – unnötige Wege oder Bewegungen.

7. Fehler/Nacharbeit – Ausschuss oder Korrekturen wegen Fehlern.

Organisation bedeutet, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Abläufe so zu ordnen, dass die Unternehmensziele effizient und wirtschaftlich erreicht werden. Sie legt fest:

• wer was macht,

• wer wem unterstellt ist,

• und wie die Zusammenarbeit abläuft.

Menschenführung bedeutet, Mitarbeitende zu leiten, zu motivieren und zu fördern, damit sie gemeinsam die Unternehmensziele erreichen. Dazu gehören:

• Ziele vorgeben

• Aufgaben verteilen

• Mitarbeitende motivieren

• Entscheidungen treffen

• Zusammenarbeit fördern und Konflikte lösen.

• Direkte Führung: Die Führungskraft beeinflusst die Mitarbeitenden direkt, z. B. durch Anweisungen, Gespräche, Motivation oder Lob.

• Indirekte Führung: Die Mitarbeitenden werden über Rahmenbedingungen geführt, z. B. durch Ziele, Regeln, Organisationsstrukturen oder Anreizsysteme.

Autoritärer Führungsstil:

• Führungskraft entscheidet allein.

• Mitarbeitende haben wenig Mitspracherecht.

• Klare Anweisungen und Kontrolle.

Kooperativer Führungsstil:

• Führungskraft bezieht Mitarbeitende in Entscheidungen ein.

• Offene Kommunikation und Zusammenarbeit.

• Mitarbeitende übernehmen mehr Verantwortung und sind oft motivierter.

Merksatz:

• Autoritär = Chef entscheidet allein.

• Kooperativ = Chef entscheidet mit dem Team.

1. Risiken identifizieren → mögliche Risiken erkennen.

2. Risiken analysieren und bewerten → Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen einschätzen.

3. Maßnahmen festlegen → Risiken vermeiden, vermindern, übertragen oder akzeptieren.

4. Risiken überwachen und kontrollieren → regelmäßig prüfen und bei Bedarf Maßnahmen anpassen.

• Risikobewusstsein im gesamten Unternehmen fördern.

• Risiken kontinuierlich erkennen, bewerten und steuern.

• Eine Risikomanagement-Organisation aufbauen.

• Klare Regeln und Verantwortlichkeiten festlegen.

• Risiken regelmäßig dokumentieren und berichten.

• Chancen und Risiken unter Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften managen.

1. Strategische Krise → falsche oder fehlende Strategien, erste Probleme entstehen.

2. Erfolgskrise → Umsatz und Gewinn gehen zurück.

3. Liquiditätskrise → Geld reicht nicht mehr aus, um Rechnungen zu bezahlen.

4. Insolvenz → Das Unternehmen ist zahlungsunfähig oder überschuldet.

Die Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation.

Intrinsische Motivation:

• Die Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt.

• Die Handlung macht Freude, Interesse oder persönliche Erfüllung.

• Voraussetzung sind die drei psychologischen Grundbedürfnisse:

  • Autonomie (selbst entscheiden können)

  • Kompetenz (sich fähig fühlen)

  • Soziale Eingebundenheit (Teil einer Gemeinschaft sein)

Extrinsische Motivation:

• Die Tätigkeit wird aufgrund äußerer Anreize oder Konsequenzen ausgeführt.

• Beispiele: Gehalt, Prämien, Lob, Beförderung oder Vermeidung von Strafen.

Besonderheit nach Deci & Ryan: Extrinsische Motivation kann mit der Zeit zur eigenen Überzeugung werden. Wenn jemand versteht, warum eine Aufgabe wichtig ist, macht er sie nicht mehr nur wegen einer Belohnung oder Strafe, sondern weil er den Sinn darin sieht. Dadurch wird sein Verhalten immer selbstbestimmter. Die Motivation entwickelt sich also von gar keiner Motivation (Amotivation) über äußere Motivation (extrinsisch) bis hin zur inneren Motivation (intrinsisch).

Das SL-II-Modell (Situational Leadership II) geht davon aus, dass es keinen Führungsstil gibt, der für alle Mitarbeitenden und Situationen gleichermaßen geeignet ist. Der Führungsstil muss vielmehr an den Entwicklungsstand des Mitarbeiters in Bezug auf eine konkrete Aufgabe angepasst werden.

Der Entwicklungsstand wird anhand von zwei Kriterien bestimmt:

• Kompetenz: Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiters.

• Engagement: Motivation, Selbstvertrauen und Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters.

Je nach Kombination von Kompetenz und Engagement werden vier Entwicklungsstufen (E1–E4 bzw. D1–D4) unterschieden:

• E1: geringe Kompetenz, hohes Engagement → begeisterter Anfänger

• E2: etwas Kompetenz, sinkendes Engagement → ernüchterter Lernender

• E3: hohe Kompetenz, schwankendes Engagement → fähig, aber vorsichtig

• E4: hohe Kompetenz, hohes Engagement → selbstständiger Leistungsträger

Diesen Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile (S1–S4) zugeordnet:

• S1 – Direktiv: hohe Aufgabenorientierung, geringe Beziehungsorientierung; klare Anweisungen und enge Anleitung.

• S2 – Coachend: hohe Aufgaben- und hohe Beziehungsorientierung; Anleiten, Erklären und Motivieren.

• S3 – Unterstützend: geringe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung; Zuhören, Ermutigen und Einbeziehen.

• S4 – Delegierend: geringe Aufgaben- und geringe Beziehungsorientierung; Verantwortung und Entscheidungen werden an den Mitarbeiter übertragen.

Ziel des SL-II-Modells ist es, Mitarbeitende entsprechend ihrem Entwicklungsstand zu fördern und sie schrittweise zu einem selbstständigen und leistungsfähigen Arbeiten (E4/D4) zu entwickeln.

E1 – Begeisterter Anfänger

• ist neugierig und lernwillig

• kennt die Aufgabe noch nicht vollständig

• neigt zur Überschätzung der eigenen Fähigkeiten

• hat wenig bis kein Risikobewusstsein

• spricht begeistert von seiner Aufgabe

• weiß nicht, was er noch nicht weiß

E2 – Ernüchterter Lernender

• geht eher auf Tauchstation

• findet die Aufgabe anstrengend oder zu aufwändig

• hat Erfahrung mit der Aufgabe

• ist frustriert, weil noch nicht autonom

• findet die Aufgabe langweilig oder sinnlos

• versteht Abläufe, aber noch nicht die Zusammenhänge

E3 – Fähig, aber vorsichtig

• ist vorsichtig

• will an der Routine festhalten

• zeigt schwankende Sorgfalt

• kann korrekte Durchführung kontrollieren

• kann die Aufgabe selbstständig erledigen

• wird von anderen als Experte wahrgenommen

• neigt zur Selbstkritik

E4 – Selbstständiger Leistungsträger

• kann Neuerungen eigenständig umsetzen

• kann sich auf Gesprächspartner einstellen

• findet eigene Ziele und Leistungsmaßstäbe

• ist selbstsicher und selbstmotiviert

• ergreift von sich aus die Initiative

🟦 Führungsstile (S1–S4)

S1 – Direktiv

• Ziele setzen

• Engagement anerkennen

• Rückmeldung geben

• bei korrekter Durchführung erwischen

• Terminierung, Prioritäten, Rollen und Grenzen klären

• unterweisen und zeigen, wie es gemacht wird

• Lernplan entwickeln

• nach Lernerfolgen fragen

S2 – Coachend

• Gründe erklären

• Anliegen anhören

• ermutigen und unterstützen

• neue Anweisungen und erneute Anleitung geben

• Training anbieten und Rückmeldung geben

• Gesamtüberblick vermitteln

• Ziele ansprechen und Maßnahmen erklären lassen

• beim Einsatz von Checklisten erwischen

S3 – Unterstützend

• Zuversicht ausdrücken

• zuhören

• an frühere Erfolge erinnern

• Kompetenz und Beiträge anerkennen

• bei geringer Motivation Ursachen besprechen

• Fragen stellen

• bei guten Erklärungen/Präsentationen erwischen

• zur Umsetzungsplanung auffordern

S4 – Delegierend

• Innovation anregen

• Erfolge herausstellen

• Autonomie und Entwicklung unterstützen

• Kompetenz, Engagement und Beiträge anerkennen

• Gesamtverantwortung für Teilbereiche delegieren

• beim Verfolgen sinnvoller eigener Ziele erwischen

• Gelegenheiten für die Unterweisung und Betreuung anderer anbieten

• Entscheidungskompetenzen erweitern

Laterale Führung bedeutet Führen ohne formales Weisungsrecht. Der Führende muss Kollegen daher durch Überzeugung, Kommunikation, Vertrauen, Kompetenz und Unterstützung statt durch Anweisungen führen.

Herausforderungen:

• Kein Weisungsrecht → Mitarbeitende können nicht angewiesen werden.

• Unterschiedliche Interessen koordinieren und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.

• Konflikte lösen, obwohl keine hierarchische Macht vorhanden ist.

• Motivation fördern ohne Druck oder Sanktionen.

• Vertrauen und Akzeptanz bei den Kollegen aufbauen.

• Die Führungsrolle ist oft nicht eindeutig, da offiziell meist nur die Koordination von Aufgaben übertragen wird.

Da eine laterale Führungskraft kein Weisungsrecht besitzt, sollte sie:

• ein gemeinsames Ziel mit dem Team festlegen,

• Vertrauen und Akzeptanz aufbauen,

• offen und transparent kommunizieren,

• durch Fachkompetenz und Überzeugungskraft statt durch Macht führen,

• unterschiedliche Interessen koordinieren,

• Konflikte frühzeitig moderieren und gemeinsam lösen,

• Mitarbeitende motivieren, einbeziehen und Verantwortung übertragen.

Herausforderungen der hybriden Zusammenarbeit:

• Fehlende Mimik, Gestik und Körpersprache → höheres Risiko für Missverständnisse.

• Erschwerter persönlicher Austausch und geringerer Teamzusammenhalt.

• Höhere Anforderungen an Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

• Mögliche Belastungen im Homeoffice, z. B. soziale Isolation oder die Vermischung von Beruf und Privatleben.

Als Teamleitung würde ich besonders darauf achten:

• das passende Kommunikationsmedium für die jeweilige Situation wählen,

• klar und regelmäßig kommunizieren,

• Vertrauen statt Kontrolle fördern,

• klare Ziele und Erwartungen vereinbaren,

• den Teamzusammenhalt stärken,

• Belastungen der Mitarbeitenden frühzeitig erkennen und Unterstützung anbieten.

1.1 Wenn man sein Zu-spät-Kommen damit erklärt, dass der Besuch von Freunden einen vom rechtzeitigen Aufbruch zur Arbeit abgehalten hat… c

… dann kann man die Begründung der Urteilstendenz des Self-Serving Bias zuordnen.

1.2 Definitionen einiger Wahrnehmungs- und Urteilstendenzen a

Wahrnehmungstendenzen sind eine Art Verzerrung (englisch Bias).

1.3 Aussagen zum Selbstkonzept a/b/d

• Selbstkonzept bezeichnet das Wissen eines Menschen über sich selbst.

• Beim Selbstkonzept kann man das Real Self (wie bin ich) von Ideal Self (wie möchte ich sein) unterscheiden. Man bezeichnet dies als die kognitive Komponente des Selbst.

• Beim Selbstkonzept kann man die personale Identität (was macht mich einzigartig) von der sozialen Identität (wer bzw. wie bin ich in Bezug zu anderen) unterscheiden. Personale und soziale Identität beeinflussen sich gegenseitig

1.4 Aussagen zum Menschenbild a/d

A – (S. 84)

• McGregor (1960) hat in seiner XY-Theorie das Menschenbild X, nach dem der von Natur aus arbeitsunwillige Mensch zur Arbeit angehalten werden muss, vom Menschenbild Y unterschieden,nach dem der Mensch grundsätzlich leistungsbereit ist, wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen vorliegen.

• Die Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan basiert auf dem Menschenbild Y.

1.5 Aussagen zu Motivation und Arbeitszufriedenheit b/c/d

• Die drei Basisbedürfnisse der Selbstbestimmungstheorie von Deci &

  Ryan heißen Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Zugehörigkeit.

• Deci & Ryan setzen intrinsische Motivation der Verhaltensregulation gleich

  mit Selbstbestimmung und differenzieren extrinsische Motivation vierfach, je nach dem Grad

  der Internalisierung von anderen übernommener Werte oder Anreize.

• Arbeitszufriedenheit ist die Differenz aus eigenem Anspruchsniveau bei der Arbeit, erlebter

  Bedürfnisbefriedigung und subjektiver Bedeutsamkeit der Abweichun