Antwort: Ein Projekt ist ein spezielles, anspruchsvolles und zeitlich begrenztes Vorhaben, das mit mehreren Beteiligten durchgeführt wird und ein festgelegtes Ziel verfolgt.

Die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen.

Sie ermöglicht dem Projektmanager eine Feinsteuerung der Ressourcen.

Ob vereinbarte Termine und insbesondere Meilensteine eingehalten werden.

Es wird gegengesteuert und frühzeitig gewarnt, wenn Termine voraussichtlich nicht eingehalten werden können.

Um verbleibende Risiken frühzeitig zu erkennen und die weitere Projektplanung entsprechend anzupassen.

Beispielsweise Zulieferteile, erreichte Teilergebnisse und die Einhaltung von Teilzielen.

Es müssen geeignete Lösungen für die Abweichungen gefunden werden.

Änderungen werden daraufhin überprüft, ob sie mit den ursprünglich definierten Projektzielen vereinbar sind.

Die ursprünglich definierten Ziele werden mit den sich aus Änderungen ergebenden neuen Zielstellungen abgeglichen.

Ein Arbeitspaket benötigt drei Wochen statt der geplanten zwei Wochen.

Ein Brückenpfeiler wird beispielsweise zu kurz oder zu lang gebaut.

Es interessieren sich beispielsweise mehr oder weniger Jugendliche als geplant für eine geplante Sonderaktion.

Damit wichtige Abweichungen rechtzeitig erkannt werden, ohne dass der Aufwand für das Controlling unnötig groß wird.

Welche Themen und Parameter müssen in welchen zeitlichen Abständen überwacht werden, damit rechtzeitig gegengesteuert werden kann?

Bei Projekten mit einer Dauer von wenigen Monaten grundsätzlich wöchentlich.

In monatlichen bis hin zu quartalsweisen Abständen.

1. finanztechnische Parameter,

2. operativer Projektablauf,

3. qualitative Parameter.

Die geplanten Kosten werden mit den tatsächlich entstandenen Kosten verglichen.

Die Kostenentwicklung der einzelnen Arbeitspakete sowie der monatliche Kostengang.

Die Entwicklung der bisher angefallenen Kosten wird mit dem zur Verfügung stehenden Gesamtbudget verglichen.

ROI steht für „Return on Investment“ und beschreibt die Wirtschaftlichkeit bzw. Rentabilität eines Projektes

Entscheidungen über den Projektstart, die Projektfortführung und gegebenenfalls das Projektende.

Er gibt an, wie weit die einzelnen Arbeitspakete bzw. das Projekt bereits abgeschlossen sind.

Sachlich-technische Abweichungen.

Die Projektteammitglieder, die direkt an der Umsetzung arbeiten.

Sie müssen die Abweichungen erkennen und dem Projektmanager berichten.

Er muss steuernd eingreifen, Klärungen herbeiführen und Entscheidungen über das weitere Vorgehen treffen.

Gegenüber dem Projektplan.

Die Summe aller vor der Durchführungsphase erstellten Pläne und Zielvorgaben.

1. Zeitplan

2. Ressourcenplan

3. inhaltliche Zielbeschreibungen

4. Qualitätsanforderungen

Personalressourcen, Sachressourcen und Zeitressourcen.

Grundsätzlich alle: Zeit, Ressourcen, Inhalte, Ziele und Qualität.

Sie bearbeiten und erledigen die vereinbarten Arbeitspakete.

Der Erfüllungsgrad wird dem Projektmanager regelmäßig berichtet.

Sie werden an den nächsten Arbeitsschritt weitergegeben und dokumentiert.

Projektcontrolling umfasst die Überwachung des Projektfortschritts, den Vergleich mit den Projektplänen und bei Bedarf steuernde Eingriffe.

Projektmanager und/oder Projektcontroller. Die beiden Rollen können getrennt oder in Personalunion ausgeübt werden.

Kontrolle bedeutet die Überwachung und/oder Überprüfung von Angaben oder Zuständen.

Steuerung bedeutet die aktive Einflussnahme auf ein Geschehen, um es in eine gewünschte Richtung zu bringen.

Controlling ist die Kombination aus Kontrolle und Steuerung.

Der Ist-Zustand wird beobachtet und mit dem Soll-Zustand verglichen. Bei Abweichungen wird steuernd eingegriffen.

Abweichungen vom Projektplan frühzeitig zu erkennen und durch geeignete Maßnahmen den Projekterfolg zu sichern.

Nein. In der Praxis werden die Begriffe teilweise synonym verwendet.

Häufig übernimmt der Projektmanager die steuernde Funktion und greift bei Abweichungen aktiv in den Projektablauf ein.

Häufig übernimmt der Projektcontroller die überwachende und kontrollierende Funktion.

Die Aufgabenteilung hängt unter anderem von der Art und Größe des Projektes sowie von der organisatorischen Gestaltung ab.

Damit eindeutig festgelegt ist, wer welche Aufgaben übernimmt und Verantwortlichkeiten klar sind.

Es erkennt Kosten- und Zeitabweichungen vom Plan.

Es kann Maßnahmen vorschlagen und dem Projektmanagement den erforderlichen Steuerungsbedarf mitteilen bzw. zur Entscheidung vorlegen.

Es wirkt durch steuernde Eingriffe in den Projektablauf gegen die Abweichungen.

1. der Projektmanager selbst,

2. ein speziell benannter Projektcontroller,

3. die Controllingabteilung des Unternehmens.

Der Projektmanager ist immer aktuell informiert und kann schnell reagieren.

Durch die große Nähe zum Projekt kann eine gewisse Betriebsblindheit entstehen.

Der Projektmanager wird entlastet.

Es kann zu zeitlichen Verzögerungen und Missverständnissen im Informationsfluss zwischen Projektcontroller und Projektmanager kommen.

Die vorhandene Controlling-Expertise des Unternehmens kann genutzt werden und das Controlling erfolgt unabhängig vom eigentlichen Projektgeschehen.

Sie besitzt häufig nicht das notwendige inhaltliche Verständnis der Projektziele und kann vom Projektteam als überwachend oder kontrollierend wahrgenommen werden.

or allem von Art und Größe des Projektes sowie den jeweiligen Vor- und Nachteilen der Organisationsform.

Die Feinplanung überführt die Projektziele und die Grobplanung in konkrete Arbeitsschritte. Dabei werden insbesondere Projektstrukturplan und Arbeitspakete erstellt und definiert.

Die Feinplanung baut auf dem Meilensteinplan auf.

Das Rückgrat der Feinplanung bilden:

• der Projektstrukturplan (PSP)

• die Arbeitspakete

Der Meilensteinplan stellt den geplanten zeitlichen Ablauf der Projektphasen und deren Ziele dar.

Der Projektstrukturplan (PSP) zeigt dagegen, welche Arbeiten im Projekt erledigt werden müssen.

Nein. Der Projektstrukturplan stellt die inhaltliche Gliederung der Gesamtaufgabe dar, gibt aber keine Reihenfolge für die Bearbeitung der Aktivitäten vor.

Weil die detaillierte Zeit-, Termin- und Ressourcenplanung auf dem Projektstrukturplan aufbaut. Deshalb muss er vollständig und ohne Doppelungen erstellt werden.

Ein Projektstrukturplan kann grundsätzlich:

1. objektorientiert

2. funktionsorientiert

3. ablauforientiert

aufgebaut werden.

Bei einem objektorientierten PSP werden die Arbeitspakete den jeweiligen Teilaufgaben untergeordnet.

Der numerische Projektstrukturcode ist ein Nummernsystem, mit dem die einzelnen Ebenen und Elemente des Projektstrukturplans eindeutig gekennzeichnet werden.

Antwort:Das Wurzelelement ist die oberste Ebene des PSP, beispielsweise „1. Projekt“.

Ausgehend vom Wurzelelement verzweigt sich der PSP über mehrere Ebenen. Die Zweige können sich mehrfach weiter verzweigen. Am Ende jedes Zweiges steht ein Arbeitspaket.

Ein Arbeitspaket ist eine in sich geschlossene Aufgabe, die im Projektstrukturplan nicht weiter unterteilt wird.

Eine Teilaufgabe ist eine Bündelung mehrerer zusammengehöriger Arbeitspakete.

Eine Teilaufgabe wird zu einem Teilprojekt, wenn sie innerhalb des Projektes von einem eigenen Teilprojektleiter geleitet wird.

Das Hauptziel besteht darin, alle im Projekt durchzuführenden Arbeitspakete zu identifizieren.

Der PSP bildet die Grundlage für:

• die Benennung von Verantwortlichen

• die Ablauf- und Terminplanung

• die Ressourcenplanung

• die detaillierte Budgetzuweisung

• die Dokumentation und das Berichtswesen

• die Kostenzuordnung im Rechnungswesen

• das Projektcontrolling

• das Risikomanagement

Arbeitspakete sind die Grundbausteine aller weiteren Planung.

Ein Arbeitspaket muss hinsichtlich:

• des angestrebten Ergebnisses

• der dafür notwendigen Vorgänge

• des Zeitbedarfs

• der benötigten Ressourcen

• möglicher Abhängigkeiten

• des Budgets

• der Verantwortlichkeit

beschrieben werden.

Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das den zeitlichen Ablauf einzelner Aufgaben innerhalb eines Arbeitspaketes beschreibt.

Die Spezifikation beschreibt das Ziel des Arbeitspaketes möglichst genau und legt fest, was konkret erreicht werden soll.

Sie ergibt sich grundsätzlich aus den zuvor vereinbarten Elementen des Lastenheftes und Pflichtenheftes.

Dazu gehören insbesondere:

• eine detaillierte Beschreibung

• die Bestimmung des Zeitbedarfs

• bei externen Partnern eine verbindliche Angebotserstellung

Ein zu großes Arbeitspaket erschwert die Nachverfolgung des Arbeitsstandes und das frühzeitige Erkennen von Planabweichungen.

Zu kleinteilige Arbeitspakete verursachen einen hohen administrativen Aufwand, insbesondere bei Dokumentation und Nachverfolgung.

Die Dauer sollte in einem angemessenen Verhältnis zur gesamten Projektumsetzungsphase stehen.

Besonders wertvoll sind:

• die Erfahrungswerte der Teammitglieder

• Erfahrungen aus früheren Projekten des Unternehmens

Damit notwendige inhaltliche und organisatorische Abstimmungen berücksichtigt werden und das Arbeitspaket realistisch geplant werden kann.

Mit:

• internen Partnern bzw. Organisationseinheiten

• externen Partnern bzw. Zulieferern

Zum Beispiel:

• inhaltliche Vorgaben

• Vorgaben des zentralen Qualitätsmanagements

• Aufwandsabschätzungen

• benötigte Leistungen externer Partner

Weil interne und externe Partner über Informationen und Erfahrungen verfügen können, die für eine realistische Einschätzung des benötigten Aufwands erforderlich sind.

Antwort:Für jedes Arbeitspaket muss ein Arbeitspaketverantwortlicher benannt werden.

Er übernimmt die Verantwortung für die Bearbeitung und Umsetzung des Arbeitspaketes und berichtet an den Projektmanager oder gegebenenfalls an einen Teilprojektleiter.

Ein standardisiertes Formular:

• erleichtert die Zusammenarbeit im Team

• sorgt für eine einheitliche Beschreibung

• hilft, Missverständnisse zu vermeiden

Ein Arbeitspaketformular enthält unter anderem:

• Angaben zum Projekt

• Angaben zum Arbeitspaket

• Zielbeschreibung

• benötigte Ressourcen

• Abhängigkeiten zu anderen Arbeitspaketen

• Budgetzuordnung

• geschätzte Dauer

• geplanten Start- und Endtermin

• Anmerkungen und Rahmenbedingungen

Abhängigkeiten zeigen, dass bestimmte Arbeitspakete erst begonnen oder abgeschlossen werden können, wenn andere Arbeitspakete bestimmte Voraussetzungen erfüllt haben.

Es müssen sowohl die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitsschritten als auch die Abhängigkeiten von internen und externen Partnern bzw. Zulieferern berücksichtigt werden.

Die Arbeitsschritte müssen hinsichtlich ihres Kostenaufwands und Zeitbedarfs bewertet werden, damit Termine, Ressourcen und Budgets realistisch geplant werden können.

Der PSP identifiziert die notwendigen Arbeitspakete. Auf dieser Grundlage können anschließend die benötigten Ressourcen geplant und zugeordnet werden.

Durch die Identifikation der einzelnen Arbeitspakete können Kosten ermittelt und Budgets den jeweiligen Aufgaben zugeordnet werden.

Der PSP liefert eine strukturierte Übersicht über die Arbeitspakete und schafft damit eine Grundlage für die Überwachung von Kosten, Terminen, Leistungen und Abweichungen.

Durch die vollständige Identifikation der Arbeitspakete können mögliche Risiken und Abhängigkeiten systematisch erkannt und während der Umsetzung überwacht werden.

Der Projektstrukturplan beantwortet die Frage: „Was muss im Projekt erledigt werden?“

Der Ablaufplan beantwortet die Frage: „In welcher Reihenfolge wird es erledigt?“

1. Was muss erledigt werden? → Projektstrukturplan

2. Wer ist dafür verantwortlich? → Arbeitspaketverantwortlicher

3. Wie und mit welchen Ressourcen bzw. wann wird es erledigt? → weitere Ablauf-, Termin- und Ressourcenplanung

Das Projektteam muss die konkreten Arbeitsschritte definieren, deren Kosten und Zeitbedarf bewerten, Abhängigkeiten zwischen den Arbeitsschritten sowie zu externen Zulieferern berücksichtigen und die Verantwortlichkeiten festlegen.

Weil Projektaufgaben häufig inhaltlich, zeitlich, personell und durch externe Abhängigkeiten miteinander verbunden sind. Ohne strukturierte Planung können Verzögerungen, Mehrkosten und Planabweichungen entstehen.

Die Ablauf- und Terminplanung baut auf dem Projektstrukturplan (PSP) auf.

Die Kernfrage lautet: In welcher sachlogischen Reihenfolge müssen die Projektaktivitäten durchgeführt werden?

Es muss analysiert werden, wie die einzelnen Vorgänge voneinander abhängen.

Die Vorgänge werden in eine Reihenfolge gebracht, die sich aus ihren inhaltlichen und logischen Abhängigkeiten ergibt.

Ein Vorgang kann:

1. von vorherigen Vorgängen abhängig sein,

2. selbst Voraussetzung für andere Vorgänge sein,

3. parallel zu anderen Vorgängen durchgeführt werden.

Der Vorgang kann erst beginnen, wenn die notwendigen Vorgänger abgeschlossen wurden.

Parallelisierung bedeutet, dass mehrere Vorgänge gleichzeitig durchgeführt werden können.

Es muss geprüft werden, ob die Parallelisierung:

• sachlogisch möglich ist,

• aufgrund vorhandener Ressourcen möglich ist,

• aus Kostensicht sinnvoll ist,

• hinsichtlich der zeitlichen Verfügbarkeit von Geldmitteln sinnvoll ist,

• und aus Sicht des Risikomanagements vertretbar ist.

Sie können beispielsweise dieselbe Ressource benötigen und deshalb nicht gleichzeitig bearbeitet werden.

Beim Hausbau ergibt sich beispielsweise die Reihenfolge:

Durch Parallelisierung können Projektzeiten verkürzt werden. Allerdings müssen gleichzeitig Kosten, Ressourcen und Risiken berücksichtigt werden.

Bei Standardprojekten können viele Fragen zur Reihenfolge und Parallelisierung aufgrund vorhandener Erfahrungswerte beantwortet werden.

Bei Pionierprojekten fehlen häufig Erfahrungswerte. Deshalb müssen Abhängigkeiten und mögliche Probleme besonders gründlich analysiert werden, um spätere Überraschungen zu vermeiden.

Beim späteren Zusammenfügen von Projektabschnitten kann festgestellt werden, dass in früheren Abschnitten etwas vergessen wurde.

Nachträgliche Korrekturen können zeitaufwendig und teuer sein.

Die Terminplanung baut auf:

• dem Ablaufplan

• den Zeitschätzungen für die Arbeitspakete

auf.

erminierung bedeutet, den geplanten Vorgängen konkrete zeitliche Termine zuzuweisen.

Daraus ergibt sich die gesamte geplante Projektdauer.

Bei sehr kleinen Projekten kann eine einfache Liste der Vorgänge als Terminplan ausreichen.

Bei größeren Projekten werden insbesondere:

• die Netzplantechnik

• Balkendiagramme bzw. Gantt-Charts

eingesetzt.

Ein Netzplan ist eine grafische Darstellung der Verkettung von Aktionen, bei der Vorgänge, Abhängigkeiten und weitere Informationen mit standardisierten Symbolen und Zahlen dargestellt werden.

Die Netzplantechnik basiert auf der Graphentheorie.

Sie umfasst Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen, wobei unter anderem Zeit, Kosten und Ressourcen berücksichtigt werden können.

Sie wird insbesondere bei größeren und komplexen Projekten eingesetzt.

Sie zwingt dazu, den Projektverlauf mit seinen logischen Abhängigkeiten systematisch zu durchdenken.

1. Vorgangsknoten-Netzplan

2. Vorgangspfeil-Netzplan

1. Vorgänge = Knoten

2. Abhängigkeiten = Kanten bzw. Pfeile

1. Vorgänge = Kanten bzw. Pfeile

2. Abhängigkeiten = Knoten

Antwort:Meist wird der Vorgangsknoten-Netzplan verwendet.

Er zeigt, welche Vorgänge voneinander abhängen und in welcher logischen Beziehung sie zueinander stehen.

Der kritische Pfad ist der zeitlich längste Weg durch den Netzplan, der aufgrund der Einzelbearbeitungszeiten nicht weiter verkürzt werden kann.

Der kritische Pfad bestimmt die Mindestdauer des gesamten Projektes.

Eine Verzögerung eines kritischen Vorgangs kann zu einer Verzögerung des gesamten Projektes führen, sofern keine Gegenmaßnahmen möglich sind.

Weil sie über Pufferzeiten verfügen können und deshalb innerhalb dieses Puffers verschoben werden können, ohne die gesamte Projektdauer zu verlängern.

Wenn die Summe der Bearbeitungszeiten eines anderen Pfades länger ist als die Bearbeitungszeiten des bisher kritischen Pfades, wird dieser längere Weg zum kritischen Pfad.

Auf dem kritischen Pfad beträgt die Pufferzeit grundsätzlich null.

Unter anderem:

• Identifikationsnummer

• Bezeichnung des Vorgangs

• Verantwortlicher

• Vorgangsdauer

• frühester Beginn

• spätester Beginn

• frühestes Ende

• spätestes Ende

• Gesamtpuffer

• freier Puffer

Sie kann beispielsweise aus dem Projektstrukturplan abgeleitet werden. Die Arbeitspakete müssen dafür gegebenenfalls noch in einzelne Vorgänge untergliedert werden.

Sie ist ein Input-Parameter für die Berechnung der zeitlichen Lage des Vorgangs und des gesamten Projektes.

Der früheste Beginn ist der frühestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang gestartet werden kann.

Der späteste Beginn ist der spätestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang beginnen muss, ohne die geplante Projektdauer zu gefährden.

Das früheste Ende ist der frühestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang beendet sein kann.

Das späteste Ende ist der spätestmögliche Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang beendet sein muss, ohne die geplante Projektdauer zu gefährden.

Der Gesamtpuffer bezeichnet die Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne die geplante Projektdauer zu verlängern.

Der freie Puffer ist die Zeitspanne, um die ein Vorgang aus seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne den nachfolgenden Vorgang aus dessen frühester Lage zu verschieben.

Der Gesamtpuffer beschreibt den Spielraum, ohne die Gesamtprojektdauer zu gefährden.

Der freie Puffer beschreibt den Spielraum, ohne die frühestmögliche Lage des Nachfolgevorgangs zu beeinflussen.

Die Pufferzeiten sind auf dem kritischen Pfad gleich null.

Auf einem nicht kritischen Pfad können Gesamtpuffer und freier Puffer vorhanden sein.

Ein Gantt-Chart ist ein Balkendiagramm zur zeitlichen Darstellung von Vorgängen eines Projektes.

1. Gantt-Diagramm

2. Balkendiagramm

Die Vorgänge werden auf der Zeitachse als Balken dargestellt.

Auf der vertikalen Achse stehen die Vorgänge und gegebenenfalls die Namen der Verantwortlichen.

Auf der horizontalen Achse wird die Zeit, beispielsweise in Form von Arbeitstagen, dargestellt.

Es stellt die zeitliche Lage und Dauer der einzelnen Vorgänge sehr anschaulich dar.

Zusätzlich zu den Planzeiten können auch Pufferzeiten dargestellt werden.

Der Netzplan stellt vor allem die logischen Abhängigkeiten und zeitlichen Zusammenhänge zwischen Vorgängen dar.

Das Gantt-Chart stellt vor allem die zeitliche Lage und Dauer der Vorgänge anschaulich auf einer Zeitachse dar.

Antwort:Die Netzplantechnik eignet sich besonders zur Analyse komplexer Abhängigkeiten.

Das Gantt-Chart bzw. Balkendiagramm eignet sich besonders für eine anschauliche Darstellung des Terminplans.

Sie baut auf der Terminplanung des Projektes auf

Auf Grundlage der Terminplanung können:

Auf Grundlage der Terminplanung können:

• der Personaleinsatz

• die Ressourcenbelastung über die Zeit

• und der Kostenplan

geplant werden.

Ziel ist es, Ressourcenengpässe frühzeitig zu erkennen und den Ressourcenbedarf möglichst gleichmäßig über die Projektlaufzeit zu verteilen.

Ein Ressourcenengpass liegt vor, wenn in einem bestimmten Zeitraum mehr gleichartige Ressourcen benötigt werden, als tatsächlich verfügbar sind.

Durch eine Anpassung der Terminplanung, sodass der Ressourcenbedarf möglichst gleichmäßig über die Zeit verteilt wird.

ür:

• Personalressourcen

• Betriebsmittel

• Sachmittel

• andere benötigte Ressourcen

gelten grundsätzlich ähnliche Planungsprinzipien.

Ein Personentag beschreibt die Arbeitsleistung einer Person an einem Arbeitstag.

Personentage = Anzahl der Personen × Anzahl der Arbeitstage

Beispiel: 3 Personen × 3 Tage = 9 Personentage

5 Personen × 2 Tage = 10 Personentage

3 Personen × 6 Tage = 18 Personentage

Ein Belastungsdiagramm stellt den Ressourcen- bzw. Personalbedarf über die Zeit grafisch dar.

1. Spitzen im Ressourcenbedarf zu erkennen,

2. Ressourcenengpässe sichtbar zu machen,

3. und Möglichkeiten zur Auslastungsoptimierung zu finden.

Darunter versteht man eine möglichst gleichmäßige Verteilung des Personalbedarfs über die Projektlaufzeit.

Antwort:Vorgänge können innerhalb vorhandener Pufferzeiten zeitlich verschoben werden.

Vor allem Vorgänge, die nicht auf dem kritischen Pfad liegen und über einen Gesamtpuffer verfügen.

Weil sie über Pufferzeiten verfügen und ihre Verschiebung deshalb nicht automatisch die gesamte Projektdauer verändert.

Der Projektplan, beispielsweise:

• der Netzplan

• oder das Balken- bzw. Gantt-Diagramm

muss entsprechend aktualisiert werden.

Die Projektplanung wird mehrfach angepasst, überprüft und verbessert, bis eine möglichst günstige Gesamtplanung entsteht.

Weil:

• nicht jeder Mitarbeiter jede Aufgabe übernehmen kann,

• Mitarbeiter zeitweise nicht verfügbar sein können,

• unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden,

• mehrere Ressourcen gleichzeitig berücksichtigt werden müssen.

Ressourcenverfügbarkeit beschreibt, ob und wann eine benötigte Ressource tatsächlich zur Verfügung steht.

Weil eine benötigte Ressource zwar geplant sein kann, aber zum vorgesehenen Zeitpunkt möglicherweise nicht verfügbar ist.

Ein Vorgang kann innerhalb seines vorhandenen Puffers auf einen späteren Zeitraum verschoben werden, in dem der Mitarbeiter verfügbar ist.

Mögliche Maßnahmen sind:

• Vorgänge innerhalb des Gesamtpuffers verschieben

• Vorgänge strecken

• Vorgänge stauchen

• Vorgänge teilen

• Vorgänge innerhalb des Projektplans verschieben

• zusätzliches Personal einsetzen

• einzelne Tätigkeiten outsourcen

Der Vorgang wird zeitlich verlegt, ohne dass dadurch die geplante Gesamtprojektdauer verlängert wird.

Der Gesamtpuffer steht innerhalb einer verketteten Prozessfolge nur einmal insgesamt zur Verfügung.

Der Vorgang wird über einen längeren Zeitraum verteilt, meist mit geringerem Ressourceneinsatz pro Zeiteinheit.

Der Vorgang wird in kürzerer Zeit durchgeführt, meist durch einen erhöhten Ressourceneinsatz.

Antwort:Ein Vorgang wird in mehrere zeitlich getrennte Abschnitte aufgeteilt.

Durch zusätzliches Personal kann die verfügbare Arbeitskapazität erhöht und dadurch ein Engpass ausgeglichen werden.

Outsourcing bedeutet, bestimmte:

• Vorgänge

• Arbeitspakete

• oder Aktivitäten

an externe Anbieter oder Dienstleister zu vergeben.

Damit auf unvorhergesehene Verzögerungen und Änderungen reagiert werden kann, ohne das angekündigte Projektende unmittelbar zu gefährden.

Sicherheitspuffer können:

• bei einzelnen Vorgängen

• bei einzelnen Projektphasen

• oder für das gesamte Projekt

eingeplant werden.

Antwort:Ja. In realen Projekten werden häufig mehrere Methoden miteinander kombiniert.

Sie erhöhen die Flexibilität der Projektplanung und verringern das Risiko, dass unvorhergesehene Ereignisse den Endtermin gefährden.

Antwort:Die Kostenplanung baut auf der Ressourcenplanung auf.

Aus der Kostenplanung entsteht unter anderem ein Zahlungsplan.

Der Zahlungsplan zeigt, wann welche finanziellen Mittel verfügbar sein müssen, um die Verpflichtungen des Projektes bezahlen zu können.

ypische Kostenarten sind:

1. Personalkosten

2. Materialkosten

3. Sach- und Dienstleistungskosten

4. Kapitalkosten

5. sonstige Kosten

Zum Beispiel:

• Gehälter

• Löhne

• Sozialkosten

• Schulungskosten

Zum Beispiel:

• Rohstoffe

• Hilfsstoffe

• Betriebsstoffe

• Zukaufteile

• Prüfgeräte

• Prüfmittel

• Werkzeuge

• Lagerhaltung

• Verpackungen

Zum Beispiel:

• Räumlichkeiten

• Betrieb von Anlagen

• Mieten und Pachten

• Energie

• IT und Telekommunikation

• Porto

• Reisen

• Bewirtungen

• Beratungen

• Lizenzgebühren

um Beispiel:

• Abschreibungen

• Kapitalbindung bzw. kalkulatorische Zinsen

Zum Beispiel:

• Wagniskosten

• Steuern

• Gebühren

• Versicherungen

Gemeinkosten sind Kosten, die nicht unmittelbar einem einzelnen Vorgang oder Projekt zugerechnet werden können und deshalb nach einem bestimmten Schlüssel verteilt werden.

Ja. Bestimmte Kosten können als Gemeinkosten pauschalisiert und auf das Projekt umgelegt werden.

Nur die anteiligen Aufwendungen, die tatsächlich durch das Projekt verursacht werden.

Antwort:Es werden nur 20 % seiner Personalkosten dem Projekt zugerechnet.

Es wird ermittelt, welche Materialmenge tatsächlich im Projekt verbraucht wurde, und nur die Kosten dieser Menge werden dem Projekt zugerechnet.

Für jeden einzelnen Vorgang müssen zunächst alle damit verbundenen Kosten identifiziert und summiert werden.

Die Kosten werden anhand des Projektplans zeitlich den jeweiligen Perioden zugeordnet, in denen sie entstehen.

Häufig werden die Kosten monatlich geplant und dargestellt.

Der Kostenplan zeigt, wann im Projekt welche Kosten entstehen.

Zum Beispiel:

• das Planbudget

• der Kostengang

• die Kostensumme

Das Planbudget ist der für das Projekt vorgesehene finanzielle Rahmen bzw. das Budgetlimit.

Der Kostengang zeigt die im Projekt anfallenden Kosten pro Periode, beispielsweise pro Monat.

Die Kosten pro Periode werden häufig als Säulen dargestellt.

Die Kostensumme sind die kumulierten Kosten, also die Summe aller bis zu einem bestimmten Zeitpunkt angefallenen Kosten.

Antwort:Kumulierte Kosten sind die aufsummierten Kosten aller bisherigen Perioden.

Antwort:Häufig wird sie als durchgezogene Linie dargestellt.

Antwort:Die kumulierte Kostensumme wird mit dem festgelegten Budgetlimit verglichen.

1. Kostengang – Kosten pro Periode

2. Kostensumme – kumulierte Gesamtkosten

3. Vergleich der Kostensumme mit dem Budgetlimit

Er zeigt, ob das Projekt:

• innerhalb des Budgets liegt,

• sich dem Budgetlimit nähert,

• oder das geplante Budget überschreitet.

Die Terminplanung bestimmt, wann Vorgänge durchgeführt werden. Daraus ergibt sich, wann welche Ressourcen benötigt werden.

Wenn Ressourcenengpässe auftreten, kann es notwendig sein, Vorgänge zeitlich zu verschieben und dadurch den Terminplan anzupassen.

ine Änderung in einem Bereich kann Auswirkungen auf die anderen Bereiche haben.

Beispiel: Eine zeitliche Verschiebung verändert den Ressourceneinsatz und möglicherweise auch die Kostenverteilung.

Gut informierte Stakeholder können eher unterstützend für das Projekt bleiben. Dadurch werden sowohl das Projektteam als auch die gesamte Organisation unterstützt.

Sie sorgen dafür, dass Stakeholder informiert bleiben, den Projektverlauf nachvollziehen können und dadurch ihre Unterstützung für das Projekt eher erhalten bleibt.

Eine regelmäßige und transparente Information kann dazu beitragen, dass Stakeholder das Projekt verstehen und dadurch Unterstützung und Akzeptanz aufrechterhalten werden.

Man soll lernförderliche Bedingungen gestalten, Lern- und Arbeitsaufgaben planen, Ausbildungsmethoden situationsgerecht einsetzen, Lernerfolg kontrollieren und die Rolle des Ausbilders als Lernbegleiter verstehen.

Die Probezeit beträgt mindestens 1 Monat und höchstens 4 Monate.

Der Betrieb soll prüfen, ob der Auszubildende für den Beruf geeignet ist und in den Betrieb passt.

: Der Auszubildende soll prüfen, ob der Beruf seinen Vorstellungen entspricht und tatsächlich der richtige Beruf für ihn ist.

Sie sollten sich in realen Arbeitssituationen und berufstypischen Aufgaben bewähren können.

: Sie sollte sorgfältig geplant werden, z. B. durch eine Einführungswoche, Patenschaften älterer Auszubildender, Informationen über Rechte und Pflichten sowie Unterweisungen zu Sicherheit und Unfallverhütung.

Ob das Ausbildungsverhältnis fortgeführt oder beendet werden soll.

Besonders für Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte, bei denen zu Beginn eine Ideen- oder Lösungsfindung erforderlich ist.

: Durch ihre Beteiligung können sie Ideen und Lösungsvorschläge einbringen und stärker in das Projekt eingebunden werden.

Beispielsweise:

• Mitarbeiterbefragung

• Open Space

• World Café

Dabei werden Mitarbeiter gezielt nach ihren Meinungen, Erfahrungen, Ideen oder Lösungsvorschlägen gefragt und in die Projektentwicklung einbezogen.

Open Space ist eine offene Beteiligungsmethode, bei der Teilnehmer selbst Themen und Fragestellungen einbringen und diese gemeinsam bearbeiten.

Das World Café ist eine moderierte Beteiligungsmethode, bei der Teilnehmer in wechselnden Gesprächsrunden Ideen, Erfahrungen und Lösungsvorschläge zu verschiedenen Fragestellungen austauschen.

Stakeholder werden während des Projektes regelmäßig über den Projektfortschritt informiert, sodass sie die Entwicklung des Projektes nachvollziehen und gewissermaßen miterleben können.

Sie sollten regelmäßig veröffentlicht werden, wobei die konkrete Häufigkeit von der jeweiligen Projektart abhängt.

Je nach Projektart können interne und auch externe Stakeholder informiert werden.

Beispielsweise durch regelmäßige kurze Artikel im Intranet oder in einer lokalen Zeitung.

Bei großen Projekten kann ein Projektinformationsmarkt organisiert werden.

An verschiedenen Ständen werden Informationen zum aktuellen Projektstatus präsentiert. Mitglieder des Projektteams stehen den Besuchern für Fragen und Gespräche zur Verfügung.

: Stakeholder können sich direkt über den Projektstatus informieren, Fragen stellen und mit Mitgliedern des Projektteams ins Gespräch kommen.

Meredith Belbin führte hierzu in den 1970er-Jahren eine umfangreiche Studie durch.

Es beschreibt verschiedene Verhaltensmuster, die sich in der Teamarbeit gegenseitig ergänzen können.

Belbin unterscheidet drei Hauptkategorien mit jeweils drei Teamrollen, also insgesamt neun Rollen.

Wenn Persönlichkeiten aus allen drei Hauptkategorien zusammenkommen. Bei größeren Teams sollte eine möglichst gute Verteilung über alle Rollen vorhanden sein.

1. Handlungsorientierte

2. Kommunikationsorientierte

3. Wissensorientierte Persönlichkeiten.

Macher, Umsetzer und Perfektionist.

• Macher: dynamisch und energiegeladen

• Umsetzer: zuverlässig

• Perfektionist: genau und pünktlich.

Koordinator, Mitspieler und Wegbereiter.

• Koordinator: integrierend

• Mitspieler: diplomatisch

• Wegbereiter: enthusiastisch.

Neuerer/Ideengeber, Beobachter und Fachgebietsspezialist.

• Neuerer/Ideengeber: fantasievoll

• Beobachter: analytisch

• Fachgebietsspezialist: besitzt spezielles Fachwissen.

Unterschiedliche Persönlichkeiten sorgen für ein Gleichgewicht, beispielsweise zwischen Wagemut und Übervorsicht, Perfektionismus und Oberflächlichkeit sowie Diplomatie und Dynamik.

Unterschiedliche Rollen und Persönlichkeiten ergänzen sich und können dadurch die Zusammenarbeit und den Teamerfolg unterstützen.

: Jedes Projekt benötigt einen offiziellen Start, der eindeutig verkündet, dass das Projekt nun beginnt. Häufig werden dafür die Begriffe „Startschuss“ oder „Kick-off“ verwendet.

Weil bereits in der Vorphase viele zeitlich und inhaltlich ineinanderlaufende Aktivitäten stattfinden.

Ein Kick-off-Meeting ist eine Zusammenkunft zum offiziellen bzw. organisatorischen Start eines Projektes oder einer wichtigen Zusammenarbeit.

Es kann beispielsweise dem Beginn der Zusammenarbeit des Projektteams, dem Start der Zusammenarbeit mit einem externen Kunden oder der offiziellen Verkündung des Projektes innerhalb der Organisation dienen.

Der Projektmanager organisiert das Kick-off-Meeting.

Er entscheidet unter anderem über die Form der Zusammenkunft, die Länge, die Agenda und darüber, ob das Meeting persönlich oder virtuell stattfindet.

Weil ein guter Start mit dem Projektteam erreicht werden soll. Deshalb sollten Räumlichkeiten, technische Ausstattung, Länge, Pausenregelungen und Verpflegung passend gewählt werden.

Grundsätzlich nehmen alle Projektteammitglieder am Kick-off-Meeting teil.

Das Kick-off-Meeting verfolgt sachliche, organisatorische, motivationale und zwischenmenschliche Ziele.

Es beginnt typischerweise mit der formalen Vorstellung des Projektmanagers und aller Projektteammitglieder.

Die bereits festgelegten funktionalen Rollen der einzelnen Teammitglieder können vorgestellt werden.

: Ein Projektorganigramm

Er erläutert die in der Vorphase festgelegte Projektorganisation, die interne Teamstruktur und die gewählte Projektmanagementmethode.

Das Vorhaben selbst, seine Bedeutung, der Projektumfang, die inhaltliche Abgrenzung und die einzelnen Projektziele.

Sie sollen die Bedeutung des Projektes unterstreichen, motivieren, die Unterstützung des Managements zusichern und die Bedeutung des Projektteams innerhalb der Organisation verdeutlichen.

Sie signalisiert der gesamten Organisation die Bedeutung und Unterstützung des Projektes und des Projektteams.

Er legt Detailinformationen, Ergebnisse der Vorarbeiten aus der Vorphase und die Grobplanung vor.

Das Projektteam beginnt zunehmend gemeinsam Verantwortung für die konkrete Projektarbeit zu übernehmen.

Die ersten konkreten Projektschritte werden geplant, Methoden werden abgestimmt und gegebenenfalls wird ein Workshop vorbereitet.

Es ermöglicht den Teammitgliedern, sich auch über die formalen Aspekte hinaus kennenzulernen.

Sie sollte so gestaltet werden, dass ein persönliches Kennenlernen und eine positive Zusammenarbeit unterstützt werden.

: Durch das persönliche Kennenlernen entstehen erste Ansätze eines gemeinsamen Teamgefühls.

Er sollte sich einerseits als Entscheidungsträger und andererseits als „Erster unter Gleichen“ etablieren.

Der Projektmanager besitzt eine besondere Entscheidungs- und Koordinationsrolle, versteht sich aber gleichzeitig als Teil des Teams und nicht ausschließlich als übergeordnete Führungskraft.

Besonders in Projektorganisationsformen, in denen der Projektmanager keine disziplinarische Führungsverantwortung über das Team besitzt.

Sie beschreibt den typischen Verlauf des zwischenmenschlichen Kennenlern- und Zusammenwachsprozesses eines Teams.

Mit der Forming Phase (Formierungsphase).

Zu Beginn sind die Teammitglieder persönlich noch unsicher und begegnen sich gegenseitig eher höflich und zurückhaltend.

Die Storming Phase (Konfliktphase).

Die Teammitglieder kommen sich menschlich näher. Gleichzeitig kann es zu Reibereien sowie zu Status- und Machtkämpfen kommen.

Die sozialen Positionen im Team werden gewissermaßen „zurechtgeschüttelt“. Die Teammitglieder finden ihren Platz im Team.

Die Norming Phase (Normierungsphase).

Es entsteht gegenseitiges Vertrauen auf Grundlage neu geschaffener Spielregeln und der Kenntnis der Stärken und Schwächen der anderen Teammitglieder.

Die Performing Phase (Leistungsphase).

Das Team hat eine funktionierende Zusammenarbeit entwickelt und kann dadurch gemeinsame Hochleistung erreichen.

Die Adjourning Phase (Auflösungsphase).

: Sie beschreibt das Auflockern der Teamstrukturen und das Abschiednehmen vom Team.

1. Forming – Formierungsphase

2. Storming – Konfliktphase

3. Norming – Normierungsphase

4. Performing – Leistungsphase

Die vier Phasen können nach personellen oder auftragsmäßigen Veränderungen im Team erneut durchlaufen werden.

Die Auflösungsphase existiert nur einmalig, wenn sich die Teamstrukturen am Ende auflösen.

Nein. Die Team-Uhr und die vier Hauptphasen eines Projektes sind voneinander unabhängig und haben nichts miteinander zu tun.

Damit er die typische Teamdynamik versteht und das Verhalten der Teammitglieder nicht falsch interpretiert.

Er muss die Teamentwicklung und die erreichte Phase der Team-Uhr beobachten.

Er sollte seinen Führungsstil an die jeweilige Phase der Team-Uhr und an die Entwicklung des Teams anpassen.

Er tritt zunächst initiierend auf und gibt dem noch unsicheren Team Orientierung und Struktur.

Er tritt ausgleichend auf und unterstützt das Team beim Umgang mit Konflikten und Reibungen.

Er unterstützt die angelaufenen Fach- und Sachthemen individuell und zielgerichtet und fördert die Zusammenarbeit.

Er gibt der gut etablierten Zusammenarbeit geeignete Impulse, damit das Team entsprechend dem Projektplan die nächste Leistungsstufe erreicht.

Die Steuerung eines Projektes beinhaltet auch deutliche Elemente der Teamführung. Der Projektmanager muss neben der sachlichen Projektsteuerung auch die Entwicklung des Teams berücksichtigen.

Forming: initiierend →Storming: ausgleichend →Norming: Zusammenarbeit fördernd →Performing: durch geeignete Impulse weiterentwickelnd.

Die ersten Festlegungen betreffen die Kommunikations- und Dokumentationsrichtlinien für die Teamarbeit.

Weil Informationslücken und Missverständnisse häufig auftreten. Zusätzlich entstehen in Projekten Fehlkommunikationen durch unpräzise Absprachen und fehlende Klarheit darüber, was wann von wem an wen kommuniziert werden muss.

Das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun und das Kommunikationsaxiom von Paul Watzlawick: „Man kann nicht nicht kommunizieren!“

1. Interaktive Kommunikation

2. Push-Kommunikation

3. Pull-Kommunikation

Kommunikation zwischen verschiedenen Parteien, die in Echtzeit stattfindet – direkt oder über ein Medium. Die Gesprächspartner können unmittelbar aufeinander eingehen und das Verständnis sicherstellen.

Eine Information wird über klassische oder elektronische Medien an mehrere Empfänger gleichzeitig verteilt. Eine Rückmeldung, ob die Information tatsächlich verstanden wurde, findet nicht automatisch statt.

Informationen werden beispielsweise auf elektronischen Portalen bereitgestellt. Die Empfänger müssen die Informationen aktiv selbst abrufen.

Die Gefahr steigt, dass wichtige Informationen nicht, zu spät oder nicht richtig verstanden bei den richtigen Empfängern ankommen.

Eine Kommunikationsmatrix ist ein Instrument zur operativen Abstimmung innerhalb des Projektes sowie zwischen Projektteam und Auftraggeber bzw. Kunden.

Sie legt die Kommunikationswege verbindlich fest und soll dadurch eine klare und effiziente Kommunikation im Projekt ermöglichen.

Die Kommunikationsmatrix hat einen operativen Charakter und regelt konkrete Kommunikationswege. Der Kommunikationsplan besitzt dagegen einen strategischen Charakter.

1. die Art des Projektes

2. welche und wie viele Personen Informationen austauschen müssen

3. die Bedürfnisse der einzelnen Rolleninhaber

4. die Komplexität der Informationsverzahnung

Wer spricht mit wem über was?

1. Wer kommuniziert mit wem über was?

2. Welcher Kommunikationstakt ist einzuhalten?

3. Welche Medien sollen und dürfen eingesetzt werden?

4. Welche Hol- und Bringschulden bestehen?

5. Welche Eskalationspfade sind zu beachten?

ine RACI-Matrix ist ein Instrument zur klaren Regelung von Verantwortlichkeiten bei Abstimmungsprozessen, Entscheidungen, Eskalationen und ähnlichen Vorgängen.

Responsible – die Person trägt die Durchführungsverantwortung.

Accountable – die Person trägt die Budgetverantwortung und Rechenschaftspflicht.

Consulted – die Person muss als Ratgeber bzw. beratende Person gehört werden.

Informed – die Person muss informiert werden.

1. R – Responsible: Durchführungsverantwortung

2. A – Accountable: Budgetverantwortung und Rechenschaftspflicht

3. C – Consulted: muss beratend gehört werden

4. I – Informed: muss informiert werden

Die Informationsflüsse und anstehenden Entscheidungen werden den Personen oder Personengruppen gegenübergestellt. An den Schnittpunkten wird die jeweilige Art der Involvierung festgehalten.

Bereits zu Beginn des Projektes.

Es muss festlegen, welche Informationen, wie umfangreich und auf welche Art dokumentiert werden müssen.

Unter anderem:

• unternehmensinterne Interessen

• technische Dokumentation

• Nachweise für Konstruktion, Materialien, Messungen und Tests

• fachspezifische gesetzliche Anforderungen

• Qualitätsdokumentation

• Datenschutz

• besondere gesetzliche Anforderungen, z. B. Gefahrstoff- und Umweltvorschriften

• sonstige fachspezifische gesetzliche Auflagen

Zum Beispiel für betriebswirtschaftliche Abrechnungen, Personalstatistiken, spätere Referenzen in zukünftigen Projekten und die Erstellung von Lessons-Learned-Studien.

Sie kann beispielsweise erforderlich sein, um später Gewährleistungs- und Garantieansprüche gegenüber externen Kunden erfüllen zu können.

Beispielsweise:

• Konstruktions- und Schaltpläne

• verbaute Materialien

• Art der Verbauung

• durchgeführte Messungen

• Tests und Testergebnisse

Sie können bei späteren Streitigkeiten, beispielsweise über Produkthaftungsansprüche, als Nachweis für eine ordnungsgemäße Handhabung dienen.

Beispielsweise die Maschinenrichtlinie und CE-Prüfung im Maschinenbau sowie zahlreiche gesetzliche Auflagen im Bau-, Medizin- und Pharmabereich.

Projekte können eine Qualitätsdokumentation nach DIN EN ISO 9001 oder nach anderen im Unternehmen zertifizierten Qualitätsstandards erfordern.

Wenn das Projekt oder das Projektprodukt den Umgang mit personenbezogenen Daten von Anwendern oder Testpersonen beinhaltet, beispielsweise bei Anwenderbefragungen oder bestimmten Softwarelösungen.

Beispielsweise Anforderungen aus der Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) sowie aus Entsorgungs- und Umweltrichtlinien.

Das Projektteam muss:

1. eine Liste der spezifischen Dokumentationsanforderungen erstellen,

2. Ort und Art der Dokumentation festlegen und

3. die jeweiligen Verantwortlichen im Team benennen.

Der Projektmanager trägt die Verantwortung für die ordnungsgemäße Dokumentation.

Er muss über alle Eintragungen in Kenntnis gesetzt werden.

Er muss rechtlich relevante Dokumente gegebenenfalls als sachlich richtig unterschreiben.

1. Risikoanalyse für die Projektumsetzung

2. Meilensteindefinition für die Umsetzungsphase

Ein Risiko ist eine Gefahr für das Projekt, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintreten kann.

Produktrisiken beziehen sich auf das Projektprodukt bzw. Projektergebnis. Beispiel: „Wird die Brücke halten?“

Prozessrisiken betreffen die Durchführung des Projektes. Beispiel: „Werden die Materialien rechtzeitig eintreffen?“

Managementrisiken betreffen die Planung, Führung, Kommunikation und Koordination innerhalb des Projektes.

Umfeldrisiken entstehen durch äußere Einflüsse auf das Projekt, beispielsweise Motivationsverluste im Unternehmen, neue Managemententscheidungen oder Änderungen der staatlichen Gesetzgebung.

1. Produktrisiken

2. Prozessrisiken

3. Managementrisiken

4. Umfeldrisiken

Zunächst müssen möglichst alle potenziellen Risiken identifiziert werden.

1. Eintrittswahrscheinlichkeit

2. Auswirkungen bei Eintritt des Risikos

Ein Risiko kann zwar sehr wahrscheinlich, aber kaum folgenreich sein. Umgekehrt kann ein sehr unwahrscheinliches Risiko enorme Auswirkungen haben.

Beim Brückenbau ist Regen während der Bauarbeiten sehr wahrscheinlich, die Auswirkungen auf das Projekt sind jedoch meist gering.

Ein großes Erdbeben in der Region ist möglicherweise eher unwahrscheinlich, hätte bei seinem Eintreten jedoch zerstörerische Auswirkungen.

Eine Risikomatrix ist ein Instrument, in dem die erkannten Risiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen eingeordnet und bewertet werden.

Sie können beispielsweise als akzeptabel, nicht akzeptabel oder näher zu untersuchen eingestuft werden.

1. Risikovermeidung

2. Risikominderung

3. Risikoüberwälzung

4. Risikoakzeptanz

Das Risiko wird gar nicht eingegangen, indem beispielsweise die Projektziele oder der Projektplan geändert werden.

Das Risiko wird durch vorbeugende Maßnahmen entschärft, indem entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die möglichen Auswirkungen reduziert werden.

Das Risiko wird auf Dritte verlagert. Dies ist insbesondere bei finanziellen Risiken möglich, beispielsweise durch den Abschluss geeigneter Versicherungen.

Ein Restrisiko wird bewusst akzeptiert. Häufig wird dafür ein pauschaler Zeit- und Budgetvorhalt eingeplant.

Die Entscheidung über den Umgang mit jedem einzelnen Risiko obliegt dem Projektteam.

Bei der Risikovermeidung wird das Risiko vollständig vermieden, beispielsweise durch eine Änderung des Projektplans. Bei der Risikominderung wird das Risiko nicht beseitigt, sondern seine Wahrscheinlichkeit oder Auswirkung reduziert.

Bei der Risikominderung wird das Risiko durch eigene vorbeugende Maßnahmen reduziert. Bei der Risikoüberwälzung wird das Risiko ganz oder teilweise auf einen Dritten übertragen.

Eine Grobplanung der Umsetzungsphase mit einzelnen Meilensteinen.

Das Projektteam sichtet und verfeinert die Grobplanung und ergänzt sie um die geplanten Maßnahmen zur Entschärfung der erkannten Projektrisiken.

Das grundlegende Zeitgerüst des Projektablaufs, beispielsweise in Form eines Balken- oder Gantt-Diagramms.

s ist eine grafische Darstellung des zeitlichen Projektablaufs, in der Projektphasen und Meilensteine über einen Zeitverlauf dargestellt werden.

Die Meilensteine stehen in der ersten Spalte.

Die Kalendermonate bzw. der Zeitverlauf werden nach rechts abgebildet.

Die Projektphasen werden als unterschiedlich lange Abschnitte dargestellt. Jede Phase endet mit dem Erreichen des zugehörigen Meilensteins.

Die Darstellung der aufeinanderfolgenden Projektphasen vermittelt optisch den Eindruck eines Wasserfalls.

Die Phasen können entweder scharf voneinander abgegrenzt oder teilweise überlappend geplant werden.

Simultaneous Engineering bezeichnet eine überlappende bzw. parallele Planung und Durchführung von Projektphasen, insbesondere in Produktentwicklungsprojekten.

Granularität bezeichnet den Detaillierungsgrad der Darstellung und Planung.

Die Planung wird immer detaillierter. Während der Detailplanung einzelner Phasen wird die Darstellung von einer groben Planung auf eine Wochen- und Tagesbasis verfeinert.

Die Ergebnisse der Risikoanalyse fließen in die Umsetzungsplanung ein. Maßnahmen zur Entschärfung erkannter Risiken werden bei der Verfeinerung der Projektphasen und Meilensteine berücksichtigt.

Projektmarketing umfasst alle Maßnahmen, mit denen während der gesamten Laufzeit eines Projektes für die Arbeiten und Ziele des Projektes geworben wird, um die Unterstützung für das Projekt aufrechtzuerhalten.

Projektmarketing ist eng mit der Kommunikationsplanung verknüpft, da die gezielte Information und Kommunikation mit Stakeholdern dazu beiträgt, deren Unterstützung für das Projekt zu sichern.

Das Ziel ist, die Unterstützung für das Projekt bei internen und externen Stakeholdern während der gesamten Projektlaufzeit aufrechtzuerhalten.

1. Partizipation zu Beginn des Projektes

2. Miterleben lassen der Höhen und Tiefen

Partizipation bedeutet, dass Stakeholdergruppen in den Prozess einbezogen werden und beispielsweise an der Ideen- oder Lösungsfindung mitwirken können.

Der Erfahrungsaufbau bisher projektunerfahrener Mitarbeiter sowie die persönlichen Entwicklungsinteressen möglicher Teammitglieder.