HR Block 3-12

Definition: “Personalgewinnung ist ein Prozess des HRM mit der Aufgabe, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen/gewinnen.”

Personalsuche

• Interne Personalsuche

• Externe Personalsuche

HR-Instrument: Stelleninserat (=Stellenanzeige/Stellenausschreibung)

basierend auf Stellenbeschreibung & Anforderungsprofil aus Personalbedarfsplanung

Gutes Arbeitgeberimage (= Employer Branding*)

Stellenbeschreibung

● Eine Stellenbeschreibung ist die schriftliche,

standardisierte Dokumentation und genaue Beschreibung

der Merkmale einer Stelle.

● Weisungsbezogene Einordnung, Aufgaben und

Kompetenzen des Stelleninhabers sowie die Anforderungen

an die Stelle werden festgehalten

● Klare Struktur der Inhalte

● Gute grafische Gestaltung

● Informationen sollten sachlich, offen, glaubwürdig und interessant sein

● Soll Interessierte zur Bewerbung motivieren

● Muss neutral und nicht diskriminierend formuliert sein

Meisten Beschreibung des Unternehmens: Aufgabenbereich, Anforderungsprofil, Arbeitsort

GIULIO AIDA Formel

Interne Personalsuche legt den Such-Fokus auf interne, also bestehende Mitarbeitende und versucht eine offene Stelle durch interne Versetzungen / Beförderungen zu besetzen

Vorteile/Chancen

● Förderung und Entwicklung, Beförderung von bestehenden Mitarbeitern, steigert

Zufriedenheit und Loyalität

● Geringeres Risiko für Fehlbesetzung, weil Qualifikationen und Kompetenzen des

Mitarbeitenden bereits bekannt sind

Nachteile/Risiken

● Betriebsblindheit

● Evtl. Widerstand von Vorgesetzten bei Versetzungswünschen guter Teammitglieder

Externer Suchkanal

Externe Personalsuche legt den Such-Fokus auf externe, also aussenstehende Mitarbeitende und versucht eine offene Stelle durch Neueinstellungen zu besetzen.

Vorteile/Chancen

● “Frischer Wind”, neues Know-How, Erfahrungen und Ideen kommen ins

Unternehmen

● Grössere Auswahl an geeigneten Mitarbeitern

Nachteile/Risiken

● Teurer und zeitaufwendiger als interne Suche, da z.B. hohe Kosten für

Stelleninserat, Vermittler etc.

● Längere Einarbeitung, da Neueinstellung zusätzlich das Unternehmen,

Unternehmenskultur, Team und Abläufe kennenlernen muss

“Personalmarketing ist eine Querschnittsfunktion des HRM, welche Zielgruppen bezogen auf die Instrumente und Inhalte aller personalwirtschaftlichen Funktionen zurückgreift und die integrative Sicht über alle Schnittstellen hinweg fördert.”

Methoden des Personalmarketings um das Unternehmen zu bewerben:

● Vision, Mission, Werte, Leitbild des Unternehmens

● Karriereprogramme

● Weiter- und Fortbildungsmöglichkeiten

● Attraktive Honorierungsmodelle und Benefits

● Auszeichnungen als attraktiver Arbeitgeber

● etc.

• sich als Employer of Choice (attraktiven Arbeitgeber) zu positionieren

• sich bewusst sein, wie die Unternehmenskultur ist und wie zufrieden die Mitarbeitenden im Unternehmen

• Mitarbeiterbefragungen

• Beim Employer Branding bedient man sich der Konzepte aus dem Marketing, insbesondere derer der Markenbildung

• Employer Branding ist strategisch und

• Personalmarketing ist operativ ausgerichtet

• Wir wollen Kandidaten nicht "nur" erreichen (Personalmarketing), wir wollen sie auch mit einer bestimmten Botschaft erreichen (Employer Branding), die sie von unserem Unternehmen überzeugt.

• Das Personalmarketing beschreibt letztendlich die Massnahmen, mit denen wir unsere Employer-Branding-Strategie umsetzen.

Definition: “Personalauswahl ist die

Entscheidung darüber, wie bzw. mit wem man

eine freie Stelle im Unternehmen besetzt.”

• Schriftlich, wahr, vollständig und wohlwollend

• Keine unklaren Formulierungen oder Codes, die auf unterschiedliche Weise interpretiert werden könnten

• Keine einzelnen negativen Vorfälle aufführen (z.B.

  ein einmaliges Zuspätkommen) oder Vorfälle, die

  keinen direkten Einfluss auf das Arbeitsverhältnis

  haben

• Organisatorisches

• Gesprächseinstieg

• Firmenpräsentation

• Bewerberinterview

• Gesprächsabschluss

Gesprächsauswertung: Beobachtungen, Beurteilung

Gesprächsprotokoll: Notizen zu Gesprächsverlauf, Antworten und persönliche Eindrücke machen

Gesprächsauswertung: Beobachtungen, Beurteilung

Verhaltensdreieck oder STAR Fragen

Wirkungsvolle Interviewtechniken (Verhaltensdreieck oder STAR-Fragen)

Gezielte und offene Fragen stellen und aktiv zuhören, um herauszufinden, ob

• die Person den Job wirklich möchte (Motivation)

• die Person die Anforderungen und Aufgaben erfüllen kann (Fähigkeiten)

• die Person ins Team passt (Kultur, Integration)

• 80% redet der Bewerber

• Notizen/Protokoll der Antworten machen

● Erstellung des Arbeitsvertrages gemäss OR

● Vorbereitungen für das “Onboarding” des neuen Mitarbeitenden

○ Einführungsplan erstellen

○ Mentor, Buddy, Götti bestimmen

○ Erste Kennenlern-Meetings planen

○ Arbeitsmaterial bestellen und Arbeitsplatz vorbereiten, E-Mail erstellen etc.

○ Anmeldung bei allen Sozialversicherungen, Pensionskasse, evtl. Quellensteueramt etc.

● HR Software Programme unterstützen und Aufgaben werden an die jeweiligen Verantwortlichen

digital verschickt.

● Information ans Team, z.B. gemeinsamen Team Lunch planen

● Rechtzeitig Equipment bestellen (Laptop, Badge, Mobile etc.), z.B. via interne IT

● Arbeitsplatz und Infrastruktur einrichten, Welcome-Paket, Willkommenskarte, evtl. Schoki oder

Blumen etc. besorgen

● Götti/Buddy/Mentor bestimmen

● Einführungsprogramm erstellen

● Orientierungshilfe für neue Mitarbeitende für den 1. Arbeitstag und die kommenden Wochen (Orientierungsphase)

● Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil zur Hilfe nehmen

● Einführungsveranstaltung, Einführungstrainings mit anderen Abteilungen

● Vorstellung neuer Mitarbeiter im gesamten Team

● Standortbestimmung bereits während Hälfte der Probezeit

● Gute Integration ins Team, z.B. zu allen relevanten Meetings einladen, gemeinsam Pausen machen,

transparent Informationen teilen, Arbeitskultur und “soziale Regeln” erklären

● Umfassende Informationen über Firma, Aufgaben, Unternehmensziele, Richtlinien, Kultur, Werte etc.

● Spezialwissen bzw. Fachwissen aufbauen

● Helfen ein Beziehungsnetz zu schaffen, z.B. alle Ansprechpersonen für unterschiedliche

Themenbereiche im Unternehmen kennen

● Beschleunigung der Selbständigkeit und Entscheidungsfähigkeit, rasche Produktivität

● Wertschätzung gegenüber neuen Mitarbeitenden

Aufgaben

• Personalentwicklung orientiert sich an der Unternehmensstrategie (Leitbild, Strategie, Leistungsauftrag, Personalplanung)

• die Potenziale und Fähigkeiten der Mitarbeitenden so zu fördern, dass diese ihre momentanen und künftigen Aufgaben bewältigen

• Mitarbeiter Qualifikationen sollen den von der jeweiligen Stelle im Unternehmen gestellten Anforderungen entsprechen

Ziele und Nutzen

• Leistungsfähigkeit des Personals eines Unternehmens so zu optimieren, dass langfristiger Erfolg des Unternehmens gesichert werden kann

• Die richtigen Mitarbeitenden mit den benötigten Kompetenzen sind zur gewünschten Zeit in den benötigten Positionen einsetzbar um Produktivitäts- und Effizienzsteigerung zu erreichen

Betriebliche Aus- und Weiterbildung

• Betriebliche Grundausbildung vermittelt

  erforderliche Grundkenntnisse und -fähigkeiten, um

  eine Tätigkeit zu übernehmen

• Betriebliche Weiterbildung umfasst alle Massnahmen zur Erweiterung und Vertiefung der Berufsbildung

On the Job: Lernen direkt am Arbeitsplatz, z.B. Methoden der Arbeitsstrukturierung

Into the Job: Hinführung zu neuer Tätigkeit bzw. Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Tätigkeit, z.B. Einführung neuer Mitarbeiter

Near the Job: Arbeitsplatznahes Training, z.B. Qualitätszirkel, Erfahrungsgruppen

Parallel to the Job: Beratung und Förderung durch Bezugspersonen, z.B. Coaching, Mentoring

Along the Job: Karrierebezogene Entwicklungsmassnahme, z.B. Nachwuchsplanung, Laufbahnplanung, Auslandseinsätze

Off the Job: Interne oder externe Weiterbildung, z.B. Fach- und Führungsseminar

Out of the Job: Vorbereitung auf Ausstieg aus dem Unternehmen, z.B. Pensionierung, Outplacement

Job Rotation

Job Enrichment

Job Enlargement

● Mitarbeiterbeurteilung: Führungsperson beurteilt

Mitarbeitenden

● Vorgesetztenbeurteilung: Mitarbeitenden beurteilen ihre direkten Vorgesetzten

● Kollegenbeurteilung (Peer Reviews): Mitarbeiter im gleichen Team beurteilen sich

● Selbstbeurteilung: Reflexion eigene Leistung und Verhalten, Selbstbild vs. Fremdbild

● 360-Grad Beurteilung: Weitere wichtige Anspruchsgruppen, z.B. andere Führungskräfte, interne/externe Kunden beurteilen anhand vorgegebener Kriterien

• Führen mit Zielvereinbarungen (z.B. Ziele werden zu Beginn des Jahres festgelegt) => Mitarbeitende durch Ziele führen, statt durch einzelne Arbeitsanweisungen, individuelle Leistung

• Strategische Ziele des Unternehmens umsetzen (top-down), indem Ziele für die Mitarbeitenden gemeinsam festgelegt/vereinbart werden

• Quantitative Ziele: KPIs (Key Performance Indikatoren) wie Umsatzzahlen, Kosten, Absatz, Cash-Flow, Lagerbestände, Anzahl Beratungen etc.

• Qualitative Ziele: Befragungsergebnisse/Zufriedenheit, Dauer Telefonate, Anzahl Reklamationen, Anzahl Dauerkunden, Befragung von Kunden etc.

• Wenige Ziele sind mehr: Empfehlung drei Ziele pro Mitarbeitende

Objective & Key Results (OKRs)

Sind ein agiles Management- und Zielsetzungs-Framework, das Organisationen, Teams und Mitarbeiter auf gemeinsame, messbare Ergebnisse ausrichtet.

1. Es werden meist nur bis zu 3 Objectives pro Zyklus definiert, mit jeweils maximal 3 bis 4 Key Results.

2. Zyklus: Die Überprüfung und Neuplanung erfolgt typischerweise vierteljährlich (quartalsweise).

3. Transparenz: Ziele und Ergebnisse werden offengelegt, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu stärken.

4. Ambitionsniveau: OKRs sind sogenannte Stretch Goals. Eine Zielerreichung von ca. 70 % gilt oft schon als großer Erfolg. [1, 2, 3, 4]

• Sorgfältige Gesprächsvorbereitung

• Sich über mögliche Beurteilungsfehler bewusst sein

• Zeit

• Wertschätzendes Gesprächsklima

• Gesprächsziele einhalten:

«Question Marks/Fragezeichen»: Mitarbeiter, bei denen Potenzial vorhanden ist, die Leistung aber nicht wie erwartet eingebracht wird. Auch als problematische Mitarbeiter benannt, von denen man nicht weiss, ob sie längerfristig im Betrieb bleiben möchten.

«Stars»: Mitarbeiter, die kompetent und hochmotiviert sind sowie ihre Fähigkeiten dem Unternehmen langfristig zur Verfügung stellen; Mitarbeitende mit hohem Leistungsvermögen und Entwicklungspotenzial.

«Workhorses/Arbeitstiere»: Mitarbeitende mit einer guten fachlichen Leistung, die stark an das Unternehmen gebunden sind, aber nur über ein geringes Entwicklungspotential verfügen.

«Deadwood»: Mitarbeitende mit Schwächen in der Leistungserbringung und mit geringem Entwicklungspotenzial und tiefer Motivation sich weiter zu entwickeln.

○ ICH-Kompetenz

○ Methodenkompetenz

○ Sozialkompetenz

○ Fachkompetenz

○ Führungskompetenz

Assessment Center: Zur Bewertung

Development Center: als Entwicklungshelfer

○ Führungslaufbahn

○ Fachlaufbahn

○ Projektlaufbahn

Drei wichtige Schritte/Elemente

1.) Nachwuchstalente im Unternehmen finden/identifizieren => z.B. Leistungsbeurteilungen, Talent Pools, 360-Grad-Feedback

2.) Talente fördern und entwickeln => z.B. Individueller Entwicklungsplan, Mentoring/ Coaching, Weiterbildung, Job Rotation

3.) Talente binden => z.B. Wertschätzung und Weiterentwicklungsmöglichkeiten anbieten, Karrierepfade

Personalentwicklungsinstrument als Beratungs- und Begleitungsprozess (parallel to the Job)

Business Coaching oder Life Coaching

• Vertrauenskultur zwischen Coach und Coachee; Offenheit, direktes Feedback und Freiwilligkeit

• Mögliche Vorteile

• geringere Personalfluktuation

• höhere Produktivität

• Kompetenzen für Beruf erlangen

• Coachees können ihre Selbstreflexion und Wahrnehmungsfähigkeit verbessern und einen grösseren Sinn in ihrer Tätigkeit finden

• Personalentwicklungsinstrument (parallel to the Job), langfristig ausgelegt

• eine erfahrene Person (Mentor/in) gibt fachliches Wissen und Erfahrungen an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weiter

• Mentoring erfordert von beiden Seiten ein hohes Mass an Offenheit, Vertrauen und Engagement

• Gesellschaft

• Natur

• Technologie

• Wirtschaft

• Konzept aus den 1980er-Jahren

• Konzept vereint diverse Ansätze und Methoden, die Arbeitswelt moderner und mitarbeiterorientierter auszurichten

• Konzept stellt Mitarbeitenden mit ihren Wünschen und Vorstellungen in den Mittelpunkt

• Wandel in der Arbeitswelt mit Fokus auf sinnstiftenden Tätigkeiten, Selbstentfaltung und einer verbesserten Work-Life-Balance

• Gesundheit am Arbeitsplatz im Fokus

• Betriebe schaffen gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse, um die Gesundheit der Mitarbeitenden langfristig zu erhalten und zu stärken

Normalarbeitszeit in der Schweiz: 40 bis 44 Std./Woche gemäss

Arbeitsvertrag oder GAV

fixierte Arbeitszeit: Arbeitszeiten sind fix vorgegeben

flexible Arbeitszeitmodelle:

• Gleitzeit (GLAZ) (freie Gestaltung der Arbeitszeit innerhalb vorgegebenen Rahmen)

• Blockzeit (Präsenzzeit z.B. von 9 bis 12 Uhr vormittags und 13 bis 16 Uhr nachmittags)

• Jahresarbeitszeit (JAZ) (freie Gestaltung innerhalb vorgegebener Jahres-Soll-Zeiten)

• Teilzeitarbeit (reduziertes Pensum, z.B. 80%)

• Jobsharing/Topsharing (Zwei oder mehrere Mitarbeitende teilen sich Arbeitszeit und Aufgaben)

• Schichtarbeit (Betriebszeit wird auf mehrere Schichten geteilt, Mitarbeitende rotieren zwischen zeitlichen Schichten)

• Mobile Arbeit/Telearbeit Folie (Heimarbeit, Home-Office)

Aus Sicht Arbeitgeber

Aus Sicht Arbeitnehmer

• Gesetzlich vorgeschriebene Zulagen, wie z.B. Kinderzulagen, Sonntags-/Feiertagszulagen, Pikett

• Freiwillige Zulagen, wie z.B. Dienstalterszulage, Geburtstagszulage, Homeoffice-Zulage (wenn genug Arbeitsplätze im Büro vorhanden)

= freiwillige Lohnnebenleistungen / “Nutzungsleistungen”

Beispiele:

• Nutzung Handy oder Auto für Privatgebrauch

• Beteiligung an GA oder Halbtax etc.

• Verpflegungsvergünstigungen wie Reka

• Beteiligung an Fitnessabo

• Vergünstigte Produkt- oder Dienstleistungsbezüge, spezielle Konditionen für Hypotheken, Kredite

Lohnklassensystem

Wie beispielsweise beim Bund. Transparente Löhne. Öffentlich publiziert.

Lohnbändersystem

LAMOUR

L = Leistung

A = Anforderung

M = Marktkonform

O = Organisationsabsicht (Strategie)

U = Unternehmensmöglichkeit

R = Recht und Ethik

Unbefristets Arbeitsverhältnis:

• Ordentlicher Beendigungsgrund (Zeitablauf)

• Ausserordentliche Beendigungsgründe (Tod, Aufhebung, Fristlose Kündigung)

• Ordentlicher Beendigungsgrund (Ordentliche Kündigung)

Befristetes Arbeitsverhältnis:

• Soll Kündigungen verhindern

• ALV deckt Kurzarbeitentschädigung über einen gewissen Zeitraum (80% des Lohnausfalls)

• Höchstbezugdauer 12 Monate

  
  

Schritte:

● Vorbereitung der Kündigung

● Kündigungsgespräch

● Angebot von Unterstützung

● Dokumentation und Nachbereitung inkl. interne Kommunikation

Aufgaben des HR:

• Vorausschauende Personalplanung

• Mitwirken im Kernteam

• Unterstützung der Linie

• Erstellung Checkliste

• Führung Austrittgespräch

• Erstellung Arbeitszeugnis