Personalwirtschaft - Kommunikation & Konfliktmanagement

Sachkompetenz allein reicht heute häufig nicht aus. Ebenso wichtig sind soziale Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit, da Gruppen- und Teamarbeit in modernen Betrieben weit verbreitet ist. Die Qualität der Zusammenarbeit hängt wesentlich von der Qualität der Kommunikation ab.

Er benötigt Analysekompetenz, Beratungskompetenz sowie emotionale Distanz und Entscheidungszurückhaltung.

Analysekompetenz bedeutet, einen komplexen Sachverhalt sowohl in seiner Gesamtheit als auch übersichtlich und verständlich erfassen zu können. Der Berater soll Zusammenhänge und Auswirkungen erkennen und anschließend Entscheidungsalternativen aufzeigen können.

Dazu gehören Reflexionsfähigkeit und Geduld gegenüber dem Ratsuchenden sowie Respekt vor dessen Autonomie und Selbstverantwortung bei der Gestaltung einer Lösung.

Der Berater verhält sich bei der Entscheidung über die Problemlösung neutral und emotional zurückhaltend. Er nimmt dem Ratsuchenden die Entscheidung nicht ab.

Weil die Verantwortung für die Bearbeitung des Problems beim Ratsuchenden bleiben soll. Beratung soll einen geschützten Raum für eigene Entscheidungen schaffen und eine Entmündigung durch den Berater verhindern.

Sie müssen unterschiedliche soziale Konstellationen beraten können, sich auf unterschiedliche zeitliche Rahmenbedingungen einstellen und zunehmend auch spontane Beratungsanfragen zielorientiert bearbeiten können.

Weil jede Beratungssituation durch die individuelle Person, ihre Problemsituation und ihren sozialen Kontext geprägt ist. Deshalb kann eine Lösung, die für eine Person geeignet ist, für eine andere Person ungeeignet sein.

Der soziale Kontext umfasst die gesellschaftlichen und sozialen Einflüsse, die auf den Menschen wirken, beispielsweise andere Personen, Beziehungen, Gruppen und äußere Rahmenbedingungen.

Einstellungen, Gedanken, Emotionen und Verhalten können beispielsweise durch Beziehungen, andere Personen und Gruppenkonstellationen beeinflusst werden.

Der Ratsuchende beeinflusst seine soziale Situation selbst durch sein Verhalten, seine Beziehungen und seine Interaktionsmuster und wirkt dadurch wiederum auf andere Menschen ein.

Weil äußere Rahmenbedingungen häufig entscheidende Faktoren für die Entstehung eines Problems sind und die Möglichkeiten des Ratsuchenden beeinflussen, eine Lösung zu finden.

Es verdeutlicht, dass jede Beratungssituation einzigartig ist. Die Einzigartigkeit ergibt sich aus der Problemsituation, dem Kontext, der beratenen Person und der Aufgabe des Beraters.

Die Einzigartigkeit wird bestimmt durch Anliegen bzw. Problemstellung, Kontext der Beratungssituation, die ratsuchende Person und die Aufgabe des Beraters.

Weil persönliche Erfahrungen, Bedürfnisse, Einstellungen, Beziehungen und Lebensbedingungen beeinflussen, wie ein Problem erlebt wird und welche Lösungen für die Person überhaupt infrage kommen.

Ein Beratungsgespräch besteht aus der ersten Phase der Problemerkundung und der zweiten Phase der Informationsvermittlung und Entscheidungsunterstützung.

Das Problem des Ratsuchenden soll durch behutsames Fragen möglichst genau erkundet und verstanden werden.

Erst wenn das Problem und seine Ursachen möglichst genau erkannt sind, kann eine Beratung gezielt auf die tatsächliche Situation des Ratsuchenden eingehen.

Weil der Ratsuchende sein eigenes Problem möglicherweise zunächst nicht genau kennt oder dessen Ursachen nicht bewusst wahrnimmt. Durch gezielte Fragen kann er Zusammenhänge erkennen und sein Problem selbst besser verstehen.

Weil persönliche Probleme und deren Ursachen für den Ratsuchenden belastend oder schambesetzt sein können. Behutsames und verständnisvolles Fragen erleichtert den Zugang zu tieferliegenden Problemen.

Aktives Zuhören kann dem Berater helfen, Zugang zu tieferliegenden Problemen und Ursachen zu erhalten. Gleichzeitig fühlt sich der Ratsuchende verstanden und kann seine Situation besser reflektieren.

Der Berater vermittelt die für die Problemlösung und Entscheidungsfindung notwendigen Informationen verständlich und unterstützt den Ratsuchenden dabei, verschiedene Möglichkeiten zu erkennen.

Er muss darauf achten, dass der Ratsuchende die Informationen versteht und aufnehmen kann. Die Informationen sollten verständlich formuliert, logisch gegliedert und in angemessener Menge vermittelt werden.

Zu viele Informationen können den Ratsuchenden verwirren, überfordern oder zusätzlich verunsichern. Deshalb sollten Informationen dosiert und verständlich vermittelt werden.

Der Berater sollte verständliche Sprache verwenden, die Informationsmenge dosieren und die Informationen logisch gliedern.

Erstens sollen sie den Entscheidungsspielraum abgrenzen. Zweitens sollen sie verschiedene Entscheidungsmöglichkeiten und deren Konsequenzen aufzeigen.

: Die Informationen zeigen, welche Möglichkeiten aufgrund der individuellen Lebenssituation, gesetzlicher Vorgaben oder der sachlichen Gegebenheiten überhaupt bestehen.

Damit der Ratsuchende verschiedene Handlungsalternativen vergleichen und anschließend selbstständig eine Entscheidung treffen kann.

Damit der Ratsuchende die möglichen Auswirkungen seiner Entscheidung auf unterschiedliche Lebensbereiche einschätzen kann.

Das zentrale Ziel ist nicht, das Problem für den Ratsuchenden zu lösen, sondern ihn dabei zu unterstützen, sein Problem selbstständig zu bewältigen.

Weil der Ratsuchende selbst für sein Leben und grundsätzlich auch für die Folgen seiner Entscheidungen verantwortlich ist. Außerdem soll seine Selbstständigkeit und Entscheidungsfähigkeit erhalten und gefördert werden.

Der Berater sollte nicht einfach die Entscheidung für den Ratsuchenden treffen. Er kann stattdessen verschiedene Möglichkeiten und deren Konsequenzen erläutern und den Ratsuchenden bei seiner eigenen Entscheidungsfindung unterstützen.

Weil der Berater trotz Empathie nicht tatsächlich in der Lebenssituation des Ratsuchenden steckt und dessen persönliche Erfahrungen, Beziehungen, Verpflichtungen und Konsequenzen nicht selbst trägt.

In vielen Fällen trägt der Ratsuchende selbst die Verantwortung für die Konsequenzen seiner Entscheidung. Nur in bestimmten Fällen kann ein Berater wegen einer falschen Beratung haftbar gemacht werden.

Eigenständige Entscheidungen fördern Selbstständigkeit und persönliche Reife. Werden einem Menschen Entscheidungen dauerhaft abgenommen, kann seine Fähigkeit zur eigenverantwortlichen Lebensgestaltung eingeschränkt werden.

Selbstverantwortung bedeutet, dass der Ratsuchende seine Entscheidungen möglichst selbst trifft und für deren Folgen Verantwortung übernimmt. Der Berater unterstützt ihn dabei, ohne ihm die Entscheidung abzunehmen.

Weil ein Mensch seine Entscheidungsfähigkeit und Selbstständigkeit durch eigenes Entscheiden entwickelt. Werden Entscheidungen ständig von anderen übernommen, besteht die Gefahr, dass er weniger eigenverantwortlich handelt.

1. Rollenverständnis – 2. Theorien – 3. Methoden.

Analysekompetenz, Beratungskompetenz sowie emotionale Distanz und Entscheidungszurückhaltung.

1. Problemerkundung und Klärung des Problems.

2. Informationsvermittlung sowie Unterstützung bei der Entscheidungsfindung.

Er soll dem Ratsuchenden nicht die Entscheidung abnehmen oder dessen Problem einfach für ihn lösen. Stattdessen soll er den Ratsuchenden zur eigenständigen Problemlösung und Entscheidung befähigen.

Der Ratsuchende kennt seine persönliche Lebenssituation, Bedürfnisse, Erfahrungen und Prioritäten selbst am besten. Der Berater bringt Fachwissen und Methoden ein, entscheidet aber nicht an seiner Stelle.

Weil jede Beratung durch das individuelle Problem, den sozialen und persönlichen Kontext, die Person des Ratsuchenden und die konkrete Aufgabe des Beraters geprägt ist. Deshalb können Lösungen nicht einfach pauschal auf andere Fälle übertragen werden.

Das Kapitel beschäftigt sich mit der Entstehung, dem Verlauf und dem Umgang mit persönlichen und sozialen Konflikten. Ziel ist es, Konflikte frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig konstruktiv zu lösen.

Der Begriff „Konflikt“ stammt vom lateinischen Verb „confligere“ ab. Es bedeutet unter anderem ein gegensätzliches Aufeinandertreffen.

Ein Konflikt entsteht, wenn gegensätzliche Erwartungen, Interessen, Ziele, Einstellungen oder Vorstellungen aufeinandertreffen und nicht miteinander vereinbar sind.

Karte 4

Konflikte können sich auf das Denken, Fühlen und Wollen beziehen und sich schließlich auch im Handeln zeigen.

Ein intrapersonaler Konflikt ist ein Konflikt, der innerhalb einer Person stattfindet. Die Person erlebt beispielsweise gegensätzliche Erwartungen, Interessen, Ziele oder Bedürfnisse und muss selbst mit diesem Gegensatz umgehen.

: Nein. Ein intrapersonaler Konflikt findet innerhalb einer einzelnen Person statt und kann beispielsweise durch miteinander unvereinbare Interessen oder Ziele entstehen

Man unterscheidet zwischen Intrarollenkonflikten und Interrollenkonflikten.

Ein Intrarollenkonflikt entsteht, wenn innerhalb einer sozialen Rolle widersprüchliche oder unvereinbare Erwartungen bestehen.

Ein Vorgesetzter soll einerseits die Interessen seiner Mitarbeiter vertreten, muss andererseits aber gegenüber dem Arbeitgeber für Arbeitsdisziplin und die fristgerechte Fertigstellung von Aufgaben sorgen. Diese Erwartungen können miteinander kollidieren.

Ein Interrollenkonflikt entsteht, wenn unterschiedliche Erwartungen an verschiedene soziale Rollen derselben Person gerichtet sind.

Als Lehrer muss er möglicherweise eine Forderung seines Kindes aus Gründen der Gleichbehandlung ablehnen, während er als Vater seinem Kind entgegenkommen möchte. Die Erwartungen der Rollen „Lehrer“ und „Vater“ stehen dadurch im Konflikt.

Man unterscheidet den Annäherungs-Annäherungs-Konflikt, Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt, Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt und doppelten Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt.

Bei einem Annäherungs-Annäherungs-Konflikt muss sich eine Person zwischen zwei gleich attraktiven Zielen entscheiden.

Eine Person muss sich zwischen zwei attraktiven Berufen entscheiden, die beide interessante Vorteile bieten.

Bei einem Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt muss sich eine Person zwischen zwei gleich unangenehmen oder unerwünschten Möglichkeiten entscheiden.

Bei einem Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt weist dieselbe Situation sowohl positive als auch negative Aspekte auf. Die Person möchte etwas gleichzeitig erreichen und vermeiden.

Eine Person möchte durch eine Heirat einen geliebten Menschen dauerhaft an sich binden, fürchtet gleichzeitig aber, dadurch ihre persönliche Unabhängigkeit zu verlieren.

Dabei muss sich eine Person zwischen zwei oder mehr Möglichkeiten entscheiden, die jeweils sowohl positive als auch negative Seiten besitzen.

Eine Person muss sich zwischen zwei Berufen entscheiden, wobei beide Berufe attraktive Vorteile, aber auch Nachteile besitzen.

Die von dem intrapersonalen Konflikt betroffene Person muss die Entscheidung und Konfliktlösung grundsätzlich selbst leisten.

Ein sozialer Konflikt entsteht, wenn mindestens zwei Personen oder Gruppen gegensätzliche Einstellungen, Ziele, Interessen oder Vorgehensweisen haben und diese Differenzen nicht konstruktiv bewältigen können.

An einem sozialen Konflikt müssen mindestens zwei Personen, Gruppen, Parteien, Organisationen oder Staaten beteiligt sein.

Mögliche Ursachen sind beispielsweise Meinungsverschiedenheiten, problematische Arbeitsbedingungen, unrealistische Arbeitserwartungen, diskriminierendes Verhalten, Mobbing, unzureichende Kommunikation sowie die Nichteinhaltung gemeinsamer Normen oder Werte.

Eine Meinungsverschiedenheit wird zu einem sozialen Konflikt, wenn die Beteiligten ihre Differenzen nicht konstruktiv lösen können und die Gegensätze ihre Interaktion und Kommunikation beeinträchtigen.

Nein. Wenn Personen unterschiedliche Positionen vertreten, ihre Differenzen aber im Dialog konstruktiv bearbeiten und zu einer gemeinsamen Lösung kommen, liegt nach dem Text kein sozialer Konflikt vor.

Nein. Unterschiedliche Ziele oder Werte allein reichen nicht aus. Es muss eine Interaktion bzw. Kommunikation zwischen den beteiligten Personen oder Gruppen bestehen.

Soziale Konflikte sind Unvereinbarkeiten im Denken, Fühlen, Wollen und Handeln zwischen interagierenden Personen

Unvereinbarkeiten können das Wahrnehmen, Denken, Vorstellen, Interpretieren, Fühlen, Wollen und Handeln betreffen.

Die beteiligten Akteure müssen miteinander interagieren, und mindestens ein Akteur muss die Differenz als Beeinträchtigung bei der Verwirklichung seiner Gedanken, Gefühle oder Ziele erleben.

Organisationskonflikte sind Konflikte zwischen sozialen Kollektiven, beispielsweise zwischen Abteilungen, Unternehmensteilen oder anderen organisatorischen Gruppen.

Abteilungsegoismus entsteht, wenn einzelne Abteilungen vor allem versuchen, ihre eigenen Interessen durchzusetzen, anstatt sich am gemeinsamen Organisationsziel zu orientieren.

Sie können entstehen, wenn einzelne Abteilungen unterschiedliche Interessen verfolgen und jeweils versuchen, ihre eigenen Ziele oder Vorteile durchzusetzen.

Zwischen Konzernzentrale und Tochtergesellschaft können beispielsweise Machtkämpfe und Meinungsverschiedenheiten entstehen.

Gute Kommunikation kann helfen, die beteiligten Organisationseinheiten wieder auf gemeinsame Ziele auszurichten und den Konflikt konstruktiv zu bearbeiten.

Dazu gehören Konflikte zwischen sozialen Kollektiven, beispielsweise zwischen Religionsgemeinschaften, ethnischen Gruppen, Parteien oder auch zwischen verschiedenen Staaten.

Man unterscheidet Sachkonflikte und Wertekonflikte.

Ein Sachkonflikt bezieht sich auf unterschiedliche sachliche Auffassungen oder Positionen und die Auseinandersetzung darüber.

Bei einem Wertekonflikt stehen unterschiedliche Weltanschauungen, politische oder religiöse Überzeugungen und andere grundlegende Werte im Vordergrund.

Ja. Die Grenzen zwischen Sach- und Wertekonflikten können fließend sein. Ein zunächst sachlicher Konflikt kann sich beispielsweise im Verlauf zu einem Wertekonflikt entwickeln.

Ein Verteilungskonflikt entsteht, wenn mehrere Beteiligte um die Verteilung begrenzter Ressourcen konkurrieren.

Beispiele sind Streitigkeiten über die Zuteilung von Büroräumen, Urlaubszeiten oder Sonderschichten.

Weil die Machtkämpfe und gegenseitigen Interessen trotz einer formalen Lösung weiterbestehen können und dadurch Folgekonflikte entstehen.

Rollenkonflikte können entstehen, wenn unterschiedliche Erwartungen an eine Rolle bestehen, eine Person in ihrer Rolle nicht anerkannt wird, eine Person sich mit ihrer Rolle nicht abfinden kann oder zwei Personen um dieselbe Rolle kämpfen.

Ein Beziehungskonflikt entsteht, wenn Personen sich persönlich nicht ausstehen können, die „Chemie“ zwischen ihnen nicht stimmt oder bestimmte Verhaltensweisen des anderen als unangenehm empfunden werden.

Häufig spricht die betroffene Person den eigentlichen Grund aus Peinlichkeit nicht offen an. Stattdessen werden scheinbar sachliche Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel oder eine Versetzung genannt.

Ein Wahrnehmungskonflikt entsteht, wenn unterschiedliche Ideologien, Glaubensrichtungen, Einstellungen oder Meinungen aufeinandertreffen.

Weil dabei häufig tief in der Person verankerte Werte und Einstellungen betroffen sind, die sich nur schwer verändern lassen.

Weil beide Seiten häufig davon überzeugt sind, dass ihre eigene Sichtweise richtig ist, und deshalb versuchen, den jeweils anderen von ihrem Standpunkt zu überzeugen.

Ein Zielkonflikt entsteht, wenn verschiedene Ziele gleichzeitig verfolgt werden sollen, sich aber gegenseitig ausschließen oder zumindest tendenziell entgegenstehen.

Das magische Dreieck beschreibt den Zielkonflikt zwischen schneller Lieferung, hoher Qualität und geringen Kosten. Es ist häufig schwierig, alle drei Ziele gleichzeitig vollständig zu erreichen.

Man unterscheidet heiße und kalte Konflikte, latente und offene Konflikte sowie formgebundene und formfreie Konflikte.

Ein heißer Konflikt ist deutlich sichtbar. Die Beteiligten gehen vehement und häufig laut miteinander um. Emotionen wie Ärger und Wut treten offen hervor.

Typische Merkmale sind starke Emotionen, offener Ärger, Wut, lautes und engagiertes Auftreten sowie eine deutlich erkennbare Auseinandersetzung.

Bei einem kalten Konflikt bleiben die Beteiligten äußerlich beherrscht. Statt offenem Ausbruch können jedoch Zynismus, Missachtung, Distanz und Berechnung auftreten.

Weil die Konfliktparteien ihre Emotionen nicht offen zeigen und nach außen kontrolliert wirken.

Ja. Obwohl sie weniger sichtbar sind, können kalte Konflikte ebenso zerstörerische Auswirkungen haben.

Eine Person reagiert dann offen emotional und laut, während die andere scheinbar rational und kontrolliert bleibt. Dadurch kann die eigentlich konfliktfördernde Rolle der ruhig auftretenden Person schwerer erkannt werden.

Ein latenter Konflikt ist ein noch nicht offen sichtbarer Konflikt. Er kann bereits bestehen, ohne dass Feindseligkeit oder offene Konflikthandlungen auftreten.

Ein offener Konflikt liegt vor, wenn der Konflikt sichtbar ausgebrochen ist und sich die Auseinandersetzung offen zeigt.

Ein formgebundener Konflikt ist ein institutionalisierter Konflikt, dessen Ablauf durch festgelegte Regeln oder eine vorgegebene Abfolge von Schritten bestimmt ist.

Ein Beispiel sind Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen. Bei einer fehlenden Einigung können beispielsweise Warnstreiks, Urabstimmung, Streik und Schlichtung folgen.

Sie entstehen, weil Unternehmen, soziale Organisationen und die Gesellschaft daran interessiert sind, häufig auftretende Konflikte zu begrenzen und ihre destruktiven Auswirkungen zu reduzieren.

Bei einem formfreien Konflikt ist der Verlauf nicht durch eine feste Abfolge von Schritten vorgegeben. Die Beteiligten können die Mittel und den zeitlichen Rahmen weitgehend selbst bestimmen.

Weil die Konfliktbeteiligten bei der Wahl ihrer Mittel und beim zeitlichen Verlauf weitgehend frei sind.

Konflikte sind nichts Ungewöhnliches, sondern ein integraler Bestandteil menschlicher Gesellschaften. Solange Menschen ihre Ziele und Lebenspläne selbst bestimmen können, wird es unterschiedliche Interessen und dadurch immer wieder Konflikte geben.

Weil Menschen ihre eigenen Ziele und Lebenspläne verfolgen und dabei um begrenzte bzw. knappe Ressourcen konkurrieren können.

Wettbewerb kann einerseits Konflikte verursachen, andererseits über den Marktmechanismus einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Interessen schaffen.

Unternehmen verfolgen häufig rivalisierende Ziele, beispielsweise die Marktführerschaft. Da mehrere Unternehmen dasselbe Ziel erreichen wollen, entstehen Konkurrenz und Konflikte.

Sie können beispielsweise durch unterschiedliche Werbemaßnahmen oder „Kampfpreise“ sichtbar werden.

Soziale Konflikte werden häufig als störend und bedrohlich empfunden, weil sie die bestehende Ordnung oder Zusammenarbeit beeinträchtigen können.

Konflikte können auch dazu beitragen, gegenseitige Beziehungen zu verbessern, Veränderungen anzustoßen und gesellschaftliche Entwicklungen zu fördern.

1. Konflikt als pathologische Erscheinung

2. Konflikt als Dysfunktion

3. Integrative Funktion von Konflikten

4. Konflikt als Förderer des sozialen Wandels

Der Konflikt wird ausschließlich negativ bewertet. Er gilt als krankhafte bzw. pathologische Erscheinung, die die soziale Ordnung bedroht und deshalb bekämpft werden soll.

Konflikte sollen möglichst vermieden bzw. beseitigt werden. Angestrebt wird sinngemäß ein Zustand von „Friede, Freude, Eierkuchen“.

Konflikte werden als Störung einer grundsätzlich effizienten gesellschaftlichen Struktur verstanden. Sie weisen darauf hin, dass etwas nicht richtig funktioniert.

Weil er als störende Abweichung von einem angenommenen Idealzustand betrachtet wird.

Konflikte werden als normales gesellschaftliches Phänomen betrachtet, das positive erzieherische und systemintegrative Funktionen haben kann.

Weil Menschen durch Konflikte lernen, mit unterschiedlichen Interessen umzugehen. Außerdem existieren in Gesellschaften institutionalisierte Regelungsmechanismen für viele Konflikte.

Weil Gesellschaften Konflikte in ihre Strukturen integrieren und Mechanismen entwickelt haben, mit ihnen umzugehen und sie zu regeln.

Konflikte haben eine produktive Funktion, weil sie Veränderungen auslösen oder fördern können. Der soziale Wandel wird dabei als Funktion des Konflikts verstanden.

Karl Marx betrachtete soziale Konflikte im Sinne von Klassenkämpfen als ein zentrales vorwärtstreibendes Element der Geschichte.

Konflikte dienen dem

1. Herauskristallisieren von Unterschieden,

2. Bilden von Gemeinsamkeiten und

3. Vorantreiben von Weiterentwicklung und Veränderung.

Konflikte machen Eigenarten, Stärken und Schwächen einzelner Menschen sichtbar und können dadurch helfen, Unterschiede deutlich und nutzbar zu machen.

ndem Konflikte Unterschiede, Fähigkeiten, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter sichtbar machen. Dadurch kann die richtige Person entsprechend ihren Fähigkeiten am passenden Platz eingesetzt werden.

: Wenn Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen werden, können sie die getroffenen Entscheidungen anschließend besser gemeinsam tragen.

Konflikte machen zunächst unterschiedliche Bedürfnisse und Positionen sichtbar. Wenn die Vielfalt zu groß wird, können die Beteiligten anschließend Gemeinsamkeiten herausarbeiten, um wieder arbeitsfähig zu werden.

Weil Menschen in Konflikten ihre eigenen Bedürfnisse und Wünsche deutlich formulieren. Dadurch werden unterschiedliche Einzelaspekte sichtbar, die ohne den Konflikt möglicherweise verborgen geblieben wären.

Eine Abteilung muss arbeitsfähig und überschaubar bleiben. Wenn die Vielfalt der Interessen zu groß wird, kann es deshalb notwendig sein, Gemeinsamkeiten hervorzuheben.

Konflikte können Veränderungen anstoßen und voranbringen. Sie sind häufig Auslöser für die Weiterentwicklung von Gesellschaften, Gruppen und Organisationen.

Konflikte, beispielsweise zwischen rivalisierenden Entwicklern mit unterschiedlichen Zielen, können Veränderungen und Weiterentwicklungen innerhalb von Gruppen und Organisationen vorantreiben.

Laut Text beruhen wichtige technische Entwicklungen teilweise auf dem Bestreben, einem potenziellen Konfliktpartner militärisch überlegen zu sein.

Konflikte können dazu führen, dass Menschen Probleme bewusster wahrnehmen, Veränderungen anstreben, andere Perspektiven berücksichtigen, selbstbewusster auftreten und neue Fähigkeiten entwickeln.

Konflikte zeigen den Beteiligten, wo Brennpunkte und problematische Bereiche liegen und an welchen Stellen Veränderungen oder Entschärfungen notwendig sind.

Karte 30

Sie zeigen, dass alte Gewohnheiten möglicherweise aufgegeben und neue Fähigkeiten oder Einstellungen erworben werden müssen.

Die Beteiligten müssen ihre rein egozentrische Sichtweise teilweise aufgeben und sich in die Perspektive der anderen Konfliktpartei hineinversetzen.

Konflikte fordern Menschen dazu auf, einen eigenen Standpunkt zu entwickeln, zu vertreten und für die eigene Position einzustehen.

: Konflikte durchbrechen Routinen und können zu interessanten Gesprächen und neuen Auseinandersetzungen mit unterschiedlichen Sichtweisen führen.

Schwer verständliche Ansichten der anderen Konfliktpartei können dazu motivieren, sich genauer zu informieren, Wissen zu erweitern und einer Sache auf den Grund zu gehen.

Die Beteiligten lernen einander besser zu verstehen und erfahren, was der jeweils anderen Person wichtig ist. Dadurch können sie lernen, auch unter Druck konstruktiv zusammenzuarbeiten.

Karte 36

Meinungsverschiedenheiten zwingen die Beteiligten dazu, Entscheidungen sorgfältiger zu durchdenken, widersprüchliche Alternativen zu prüfen und erst anschließend eine Lösung auszuwählen.

Konflikte zeigen, dass ein Problem unterschiedlich gesehen und bewertet werden kann. Dadurch wird das Problemverständnis erweitert und die Chance auf kreative Lösungen erhöht.

Die beteiligten Personen müssen fähig sein, Konflikte konstruktiv auszutragen und zu lösen.

Wenn bei den Beteiligten ein Gefühl der Bedrohung und des Verteidigenmüssens entsteht, kann sich aus einem zunächst harmlosen Konflikt eine Konfliktspirale mit unabsehbarem Ausgang entwickeln.

Die Beteiligten müssen eine konstruktive Grundausrichtung einnehmen und bereit sein, den Konflikt nicht destruktiv, sondern lösungsorientiert zu bearbeiten.

Genannt werden unter anderem Ignorieren, Bagatellisieren, Verdecken, Zwangs-, Einschüchterungs- und Drohstrategien, die Androhung von Sanktionen, Gewalt sowie das einseitige Durchsetzen der eigenen Sichtweise.

Konflikte sollten nicht als Situation betrachtet werden, in der eine Partei gewinnt und die andere verliert. Stattdessen sollte ein gemeinsamer Gewinn angestrebt werden.

: Beide Konfliktparteien sollen ihre Ziele zumindest teilweise erreichen können, sodass eine Lösung entsteht, von der beide Seiten profitieren.

Drohungen und Gewalt erschweren eine konstruktive Lösung und können die Konflikteskalation fördern. Für eine Deeskalation und konstruktive Konfliktlösung ist der Verzicht darauf unabdingbar.

: Kooperative Kommunikationsmuster des Verstehens und Erklärens sollen die herkömmlichen Muster von Drohung und Beschuldigung ersetzen.

Weil eine eingeschränkte Wahrnehmungsfähigkeit typisch für eskalierende Konflikte ist. Die eigene Wahrnehmung kann fehlerhaft oder unvollständig sein und sollte deshalb überprüft werden.

Die eigene Wahrnehmung und Interpretation der Ereignisse sollen nicht absolut gesetzt, sondern überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden. Dabei sollen auch eigene Anteile am Konflikt erkannt werden.

Sie ist ein wichtiger Schritt zur Anerkennung der Rechte und der Perspektive der anderen Konfliktpartei.

Eine unabhängige dritte Partei kann als Vertrauensinstanz für beide Seiten dienen und dabei helfen, eine gemeinsame Sicht der Konfliktsituation zu entwickeln.

Zusätzlich muss der Wille zu einer kooperativen Lösung vorhanden sein.

Vollendete Tatsachen können den Konflikt weiter eskalieren, weil die Gegenseite sie häufig nicht ohne Gesichtsverlust akzeptieren kann.

Vorgespräche können den Weg für gemeinsame Verhandlungen vorbereiten und die Beteiligten vom unmittelbaren Erfolgsdruck entlasten.

Vollendete Tatsachen können den Konflikt weiter eskalieren, weil die Gegenseite sie häufig nicht ohne Gesichtsverlust akzeptieren kann.

Vorgespräche können den Weg für gemeinsame Verhandlungen vorbereiten und die Beteiligten vom unmittelbaren Erfolgsdruck entlasten.

„Runde Tische“ sind eine Form gemeinsamer Gespräche, bei denen Konfliktparteien miteinander über eine Lösung sprechen. Sie haben laut Text Eingang in die politische Kultur gefunden.

Eine von einer stärkeren Partei diktierte Lösung kann neue Konflikte hervorrufen. Eine konstruktive Lösung sollte möglichst Vorteile für alle Beteiligten schaffen.

Sie sollen sich an den Interessen aller Beteiligten und auch an den Interessen derjenigen orientieren, die von den Folgen der Entscheidung betroffen sind.

Angestrebt wird eine rationale Konfliktaustragung anstelle einer unkontrollierten Konflikteskalation.

Besonders dann, wenn zentrale Werte oder Ziele einer Person durch den Konflikt infrage gestellt werden und sie sich dadurch gezwungen fühlt, diese Werte oder Ziele verteidigen zu müssen.

Sie betreffen die Wahrnehmungsfähigkeit, das Schwarz-Weiß-Denken, die Empathie, den Willensbereich, das Verhalten, Negativkreisläufe und ungewollte Nebenwirkungen.

Konflikte können die Wahrnehmungsfähigkeit so stark beeinträchtigen, dass die Betroffenen Situationen und Zusammenhänge nicht mehr richtig erfassen. Komplexe Zusammenhänge werden vereinfacht und nicht passende Wahrnehmungen ausgeblendet.

Durch verzerrte und verunsicherte Wahrnehmungen werden bestimmte Aspekte ausgeblendet und komplexe Zusammenhänge vereinfacht. Dadurch können sich Vorurteile und Zerrbilder entwickeln und verfestigen.

Weil sie sich im Denken verfestigen und selbst durch nachweislich gegenteilige Fakten nur schwer korrigieren lassen.

Schwarz-Weiß-Denken bedeutet, dass Situationen und Personen zunehmend einseitig bewertet werden. Wahrgenommen und interpretiert wird vor allem das, was bestehende Vorurteile bestätigt.

Es kann sich zu immer irrationaleren Deutungsmustern entwickeln und sich laut Text bis hin zu paranoiden Denkmustern steigern.

Die Betroffenen können zunächst zwischen Verstehen und Ablehnung sowie Sympathie und Antipathie hin- und hergerissen sein. Mit zunehmender Konfliktdauer können sich starke Emotionen verfestigen und ein Eigenleben entwickeln.

Die Empathie, also das Mitempfinden für die Gefühle der anderen Konfliktpartei, nimmt ab.

Die Konfliktparteien können sich damit gegen befürchtete seelische Verletzungen schützen. Dadurch werden ambivalente Gefühle und ein „Sowohl-als-auch“ schwerer erträglich.

Es können negative Unterstellungen und negative charakterliche Zuschreibungen gegenüber der anderen Konfliktpartei entstehen.

Menschen können sich zunehmend auf ihre vermeintlichen eigenen Interessen fixieren. Starke Emotionen können zu Fanatisierung, Radikalisierung und einer Verhärtung beim Durchsetzen des eigenen Willens führen.

Antwort: Sie können zu Fanatisierung und Radikalisierung führen und den Willen verstärken, die eigenen Interessen immer härter durchzusetzen.

Das Verhalten verarmt und wird zunehmend stereotyp. Es kann sich am Verhalten der Gegenpartei orientieren und bis zu wiederholtem Zwangsverhalten führen.

Wahrnehmung, Denken, Gefühle und Wille werden zunehmend eingeengt und beeinflussen sich gegenseitig. Dadurch nimmt die Fähigkeit zur Selbstkontrolle ab.

Durch die zunehmende gedankliche und emotionale Einengung entstehen Folgen, die immer weniger mit den ursprünglichen bewussten Absichten der Konfliktparteien übereinstimmen und für die sich häufig keine Seite verantwortlich fühlt.

Es beschreibt, wie Konflikte typischerweise über mehrere Eskalationsstufen fortschreiten und dabei zunehmend schwer kontrollierbar werden.

Der Psychologe Friedrich Glasl beschrieb ein Modell mit neun Eskalationsstufen.

Karte 19

t: Die Konfliktparteien verlieren zunehmend Handlungsmöglichkeiten zur Konfliktregulierung. Bestimmte Handlungsalternativen werden ausgeschlossen.

Regression bedeutet hier einen Rückschritt auf eine frühere menschliche Entwicklungsstufe.

Die Konfliktparteien lassen sich zunehmend von Denkgewohnheiten, Gefühlen, Stimmungen, Motiven und Zielen leiten, die einem früheren Entwicklungsstand entsprechen.

Unter starkem Stress nimmt die Aktivität des Großhirns ab, während emotionale Reaktionen stärker werden. Dadurch verliert die bewusste Kontrollinstanz zunehmend an Einfluss.

Die 1. Eskalationsstufe heißt Verhärtung.

Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Es entstehen Spannungen und Verkrampfungen. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass der Konflikt durch Gespräche lösbar ist. Es gibt noch keine starren Parteien oder Lager.

Die 2. Eskalationsstufe heißt Polemik und Debatte.

Denken, Fühlen und Wollen polarisieren sich. Obwohl scheinbar sachlich argumentiert wird, bestehen Unterschiede zwischen dem Gesagten und dem tatsächlich vermittelten Unterton. Gleichzeitig beginnt ein Kampf um Überlegenheit.

Die 3. Eskalationsstufe heißt Taten statt Worte.

Die Überzeugung, dass Reden nicht mehr hilft, nimmt zu. Die Konfliktparteien versuchen, vollendete Tatsachen zu schaffen. Die Empathie für die andere Seite nimmt ab, Fehlinterpretationen nehmen zu und der Konflikt beschleunigt sich.

Die 4. Eskalationsstufe heißt Images und Koalitionen.

Es entstehen Gerüchte, Stereotype und Klischees. Die Konfliktparteien reizen und bekämpfen sich gegenseitig, weisen sich negative Rollen zu und versuchen, Anhänger zu gewinnen. Dadurch entsteht ein „Wirgefühl“.

Die 5. Eskalationsstufe heißt Gesichtsverlust.

Es kommt zu öffentlichen und direkten Angriffen, die darauf abzielen, dass die gegnerische Konfliktpartei ihr Ansehen bzw. ihr „Gesicht“ verliert.

Die 6. Eskalationsstufe heißt Drohstrategien.

Drohungen und Gegendrohungen nehmen zu. Durch ultimative Bedingungen entsteht ein Handlungszwang, wodurch die Eskalation weiter beschleunigt wird.

Die 7. Eskalationsstufe heißt Begrenzte Vernichtungsschläge.

Der Gegner wird nicht mehr als Mensch wahrgenommen. Begrenzte Vernichtungsschläge werden als passende Antwort angesehen. Werte verkehren sich ins Gegenteil, sodass bereits ein kleiner eigener Schaden als Gewinn betrachtet werden kann.

Die 8. Eskalationsstufe heißt Zersplitterung.

Alle Aktivitäten richten sich auf die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems. Wichtige Systemfaktoren des Gegners werden zerstört, wodurch das System zunehmend unsteuerbar wird.

Die 9. Eskalationsstufe heißt Der Weg in den Abgrund.

Es kommt zur totalen Konfrontation ohne Rückweg. Die Konfliktparteien nehmen sogar die eigene Vernichtung in Kauf, wenn dadurch der Gegner ebenfalls vernichtet wird.

Er kann sich in die nächste Eskalationsstufe weiterentwickeln.

Vor allem dann, wenn sie nicht isolierbar sind und das gesamte soziale System erfassen.

Besonders bei interaktionellen Konflikten, beispielsweise bei Ehekonflikten, Nachbarschaftskonflikten oder Konflikten zwischen einzelnen Kollegen.

Nein. In der Realität können sich die Stufen überschneiden oder einzelne Merkmale können bereits früher auftreten. Manche Stufen können auch ineinander übergehen.

Konfliktparteien können bereits in früheren Phasen versuchen, Unterstützung für ihre Position innerhalb ihres sozialen Umfelds zu gewinnen.

Bereits das Schaffen neuer Tatsachen kann bei der Gegenseite zu einem Gesichtsverlust führen, wenn diese sich nicht angemessen dagegen wehren kann.

Die Stufen „Begrenzte Vernichtungsschläge“, „Zersplitterung“ und „Der Weg in den Abgrund“ können teilweise ineinander übergehen.

Ja. Laut Text gelingt es häufig, Konflikte einzudämmen.

Konfliktpotenziale sollen frühzeitig erkannt und geeignete Interventionen eingesetzt werden, damit Konflikte einen möglichst konstruktiven Verlauf nehmen und nicht eskalieren.

1. Konfliktgegenstände

2. Konfliktverlauf

3. Konfliktparteien

4. Positionen und Beziehungen der Konfliktparteien

5. Grundeinstellung der Konfliktparteien zum Konflikt

Sie hilft dabei, die verschiedenen Dimensionen eines Konflikts zu erkennen, die richtigen Fragen zu stellen und geeignete Maßnahmen zur Konfliktbearbeitung auszuwählen.

Durch geeignete Interventionsmethoden soll der Konflikt deeskaliert und auf ein Niveau zurückgeführt werden, auf dem wieder konstruktive Lösungen möglich sind.

Eine dritte Partei kann insbesondere dann erforderlich sein, wenn die Konfliktparteien den Konflikt nicht selbstständig bearbeiten können.

Sie können zu psychosomatischen Krankheiten, zum Burn-out-Syndrom oder im schlimmsten Fall zur inneren Kündigung führen.

Das Betriebsklima kann sich verschlechtern, krankheitsbedingte Ausfälle können zunehmen und es kann zu Imageverlust und Qualitätsverlust der Produkte kommen.

Mitarbeiter können besser motiviert sein, weil sie ihre Energie stärker auf die Arbeit und weniger auf negative Emotionen richten.

Eine aktive und konstruktive Konfliktbewältigung kann zu einem positiveren Image des Unternehmens oder Teams beitragen.

Es kann die Teamarbeit verbessern.

Eine konstruktive Konfliktbewältigung kann die persönliche Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter fördern.

Sie kann zu einer Eskalation und Ausweitung des Konflikts auf weitere Personen führen, Energien der Mitarbeiter verschwenden und die Produktivität senken.

Die Vorstellung, Untätigkeit sei die einfachste Lösung, ist laut Text falsch. Je länger ein Konflikt besteht, desto schwieriger kann seine Lösung werden.

Konfliktmanagement soll Konfliktpotenziale frühzeitig erkennen und Interventionen so auf den Konfliktprozess ausrichten, dass Konflikte einen positiven Verlauf nehmen.

Am Beginn steht die Analyse der Ausgangssituation.

Die Konfliktanalyse umfasst das Wahrnehmen der Konfliktphänomene, das Erkennen der im Konflikt wirksamen Mechanismen und die Untersuchung des Konfliktpotenzials.

1. Konfliktgegenstände

2. Konfliktverlauf

3. Konfliktparteien

4. Positionen und Beziehungen der Parteien

5. Grundeinstellung der Parteien zum Konflikt

Konfliktgegenstände sind unterschiedliche Punkte, Fragen oder Anliegen, die Gegenstand eines Konflikts sind.

Weil unterschiedliche Parteien unterschiedliche Punkte als ärgerlich oder angstauslösend erleben und sich für ihre jeweiligen Problempunkte unterschiedlich stark einsetzen können.

Ziel ist es, Ansatzmöglichkeiten für eine heilende oder vorbeugende Konfliktintervention zu erkennen.

Weil jede Partei in der Regel die eigenen Konfliktgegenstände kennt und über die Konfliktgegenstände der anderen Partei nur Vermutungen hat. Dadurch können Fehlinterpretationen entstehen.

Fehlinterpretationen können den Konflikt weiter eskalieren lassen.

Sie sollten so berücksichtigt werden, wie sie von den jeweiligen Konfliktparteien erlebt und vorgebracht werden.

Unterschiedliche Konfliktgegenstände werden mit zunehmender Eskalation immer stärker miteinander verknüpft.

Manche Konfliktgegenstände sind stärker mit Gefühlen verbunden und betreffen die Konfliktparteien persönlich. Deshalb können sie an diesen Punkten besonders stark festhalten.

ine Handlung kann von einer Konfliktpartei mit einem früheren Konflikt verbunden und entsprechend negativ interpretiert werden. Dadurch kann ein neuer Konfliktgegenstand entstehen oder ein bestehender Konflikt verstärkt werden.

Ein Konflikt verläuft als Eskalationsprozess, bei dem er von einer Eskalationsstufe auf eine andere übergehen kann.

: Sie können häufig konkrete Wendepunkte benennen, an denen der Konflikt deutlich schlimmer geworden ist.

Ein Wendepunkt ist ein konkretes Ereignis, nach dem sich der Konflikt deutlich verschärft oder auf eine höhere Eskalationsstufe entwickelt.

Ein Chef stellt einen Mitarbeiter nach mehreren persönlichen Gesprächen öffentlich vor seinen Kollegen bloß.

Die Konfliktparteien können typische Ereignisse und Geschichten des Konflikts schildern. Eine zeitliche Aneinanderreihung dieser Ereignisse ergibt den Konfliktverlauf.

Sie liefert Hinweise für Sofortmaßnahmen, die verhindern sollen, dass der Konflikt außer Kontrolle gerät. Außerdem ergeben sich daraus Ansatzpunkte für mittel- und langfristige Maßnahmen

Eine Konfliktpartei kann aus einer einzelnen Person oder aus einer Gruppe bestehen.

Ja. Beispielsweise können zwei Meister einen Konflikt miteinander austragen und dabei gleichzeitig stellvertretend für ihre jeweiligen Abteilungen handeln.

Es ist wichtig zu wissen, ob eine Konfliktpartei beispielsweise aus einer gesamten Abteilung besteht oder ob ihre Mitglieder unabhängig von der formellen Hierarchie verteilt sind.

Schlüsselpersonen sind Personen, die im Konfliktgeschehen eine wichtige Rolle einnehmen, beispielsweise als Wortführer oder Repräsentanten einer Konfliktpartei.

: Er zeigt, wie stark die Person tatsächlich von ihrer eigenen Konfliktpartei unterstützt wird und wie geschlossen die Gruppe hinter ihrer Position steht.

DDer innere Zusammenhalt beschreibt, wie geschlossen die Mitglieder einer Konfliktpartei hinter gemeinsamen Positionen stehen.

Grenzgänger sind Personen, die nicht eindeutig einer Konfliktpartei zugeordnet sind und zwischen den Meinungen oder Positionen der verschiedenen Gruppen schwanken.

Je weniger ein Konflikt eskaliert ist, desto mehr Grenzgänger gibt es in der Regel.

1. Wer sind die Parteien?

2. Sind die Parteien organisiert?

3. Welche sind die Kernpersonen der Konfliktparteien?

4. Welche Beziehungen haben die Repräsentanten zu ihrer eigenen Hintermannschaft?

5. Sind die Parteien scharf voneinander abgegrenzt?

6. Welchen inneren Zusammenhalt weisen die Parteien auf?

7. Wie groß ist die Arena des Konflikts?

Die Arena beschreibt die Größe bzw. Reichweite des Konflikts und damit, wie viele Personen oder Gruppen vom Konflikt erfasst werden.

Sie können beispielsweise durch eine Verfassung, Statuten, Geschäftsordnung, ein Organigramm oder andere gesetzliche bzw. formelle Regelungen bestimmt sein.

Weil informelle Beziehungen erheblich von den formellen Beziehungen abweichen und diese sogar beeinträchtigen können.

Ein ungeschriebener Rollenvertrag besteht aus gegenseitigen Erwartungen und vereinbarten bzw. erwarteten Verhaltensweisen sowie aus Belohnungen und Bestrafungen, die das Verhalten der Beteiligten beeinflussen.

Sie beeinflussen die informellen Beziehungen der Konfliktparteien und können deren Verhalten stabilisieren.

Das Verhalten der einen Person kann das Verhalten der anderen rechtfertigen. Beispielsweise kann die Inaktivität eines Ehemannes das dominante Verhalten der Ehefrau rechtfertigen, während dieses dominante Verhalten wiederum die Fügsamkeit des Ehemannes entschuldigt.

Nein. Laut Text sind sich die Konfliktparteien ihrer ungeschriebenen Rollenverträge in der Regel nicht bewusst.

1. Welche Rollenverträge sind zu erkennen?

2. Welche Belohnungen und Bestrafungen setzen die Parteien ein, um erwartetes Verhalten zu erreichen?

3. Was hat jede Partei bisher unternommen, um Rollenverträge zu verändern oder abzuschütteln?

4. Wie lautet die eigentliche Vertragsformel zwischen den Konfliktparteien?

Die Grundauffassungen und Grundhaltungen beeinflussen maßgeblich, welche Möglichkeiten zur Konfliktbehandlung bestehen.

Unter anderem davon, ob die Einstellungen der Konfliktparteien ähnlich oder sehr unterschiedlich sind.

Eine Partei kann das Bestehen eines Konflikts leugnen, während die andere Partei Veränderungen erreichen will und den Konflikt bewusst provoziert.

Konflikte können entweder als unerwünscht, störend und schädlich betrachtet oder als positiv und als Anstoß für soziale Veränderungen verstanden werden.

: Er wird Konflikte eher vermeiden, verdrängen oder „unter den Tisch kehren“.

Er wird Konflikte eher zulassen oder bewusst provozieren, um Veränderungen zu erreichen.

Es ist wichtig zu untersuchen, ob die Parteien eine Konfrontation für vermeidbar halten, ob sie eine Übereinstimmung für möglich halten und ob sie Konflikte grundsätzlich als negativ oder als Möglichkeit für Veränderungen betrachten.

Es wird untersucht, welche Kosten und welchen Nutzen der Konflikt für die jeweilige Partei hat.

Neben Geld können beispielsweise mehr Verantwortung, mehr Freiheit bei der Aufgabengestaltung oder andere persönliche Vorteile eine Rolle spielen.

Weil frühere Lösungsversuche beeinflussen können, wie die Konfliktparteien weitere Lösungsversuche beurteilen und ob sie diese als hilfreich oder konfliktverschärfend wahrnehmen.

Weil eine Konfliktpartei den Lösungsversuch anders interpretieren kann als beabsichtigt. Ein Gesprächsangebot kann beispielsweise als persönlicher Angriff wahrgenommen werden und dadurch eine Verteidigung oder Gegenangriff auslösen.

: Die Maßnahme führt nicht zur Entspannung des Konflikts, sondern verschärft ihn möglicherweise sogar.

Konfliktregulatoren sind Personen oder Verfahrensweisen innerhalb einer Organisation, die für die Lösung auftretender Differenzen eingesetzt werden.

: Sie zeigt, wie gut vorhandene Mechanismen zur Konfliktlösung funktionieren, und gibt Hinweise darauf, an welcher Stelle die weitere Konfliktbehandlung ansetzen kann.

Es wird zwischen der vorbeugenden Konfliktbehandlung und der heilenden Konfliktbehandlung unterschieden.

Durch frühzeitige Maßnahmen soll verhindert werden, dass ein Konflikt überhaupt ausbricht.

Die Institutionalisierung von Entscheidungswegen und Regelungsverfahren für Konfliktfälle gehört zur vorbeugenden Konfliktbehandlung.

ine offene Diskussionskultur kann ein vertrauensförderndes Klima schaffen. Ärgernisse werden frühzeitig angesprochen und die Beteiligten fühlen sich ernst genommen.

Die heilende Konfliktbehandlung setzt ein, wenn ein Konflikt bereits akut ist.

Der Konflikt soll begrenzt, auf einer möglichst niedrigen Eskalationsstufe bearbeitet und einer positiven Lösung zugeführt werden.

Die eingesetzte Methode hängt grundsätzlich davon ab, auf welcher Eskalationsstufe sich der Konflikt gerade befindet.

Wenn bereits vollendete Tatsachen geschaffen wurden und sich Gruppen gebildet haben, reichen Einzelgespräche mit dem Vorgesetzten möglicherweise nicht mehr aus, um den Konflikt erfolgreich zu bearbeiten.

In einer frühen Konfliktphase wäre ein Schiedsgericht möglicherweise übertrieben und kontraproduktiv, weil der Konflikt noch mit weniger weitreichenden Methoden bearbeitet werden kann.

Bei den Eskalationsstufen 1–5 können Beteiligung Dritter, Mediation und Prozessbegleitung eingesetzt werden.

Diese Methoden eignen sich, wenn die Fronten noch nicht verhärtet sind und bei den Konfliktparteien noch Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft vorhanden ist.

Bei den Eskalationsstufen 5–9 können Vermittlung, Schiedsverfahren oder ein Machteingriff notwendig werden.

Sie können notwendig werden, wenn eine dritte Partei vehement eingreifen und insbesondere durchgreifen muss.

Normalerweise können sich die Konfliktparteien selbst einigen, entweder gemeinsam im Dialog oder indem sich nur eine Partei sachlich mit dem Problem auseinandersetzt.

Im Eifer des Gefechts kann der eigentliche Anlass des Streits vergessen werden, sodass die Beteiligten schließlich „um des Streitens willen“ streiten.

Hilfreich sind beispielsweise Fragen nach den eigentlichen Streitpunkten, dem wichtigsten eigenen Streitpunkt, bisherigen Erfahrungen mit der Gegenseite und den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Man sollte klären: „Was sind die eigentlichen Streitpunkte – die eigenen und die der Gegenseite?“

Man sollte sich fragen, welcher Streitpunkt für einen selbst am wichtigsten ist.

Man sollte prüfen, ob die bisherigen Erfahrungen mit der Gegenseite positiv oder negativ waren und was man selbst daraus gelernt hat.

Man kann beispielsweise fragen, was die Gegenseite genau will, welche vertrauensbildenden Maßnahmen möglich sind und ob es alternative Lösungen gibt, von denen beide Seiten profitieren.

Wenn sich die Konfliktparteien nicht untereinander einigen oder den Konflikt nicht selbst bereinigen können, kann die Hinzuziehung einer dritten Partei hilfreich sein.

Die Anwesenheit einer neutralen Person kann dazu führen, dass sich die Konfliktpartner wieder respektvoller begegnen.

Der direkte Vorgesetzte kann zunächst versuchen, zwischen den Konfliktparteien zu vermitteln.

Er sollte klären, wie die Konfliktsituation aussieht, wer die Streitparteien sind, welche Streitpunkte und Interessen bestehen, wie weit die Eskalation fortgeschritten ist, welche Lösungsansätze bereits ausprobiert wurden und was der nächste konkrete Schritt sein soll.

Mediation ist ein Verfahren der Konfliktlösung, bei dem unparteiische Dritte die Konfliktparteien dabei unterstützen, eine einvernehmliche Lösung ihrer Probleme zu finden.

„Mediation“ bedeutet wörtlich Vermittlung.

Eine Mediation wird durch unparteiische Dritte, sogenannte Mediatoren, durchgeführt, die von allen Konfliktparteien akzeptiert werden.

Mediatoren unterstützen die Konfliktparteien dabei, eine einvernehmliche Lösung ihrer Probleme zu erarbeiten.

Der Mediator spricht keinen Schiedsspruch und fällt kein Urteil über den Konflikt.

Die Konfliktparteien selbst erarbeiten eine Problemlösung, die ihren Interessen möglichst gut entspricht.

Alle Konfliktparteien sollen durch die gemeinsam erarbeitete Übereinkunft „gewinnen“.

Sie hören sich die Anliegen aller Beteiligten an, ermöglichen das Ausdrücken von Gefühlen und helfen dabei, die eigentlichen Interessen der Konfliktparteien zu klären.

Die Konfliktparteien lernen die Probleme, Gefühle und Interessen der jeweils anderen Seite kennen. In einem geschützten Gespräch können dadurch Verständnis und neues Vertrauen entstehen.

Ziel ist eine Vereinbarung, die alle Konfliktparteien überzeugt und von ihnen umgesetzt wird.

Aktives Zuhören bedeutet, mit dem Ziel zuzuhören, die Sichtweise der anderen Person vollständig zu verstehen.

Nein. Die Sichtweise einer anderen Person zu verstehen bedeutet nicht, dass man sie selbst übernehmen muss.

Wer sich vollständig aussprechen darf und verstanden fühlt, ist eher bereit, auch anderen zuzuhören und Verständnis für sie aufzubringen.

Man gibt in eigenen Worten wieder, was man gehört hat, und fragt nach, ob die Zusammenfassung richtig ist.

Ichbotschaften bedeuten, dass die Konfliktparteien von ihren eigenen Erfahrungen und Gefühlen sprechen, anstatt sich hinter Allgemeinplätzen, Beleidigungen oder Beschuldigungen zu verstecken.

Sie sollen konkret benennen, worum es geht beziehungsweise ging und welche Gefühle dies bei ihnen ausgelöst hat.

Einzelgespräche können bei schwierigen Situationen eingeschoben werden, wenn Probleme ohne den Druck der anwesenden Gegenseite geklärt werden sollen.

Konfliktparteien können dem Mediator Vorschläge mitteilen, die sie vor der Gegenseite nicht offen aussprechen würden.

: Beim Brainstorming können Lösungsvorschläge zunächst unzensiert gesammelt und anschließend die brauchbarsten Vorschläge zur weiteren Bearbeitung ausgewählt werden.

Kennzeichnend sind ein Mediator als dritte Partei, die Einbeziehung aller Konfliktparteien, die informelle außergerichtliche Ebene, die Freiwilligkeit, die Selbstbestimmung der Konfliktlösung und das Ziel eines Konsenses.

Die Teilnahme an der Mediation erfolgt freiwillig.

: Die Konfliktparteien bestimmen selbst über die Lösung ihres Konflikts.

Ziel ist die Erzielung eines Konsenses, also einer von den Konfliktparteien getragenen Übereinkunft.

Ein Mediationsverfahren umfasst die Vorphase, das Mediationsgespräch und die Umsetzungsphase.

n der Vorphase werden die Konfliktparteien an einen Tisch gebracht.

Es umfasst die Einleitung, die Darstellung der Sichtweisen der einzelnen Konfliktparteien, die Konflikterhellung, die Problemlösung und die Übereinkunft.

Verborgene Gefühle, Interessen und Hintergründe des Konflikts werden sichtbar gemacht.

: Es werden Lösungsmöglichkeiten gesammelt und entwickelt.

Die getroffene Übereinkunft wird überprüft und gegebenenfalls korrigiert.

Der Mediator soll kein eigenes Interesse an einem bestimmten Ausgang des Konflikts haben.

Der Mediator setzt sich für die Interessen und Belange aller Konfliktparteien ein.

Nein. Der Mediator bewertet oder urteilt nicht.

: Der Mediator sorgt dafür, dass Machtungleichgewichte ausgeglichen werden.

Der Mediator muss mit dem Gehörten vertraulich umgehen.

Der Mediator ist für den Gang des Gesprächs verantwortlich, während die Konfliktparteien für den Inhalt verantwortlich sind.

Die Beteiligten sollen sich ausreden lassen, Beleidigungen und Handgreiflichkeiten vermeiden. Der Mediator greift ein, wenn dies für den Gesprächsverlauf erforderlich ist.

Wenn sich der Konfliktlösungsprozess über einen längeren Zeitraum erstreckt, ist es sinnvoll, eigene Prozessbegleiter einzusetzen.

ie Prozessbegleitung soll die Konfliktparteien zur aktiven Lösung ihrer eigenen Probleme ermutigen und ihnen die Mechanismen bewusst machen, die zur Eskalation führen.

Die Konfliktparteien sollen zunächst vereinbaren, den Konflikt nicht weiter zu verschärfen.

Es werden die Grundeinstellungen der Parteien zum Konflikt und der bisherige Konfliktverlauf aus Sicht der Beteiligten geklärt.

Dann kann durch Moderation wieder am Interessensausgleich der beteiligten Parteien gearbeitet werden.

Sie kommen zum Einsatz, wenn ein Konflikt bereits stark eskaliert ist und „aus dem Ruder gelaufen“ ist.

: Sie sollen Kommunikationsbarrieren abbauen oder beseitigen, damit der Konflikt beendet und geregelt werden kann.

: Die Konfliktparteien sollen ihre eigenen Interessen einbringen und lernen, die Interessen der Gegenpartei zu berücksichtigen. Ziel ist ein akzeptabler Kompromiss, der die Interessen aller berücksichtigt.

Ein Schiedsverfahren kommt zum Einsatz, wenn sich die Konfliktparteien nicht mehr auf ein gemeinsames Verfahren zur Konfliktlösung verständigen können.

Bei der Vermittlung bestimmen die Konfliktparteien die Lösung selbst mit. Beim Schiedsverfahren wird die Lösung durch den Schlichter aufgrund seiner eigenen Beurteilung festgelegt.

Ein Machteingriff ist die letzte Interventionsmöglichkeit, wenn alle anderen Strategien versagt haben. Eine übergeordnete Person oder Stelle kann eine Entscheidung treffen und den Konflikt auch gegen den Willen der Betroffenen beenden.

Ein Machteingriff kann beispielsweise durch den Vorgesetzten oder den Vorstand eines Unternehmens oder einer Organisation erfolgen.

Bei juristischen Streitigkeiten stellt das Urteil einen Machteingriff dar.

Beratung ist ein sozialer Einflussprozess, weil Berater und Ratsuchende sich gegenseitig beeinflussen. Der Berater kann durch seine Fachkenntnisse, sein Verhalten, seine Vorbildfunktion und die Steuerung des Gesprächs Einstellungen und Handlungen des Ratsuchenden beeinflussen.

Ratsuchende wenden sich an einen Berater, weil sie Unterstützung bei Problemen erwarten. Sie hoffen, durch die Beratung neue Perspektiven, bessere Entscheidungen oder hilfreiche Lösungswege zu entwickeln.

Berater können beispielsweise reflektierte Entscheidungsfindung, konstruktive Beziehungsklärung und einen offenen Umgang mit Emotionen vermitteln.

Dies kann ausdrücklich und verbal geschehen, aber auch indirekt durch das Verhalten des Beraters, seine Vorbildfunktion und durch Modelllernen.

Modelllernen bedeutet, dass Ratsuchende Verhaltensweisen oder Einstellungen des Beraters beobachten und diese möglicherweise übernehmen.

Konformität bedeutet, dass Menschen ihre Einstellungen oder ihr Verhalten an andere Personen anpassen. In einer Beratung kann sich der Ratsuchende beispielsweise an den Vorstellungen oder Verhaltensweisen des Beraters orientieren.

Menschen, die sich sympathisch sind oder miteinander kooperieren möchten, neigen häufig dazu, sich in ihrem Denken und Handeln einander anzunähern.

Die Rollen in einer Beratung sind ungleich verteilt: Der Berater verfügt über Fachwissen und einen Expertenstatus. Dadurch kann er stärker als der Ratsuchende Vorgaben und Orientierung für den Beratungsprozess geben.

Der Berater besitzt Macht, weil er das Gespräch steuert und lenkt und über bestimmte Ressourcen, Informationen, Fachwissen und eine professionelle Position verfügt.

Die wichtigsten Quellen sind Expertenmacht, Informationsmacht und legitime Macht.

: Expertenmacht entsteht dadurch, dass der Berater über besondere Fähigkeiten, Fachwissen oder Erfahrungen verfügt, die der Ratsuchende nicht oder nicht in gleichem Umfang besitzt.

Informationsmacht bezeichnet die Möglichkeit des Beraters, darüber zu verfügen, welche Informationen er dem Ratsuchenden vermittelt, beispielsweise Informationen über Hilfsangebote oder für das Problem relevante Sachverhalte.

Legitime Macht entsteht aus der professionellen Stellung des Beraters und der damit verbundenen formellen Rolle innerhalb der Beratungsbeziehung.

Macht kann auch als Handlungs- und Kontrollvermögen verstanden werden. Sie kann Menschen dabei unterstützen, ihre eigene Situation zu beeinflussen und wieder mehr Kontrolle über ihr eigenes Leben zu gewinnen.

Macht kann positiv eingesetzt werden, wenn der Berater seine Fachkompetenz nutzt, um Orientierung, Sicherheit und Sachkenntnis zu vermitteln und den Ratsuchenden gleichzeitig in seiner Selbstbestimmung unterstützt.

Macht kann missbraucht werden, um andere Menschen dem eigenen Willen zu unterwerfen oder eigene Interessen gegen deren Widerstand durchzusetzen.

Menschen erleben sich als abhängig, wenn sie ihrem Gegenüber Kontrolle über ihre Person oder über wichtige Ressourcen zuschreiben, die ihnen selbst fehlen.

Definitions- und Deutungsmacht bezeichnet die Möglichkeit des Beraters, zu beeinflussen, wie ein Problem beschrieben, interpretiert und inhaltlich eingeordnet wird.

: Der Berater kann aufgrund seines Expertenstatus beeinflussen, welches Problem im Mittelpunkt der Beratung steht und wie bestimmte Wahrnehmungen oder Verhaltensweisen interpretiert werden.

Er könnte einseitige Problemdiagnosen stellen, Wahrnehmungen des Ratsuchenden abwerten oder umdeuten und dadurch den Ratsuchenden manipulieren oder entmündigen.

Eine große Machtdifferenz kann entstehen, wenn der Ratsuchende sich selbst als besonders hilfsbedürftig wahrnimmt und dem Berater gleichzeitig große Stärke, Fachwissen und Lösungskompetenz zuschreibt.

Wenn der Ratsuchende seine eigenen Fähigkeiten unterschätzt und dem Berater die alleinige Lösungskompetenz zuschreibt, kann er zunehmend von dessen Einschätzungen und Entscheidungen abhängig werden.

: Er sollte seinen Expertenstatus offen und verantwortungsvoll einsetzen. Er soll seine Fachkompetenz nutzen, ohne den Ratsuchenden zu manipulieren, zu entmündigen oder von sich abhängig zu machen.

Er muss seine eigene Machtposition reflektieren, Manipulation und Entmündigung vermeiden und die Entscheidungsfreiheit des Ratsuchenden respektieren.

Interpersonale Wahrnehmung beschreibt, wie Berater und Ratsuchende einander wahrnehmen, welche Eigenschaften sie sich zuschreiben und wie diese Wahrnehmungen den Beratungsprozess beeinflussen.

: Die Bereitschaft des Ratsuchenden, Argumente, Interpretationen und Lösungsvorschläge anzunehmen, hängt auch davon ab, wie er den Berater wahrnimmt und welche Eigenschaften und Absichten er ihm zuschreibt.

Sie können sich beispielsweise fragen, aus welcher Position der Berater argumentiert, welchen Erfahrungs- und Wissenshintergrund er besitzt und welche Absichten hinter seinen Aussagen stehen.

Der soziale Hintergrund kann Erwartungen und Zuschreibungen beim Ratsuchenden auslösen. Diese können beeinflussen, welche Aussagen der Ratsuchende akzeptiert und welche persönlichen Informationen er preisgibt.

Laut dem Text können Ratsuchende Beraterinnen häufiger Verständnis und Einfühlungsvermögen zuschreiben, während sie männlichen Beratern eher Sachorientierung zuschreiben. Solche Erwartungen können beeinflussen, wie offen Ratsuchende über Gefühle, Unsicherheit oder Schwächen sprechen.

Weil Ratsuchende und Berater aufgrund bestimmter Merkmale Erwartungen entwickeln können. Diese Erwartungen können beeinflussen, wie Aussagen interpretiert werden, welche Informationen ausgetauscht werden und welche Lösungswege akzeptiert werden.

Weil bewusste oder unbewusste Zuschreibungen den Beratungsprozess beeinflussen können. Selbstreflexion hilft dem Berater, solche Einflüsse zu erkennen und seine Beratung professionell und möglichst unvoreingenommen zu gestalten.

Eine wichtige Voraussetzung ist Selbstreflexion. Der Berater muss sich bewusst machen, dass Macht, Zuschreibungen und Stereotype den Beratungsprozess beeinflussen können.

Der Kunde bzw. Ratsuchende soll im Mittelpunkt stehen. Er ist der Experte für seine eigene Situation und besitzt die Entscheidungsbefugnis darüber, welcher Lösungsweg für ihn sinnvoll ist.

Der Grundgedanke ist, dass ein Mensch immer in soziale Systeme eingebunden ist und sein Verhalten durch diese Systeme beeinflusst wird. Deshalb muss die Beratung über die einzelne Person hinaus auch deren soziales Umfeld berücksichtigen.

Die systemische Beratung basiert auf der Systemtheorie und dem Grundgedanken, dass Menschen in komplexe soziale Systeme eingebunden sind.

Systemisch bedeutet, dass nicht nur die einzelne Person und ihr Problem betrachtet werden, sondern auch die sozialen Systeme und Beziehungen, in die die Person eingebunden ist.

Weil menschliches Verhalten durch das soziale Umfeld beeinflusst wird. Um ein Problem vollständig zu verstehen, müssen deshalb auch relevante Beziehungen, Organisationen, Rollen und Rahmenbedingungen betrachtet werden.

Dazu gehören beispielsweise das familiäre und private Umfeld sowie das organisatorische Umfeld, in dem sich der Ratsuchende bewegt.

Weil Menschen gleichzeitig Teil verschiedener sozialer Zusammenhänge sind, beispielsweise Familie, Arbeitsplatz, Vereine, Freundeskreis oder Projektgruppen. Diese Systeme können das Verhalten beeinflussen.

Eine soziale Rolle ist eine an eine bestimmte soziale Position gebundene Verhaltenserwartung.

Soziale Rollen sind nicht an eine bestimmte Person gebunden, sondern an eine bestimmte soziale Position, beispielsweise Arzt, Projektmitarbeiter, Hausmeister oder Konferenzleiter.

Es bedeutet, dass eine Person unterschiedliche soziale Positionen und die damit verbundenen Verhaltenserwartungen gleichzeitig erfüllen kann.

Weil unterschiedliche Rollen unterschiedliche Erwartungen, Aufgaben und Verpflichtungen mit sich bringen können. Diese können sich gegenseitig beeinflussen oder miteinander in Konflikt geraten.

Ein Interrollenkonflikt entsteht, wenn die Erwartungen und Anforderungen aus verschiedenen sozialen Rollen einer Person miteinander in Konflikt geraten.

Ein Intrarollenkonflikt entsteht, wenn innerhalb einer sozialen Rolle unterschiedliche Erwartungen oder Interessen miteinander kollidieren.

Der Werkmeister muss einerseits die Interessen der Arbeiter berücksichtigen, andererseits gegenüber dem Arbeitgeber für Arbeitsdisziplin und die fristgerechte Fertigstellung eines Produkts sorgen. Diese Erwartungen können miteinander kollidieren.

Als Lehrer muss er möglicherweise eine Forderung seines Kindes ablehnen, während er als Vater dazu neigt, seinem Kind entgegenzukommen. Die Erwartungen aus den beiden Rollen können dadurch miteinander kollidieren.

Weil unterschiedliche Rollen unterschiedliche Erwartungen, Verpflichtungen und Konflikte erzeugen können. Diese Faktoren können die Problemsituation eines Ratsuchenden wesentlich beeinflussen.

Sie sollte unter anderem Hierarchien, Leitlinien, Strategien, Zielsetzungen, Aufgaben, Sanktionsformen und tradierte Orientierungen berücksichtigen.

Weil Verhalten innerhalb einer Organisation nicht isoliert betrachtet werden kann. Hierarchien, Aufgabenverteilungen, Regeln, Ziele und Arbeitsbedingungen können das Verhalten der beteiligten Personen beeinflussen.

Karte 51

Weil Verhalten im systemischen Ansatz als kontextgebunden betrachtet wird. Es wird daher untersucht, unter welchen Bedingungen und in welchem sozialen Zusammenhang ein bestimmtes Verhalten entsteht.

Sie bedeutet, dass menschliches Verhalten nicht unabhängig von seiner Umgebung betrachtet werden kann. Das Verhalten kann durch soziale Beziehungen, organisatorische Strukturen, Rollen und äußere Bedingungen beeinflusst werden.

Weil sie nicht nur das individuelle Problem betrachtet, sondern den gesamten relevanten sozialen Kontext und die Wechselwirkungen zwischen Person und Umfeld einbezieht.

Ziel ist es, die verschiedenen sozialen Einflussfaktoren zu erkennen, die an der Entstehung oder Aufrechterhaltung eines Problems beteiligt sein können.

Die systemische Beratung geht davon aus, dass das Verhalten eines Menschen durch die ihn umgebenden sozialen Systeme beeinflusst wird.

Systemische Intervention bedeutet, nicht ausschließlich bei der Person anzusetzen, sondern auch relevante soziale Beziehungen, Strukturen und Rahmenbedingungen in die Veränderung einzubeziehen.

Ziel ist es, Ratsuchende dabei zu unterstützen, eine Veränderung zu erreichen, Probleme zu bewältigen, eingeschränkte Perspektiven zu erweitern, Unsicherheiten zu überwinden oder eigene Lösungswege zu entwickeln.

Beratung ist eine Kombination aus Techniken, Fähigkeiten und Einstellungen, die eingesetzt werden, um Menschen bei der Bewältigung ihrer Probleme zu unterstützen und ihnen zu helfen, ihre eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen.

Personenbezogene Beratung beschäftigt sich vor allem mit Existenz, Lebensplanung, Lebensorientierung und persönlichen Problemen. Sachbezogene Beratung konzentriert sich dagegen auf ein konkretes sachliches Problem, zu dem Informationen benötigt werden und eine Entscheidung getroffen werden muss.

Beispiele sind psychologische Beratung, Eheberatung, Erziehungsberatung und Suchtberatung.

Beispiele sind Finanzberatung, Umweltberatung, Ernährungsberatung, Rechtsberatung und medizinische Beratung.

Weil Beratung sowohl einen starken Personenbezug als auch einen starken Sach- oder Problembezug haben kann. Je nach Situation kann eine Beratung stärker auf die Person oder stärker auf ein konkretes Sachproblem ausgerichtet sein.

Beratung findet im Alltag beispielsweise statt, wenn Familienmitglieder, Freunde oder Kollegen über Konflikte in Partnerschaft und Beruf, lebenspraktische Fragen oder gesundheitliche Probleme sprechen.

Bei professioneller Beratung sind die Rollen klar und asymmetrisch verteilt: Eine Person sucht Unterstützung, die andere bietet sie an. Die Rollen wechseln grundsätzlich nicht. Außerdem verfügt der professionelle Berater über einen ausgewiesenen Expertenstatus.

Weil der professionelle Berater von der konkreten Problemsituation des Ratsuchenden nicht selbst betroffen sein sollte. Dadurch kann er das Anliegen möglichst neutral und unabhängig betrachten.

Der Expertenstatus prägt die Beziehung zwischen Berater und Ratsuchendem wesentlich, weil der Berater über spezielles Fachwissen und Beratungswissen verfügt.

Professionelle Beratung beruht auf den drei Säulen Rollenverständnis, Theorien und Methoden.

Rollenverständnis bedeutet, dass der Berater Klarheit über seine eigene Rolle, seinen Auftrag und den Kontext hat, in dem die Beratung stattfindet.

Sie umfasst Fachwissen, Beratungs-Know-how, Wissen über die Gestaltung von Veränderungsprozessen und Wissen über die Beschaffenheit von Organisationen.

: Methoden dienen beispielsweise der Diagnose und Intervention. Dazu gehören unter anderem Fragetechniken und Checklisten.

Weil er wissen muss, was er in der jeweiligen Beratungssituation leisten kann und wo die Grenzen seiner professionellen Rolle liegen. Dadurch kann er realistische und verantwortungsvolle Beratung anbieten.

Er benötigt Analysekompetenz, Beratungskompetenz sowie emotionale Distanz und Entscheidungszurückhaltung.

Analysekompetenz bedeutet, einen komplexen Sachverhalt sowohl in seiner Gesamtheit als auch übersichtlich und verständlich erfassen zu können. Der Berater soll Zusammenhänge und Auswirkungen erkennen und anschließend Entscheidungsalternativen aufzeigen können.

Dazu gehören Reflexionsfähigkeit und Geduld gegenüber dem Ratsuchenden sowie Respekt vor dessen Autonomie und Selbstverantwortung bei der Gestaltung einer Lösung.

Der Berater verhält sich bei der Entscheidung über die Problemlösung neutral und emotional zurückhaltend. Er nimmt dem Ratsuchenden die Entscheidung nicht ab.

Weil die Verantwortung für die Bearbeitung des Problems beim Ratsuchenden bleiben soll. Beratung soll einen geschützten Raum für eigene Entscheidungen schaffen und eine Entmündigung durch den Berater verhindern.

Führungskräfte können als „dritte Partei“ bzw. als Konfliktmanager in den Konflikt einbezogen werden.

Durch ihr Verhalten und ihre Person beeinflusst sie das Konfliktklima, den allgemeinen Umgang mit Konflikten und die Entwicklung von Lösungen.

Sie soll den Konflikt analysieren, Lösungsmöglichkeiten entwickeln, Widerstände erkennen sowie Umsetzungsschritte und Folgegespräche festlegen.

Sie sollte klären, wer beteiligt ist, wie der Konflikt entstanden ist und ob bereits versucht wurde, eine Lösung zu finden.

Lösungsvorschläge sollen eingefordert, bewertet und miteinander verglichen werden. Außerdem sollen Alternativen überlegt und angeregt werden.

Es bedeutet zu prüfen, welche Widerstände auftreten können, wer in die Lösung einbezogen werden sollte und welche neuen Probleme durch eine bestimmte Lösung entstehen könnten.

Es sollte festgelegt werden, wer was bis wann erledigt, wie viel Zeit investiert werden soll und ob die getroffenen Vereinbarungen eingehalten wurden.

Wichtig sind eine zugewandte Haltung, das Gewähren von Raum für die Sichtweisen aller Beteiligten, der Verzicht auf Bewertungen, ein ausgeglichenes und sachorientiertes Gesprächsklima, gezielte Fragen und aufmerksames Zuhören.

Sie sollte beiden Konfliktparteien Gelegenheit geben, ihre Sichtweise ausführlich darzustellen, und die Aussagen nicht vorschnell bewerten.

Es sollten Lösungsmöglichkeiten erörtert und möglichst genau festgelegt werden, wie der bestehende Konflikt gelöst werden kann.

Konfliktparteien sind nicht immer sofort einsichtig und kooperativ. Sie können eine abwehrende Haltung einnehmen, um möglichst gut aus dem Gespräch herauszukommen.

Die Führungskraft sollte sich nicht auf eine Schuldzuweisungsdiskussion einlassen, sondern das Gespräch zurück auf die Frage lenken, wie der Fehler künftig vermieden werden kann.

Eine geeignete Frage ist: „Was hätten Sie dazu beitragen können, dass das Problem nicht entsteht?“ Dadurch wird die Aufmerksamkeit auf den eigenen möglichen Beitrag zur Problemlösung gelenkt.

Die Führungskraft sollte sich vor dem Gespräch genau über die Begleitumstände informieren und den Sachverhalt im Gespräch schrittweise durch Fragen aufrollen, die der Mitarbeiter bestätigen kann.

Die „Ja-Fragen-Straße“ ist eine Gesprächsstrategie, bei der ein Sachverhalt schrittweise durch Fragen aufgearbeitet wird, denen der Mitarbeiter jeweils zustimmen kann.

: Sie sollte ruhig die bereits entstandenen und möglichen Folgen aufzeigen, damit der Mitarbeiter die Tragweite seines Handelns erkennen kann.

Die Führungskraft sollte das Gespräch wieder auf die Sachebene führen. Sie kann zunächst Verständnis durch aktives Zuhören zeigen und anschließend nach konkreten Beispielen fragen.

Aktives Zuhören zeigt Verständnis für die Gefühle und Sichtweise des Mitarbeiters und kann dadurch helfen, die emotionale Situation zu beruhigen und anschließend wieder zur Sachebene zurückzukehren.

: Sie kann solche Aussagen entweder durch aktives Zuhören und Nachfragen konkretisieren oder sie überhören und sachlich mit dem Gespräch fortfahren.

Ein Kontaktgespräch wird umgangssprachlich auch Unterhaltung oder Small Talk genannt. Es dient der Kontaktaufnahme und der Kontaktpflege

Ein Kontaktgespräch ist schwer formalisierbar, weil es keine festen Methoden oder allgemein gültigen Rezepte für seine Durchführung gibt.

Ein Kontaktgespräch lebt von den Personen, die miteinander ins Gespräch kommen, und von deren persönlicher Gestaltung des Gesprächs.

Der Flirt wird als typisches Beispiel für ein Kontaktgespräch genannt, weil zu Beginn noch völlig offen sein kann, wie sich der weitere Abend entwickelt.

Die vier Voraussetzungen sind:

1. Selbstbewusstsein

2. Zuwendungsfähigkeit

3. Fantasie und Einfälle

4. Zeit

Selbstbewusstsein ist wichtig, weil Menschen ohne ausreichendes Selbstbewusstsein häufig Angst haben, sich durch den Kontakt mit anderen selbst zu verlieren.

Wer ständig um sich selbst und die Verwirklichung des eigenen Ichs kreist, kann sich nur schwer unbekümmert auf ein Gespräch einlassen und einem anderen Menschen wirklich zuwenden.

Sie bedeutet, sich einem anderen Menschen ohne Hintergedanken und ohne Streben nach materiellem Gewinn zuzuwenden und ihm Wertschätzung entgegenzubringen.

Weil ein Kontaktgespräch davon lebt, dass man sich offen und wertschätzend auf einen anderen Menschen einlässt, ohne ausschließlich einen persönlichen oder materiellen Vorteil anzustreben.

Fantasie, Einfälle und Ideen erleichtern die Kontaktaufnahme und sorgen dafür, dass sich die Gesprächspartner über interessante Themen miteinander unterhalten können.

Weil Fantasie und Einfälle die Unterhaltung abwechslungsreicher machen und den eigentlichen Kontakt zwischen den Gesprächspartnern fördern.

Ein lockeres und absichtsloses Gespräch benötigt Zeit. Unter Zeitdruck oder in einem gehetzten Zustand kann sich keine entspannte Unterhaltung entwickeln.

Weil gesellschaftlich häufig eine materielle Orientierung vorherrscht und Gespräche ohne unmittelbaren materiellen Nutzen deshalb weniger selbstverständlich geworden sind.

Eine starke materielle Orientierung kann absichtslose Kontaktaufnahme verhindern, weil Gespräche häufig danach beurteilt werden, welchen konkreten Nutzen sie bringen.

Das problemorientierte Klärungsgespräch gehört zu den stärker sachbezogenen Gesprächsformen.

Persönliche Beziehungen dürfen die sachbezogene Argumentation und Problemorientierung nicht durch emotionale Äußerungen oder persönliche Angriffe negativ beeinflussen.

Es soll ein offenes und vertrauensvolles Miteinander herrschen, das die gemeinsame Konzentration auf die Problemstellung unterstützt.

Das grundlegende Ziel ist es, zur Klärung eines Problems beizutragen.

Klärung kann bedeuten:

1. die Meinungen, Standpunkte und Ansichten aller Beteiligten mit ihren Argumenten kennenzulernen oder

2. das konkrete Problem gemeinsam zu klären und möglicherweise eine gemeinsame Lösung zu finden.

Durch das Anhören anderer Meinungen und Argumente kann der eigene Standpunkt klarer werden oder sich aufgrund neuer Einsichten verändern.

Weil neue Argumente und Einsichten der anderen Gesprächsteilnehmer dazu führen können, dass man die eigene Sichtweise überdenkt und daraus lernt.

Die Gesprächsteilnehmer versuchen, das anstehende Problem gemeinsam zu verstehen, zu bearbeiten und möglicherweise eine gemeinsame Lösung zu entwickeln.

Ein wichtiges Merkmal ist die sachbezogene Auseinandersetzung mit einem Problem, wobei die unterschiedlichen Meinungen und Argumente der Beteiligten berücksichtigt werden.

: Konfliktsituationen sind anspruchsvoll, weil bei Konflikten häufig Emotionen beteiligt sind und dadurch eine sachliche Kommunikation erschwert werden kann.

Konfliktgespräche können unangenehm sein, weil Konflikte immer auch mit Emotionen verbunden sind und schwierige Themen angesprochen werden müssen.

Ein Konfliktgespräch soll dazu dienen, sich dem Konflikt zu stellen und einen konstruktiven Umgang mit ihm zu entwickeln.

Ein Konfliktgespräch wird als Vorgang zur Lösung einer Schwierigkeit verstanden und nicht als Kampf zwischen den Beteiligten.

Es soll erstens eine Eskalation des Konflikts verhindern und zweitens zu konstruktiven und möglichst einvernehmlichen Lösungen führen.

Das Entscheidungsgespräch dient dazu, eine Entscheidung als Handlungsbasis zu treffen.