Klausurfragen

Ablieferungsorientiert (Ablieferung -> Zahlung)

-> realtische EInschätzung der Bearbeitungstiefe und Aufwandes

Kundengerecht (Erfüllung der Projektziele im Fokus)

-> Wahl das Gesamtansatzes wichtig (Low-Cost, Design-to-Cost, optimal-Performance-per-cost-unit etc)

-> Kunde bestimmt mit welcher Ansatz gewählt wird

Organisieren, Planen, Steuern

notwendige und eindeutige Beantwortung der 5 W-Fragen: Wer? Was? WIe? Wann? Wie?

Phase A – Konzept- und Machbarkeitsphase

• Missionsziele, Funktionen und Anforderungen vorläufig festlegen.

• Missions- und Systemarchitektur untersuchen.

• Konzeptalternativen, Risiken und Kostentreiber identifizieren.

• Technologiebedarf bestimmen.

• Technische, zeitliche und finanzielle Machbarkeit nachweisen.

Phase B – Definitionsphase

• Gesamtsystem und Produktbaum detailliert definieren.

• System- und Untersystemspezifikationen erstellen.

• Anforderungen einfrieren.

• Entwicklungs-, Test-, Termin- und Kostenpläne detaillieren.

• Projektreife für ein Festpreisangebot erreichen.

Phase C – Entwurfs- und Entwicklungsphase

• Detailentwicklung und Detailauslegung durchführen.

• Fertigungszeichnungen und Spezifikationen fertigstellen.

• Entwicklungsmodelle bauen und testen.

• Entwicklungsreife für den Fertigungsbeginn erreichen.

Phase D – Fertigungs-, Zusammenbau- und Abnahmephase

• Komponenten kontrolliert fertigen.

• Teilsysteme und Gesamtsystem integrieren.

• Tests, Qualifikation und Verifikation durchführen.

• Produkt abnehmen und Inbetriebnahme vorbereiten.

Phase E – Betriebsphase

• Produkt in Betrieb nehmen und bestimmungsgemäß nutzen.

• Betriebsbereitschaft und Systemfunktion sicherstellen.

Phase F -Außerbetriebnahme

= formaler Überprüfungsmeilenstein zur Bewertung des Projektfortschritts und der Zielerreichung. Es dient als Entscheidungsgrundlage für die Freigabe der nächsten Phase.

Typischer Ablauf:

1. T₀ − 3 Wochen: Übergabe der Review-Dokumentation an den Auftraggeber; Prüfung auf Korrektheit und Konsistenz. Abweichungen werden als RID (Review Item Discrepancy) dokumentiert.

2. T₀: Review-Präsentation durch den Auftragnehmer; gegebenenfalls weitere RIDs.

3. T₀ + 2 Wochen: Arbeitsgruppen klären RIDs, bewerten Abweichungen als Major/Minor und legen Maßnahmen (Action Items) fest.

4. T₀ + n Wochen: Review Board trifft und dokumentiert die verbindliche Entscheidung.

Mögliche Ergebnisse:

• Ziele vollständig erreicht.

• Ziele weitgehend erreicht, Delta-Review erforderlich.

• Ziele nicht erreicht, Wiederholung erforderlich.

• Gegebenenfalls Auftragsabbruch.

• Review Board: Unabhängige, erfahrene, projektfremde Vertreter von Auftraggeber und Auftragnehmer mit Entscheidungsbefugnis.

• Arbeitsgruppen: Management, System, technische Fachgruppen, Vertrag und Produktsicherung.

• Terminplanung: Reviews bereits im ersten Master-Zeitplan berücksichtigen.

• Zielsetzung: Nachweis der Zielerreichung und Entscheidung über die Freigabe der Folgephase.

• Verbindlichkeit: Review-Ergebnisse sind rechtlich verbindlich; häufig an Zahlungen gekoppelt.

• Durchführung: Meist beim Auftragnehmer, Kick-off-Präsentation häufig beim Kunden.

• Weitere Aspekte: Technische, vertragliche, soziale und öffentliche Bedeutung beachten.

Oberstes Ziel ist immer der Nutzen für das Projekt.

a) Vorgabe- bzw. Definitionsreviews

• In frühen Projektphasen bis zum vorläufigen Design.

• Prüfung und Freigabe von Anforderungen, Spezifikationen und Entwürfen.

• Reihenfolge: Top-down (vom Gesamtsystem zu Untersystemen).

• Beispiele: MDR, PRR, SRR, PDR.

b) Nachweisreviews

• Ab dem detaillierten Design.

• Überprüfung, ob die definierten Anforderungen tatsächlich erfüllt sind.

• Reihenfolge: Bottom-up (von Komponenten über Untersysteme zum Gesamtsystem).

• Beispiele: CDR, QR, FAR.

c) Peer-Reviews

• Fachliche Überprüfung durch fachlich gleichgestellte, kompetente Kollegen.

• Dienen der frühzeitigen Fehlererkennung und Qualitätssicherung.

• Können zusätzlich zu formalen Reviews durchgeführt werden.

Merksatz: Erst wird festgelegt, was erreicht werden muss (Top-down), anschließend wird nachgewiesen, dass es erreicht wurde (Bottom-up).

1. Kostenfestlegung (rote Kurve)

• Kosten werden bereits in den frühen Phasen durch technische und organisatorische Entscheidungen weitgehend festgelegt.

• Größter Kosteneinfluss in Phase A und insbesondere Phase B.

• Ab Phase C sind wesentliche Kosten bereits festgelegt; danach sind sie hauptsächlich noch durch Effizienz beeinflussbar.

2. Tatsächlicher Ausgabenverlauf (gestrichelte Kurve)

• In den Phasen 0, A und B zunächst geringe Ausgaben.

• Bis zum Ende der Phase B ungefähr 10 % der Ausgaben angefallen (schematische Darstellung).

• Starker Ausgabenanstieg in Phase C und D.

Kernaussage: Die größten Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung bestehen, wenn die tatsächlichen Ausgaben noch gering sind.

Wesentliche Inhalte:

• Initiierung, Planung, Durchführung, Überwachung/Steuerung und Abschluss.

• Organisation interdisziplinärer Aufgaben.

• Koordination von Personal, Ressourcen und Verantwortlichkeiten.

Steuergrößen (Dimensionen):

• Qualität

• Kosten

• Termine

• Risiken

• Kunden-, Mitarbeiter- und Stakeholderzufriedenheit

Vorteile:

• Flexible und aufgabenspezifische Organisation.

• Bessere Koordination komplexer, interdisziplinärer Aufgaben.

• Klare Verantwortlichkeiten.

• Anpassung an neue Problemstellungen.

Ziele:

1. Effektive und effiziente Zielerreichung.

2. Gleichzeitige Optimierung von Qualität, Kosten und Terminen.

3. Minimierung von Risiken.

4. Zufriedenheit der Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder.

Nach DIN 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Charakteristika:

• Einmalige, eindeutige Zielvorgabe, häufig mit Neuheitscharakter.

• Zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen.

• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben.

• Projektspezifische Organisation und Verantwortungsübertragung.

• Komplexität.

Merksatz: Ein Projekt ist ein einmaliges, komplexes und zeitlich begrenztes Vorhaben mit definierten Zielen und eigener Organisation.

Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme mithilfe professioneller Methoden.

Es umfasst zwei Dimensionen:

1. Sachbezogene Dimension

• Organisation und Bewältigung der Aufgaben.

• Ausrichtung auf die übergeordneten Systemziele.

2. Personenbezogene Dimension

• Führung und Koordination der beteiligten Menschen.

• Sicherstellung ihrer Kooperation zur Aufgabenerfüllung.

Merksatz aus dem Skript: „Dinge müssen organisiert werden, Leute geführt!“

Effektivität:

• Grad der Zielerreichung.

• Maß für den Output.

• „Die richtigen Dinge tun.“

Effizienz:

• Verhältnis von Input zu Output.

• Maß für die Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes.

• „Die Dinge richtig tun.“

Unterschied: Ein Projekt kann effizient durchgeführt werden, ohne das richtige Ziel zu erreichen. Effizienz ist daher weder notwendige noch hinreichende Bedingung für Effektivität.

1. Neuartigkeit und Komplexität: Entwicklung neuer Produkte oder Technologien.

2. Unsicherheit: Technische, zeitliche und finanzielle Machbarkeit muss untersucht werden.

3. Zieloptimierung: Anforderungen und Aufwand müssen aufeinander abgestimmt werden.

4. Strukturierung: Aufgaben müssen zeitlich und inhaltlich gegliedert werden.

5. Interdisziplinarität: Unterschiedliche Fähigkeiten, Mitarbeiter und Infrastruktur müssen organisiert werden.

6. Koordination: Aufgaben müssen ausgewogen und zusammenhängend durchgeführt werden.

7. Nachweispflicht: Die Erfüllung der Lieferleistungen muss nachgewiesen werden.

8. Risikominimierung: Kombination aus standardisierten und projektspezifischen Vorgehensweisen.

Die Projektumfeldanalyse untersucht das zukünftige Projektumfeld vor Projektbeginn, gegebenenfalls bereits während der Angebotserstellung.

Drei Analyseebenen:

1. Sachliche Ebene

• Ausgangssituation, Problemstellung, Rahmenbedingungen.

• Projektanlass und Projektziele.

• Lieferleistungen und Erfolgskriterien.

• Hauptaufgaben und Ressourcen.

2. Beziehungsebene

• Auftraggeber.

• Projektleiter und Projektteam.

• Anwender des Produkts.

• Weitere Stakeholder.

3. Zeitliche Ebene

• Projektbeginn.

• Zwischentermine und Meilensteine.

• Endtermin und Abgabe.

• Bedeutung der Termine.

Ablauf:

1. Projektumfeld identifizieren.

2. Sachliche, personelle und zeitliche Aspekte analysieren.

3. Chancen für den Projekterfolg erkennen.

4. Erkenntnisse für Angebotserstellung und Kundenumgang nutzen.

Projektmarketing dient der positiven Wahrnehmung und Unterstützung des Projekts durch Kunden und Stakeholder.

Vier wesentliche Bereiche:

1. Nutzenorientierung

• Kernnutzen und Zusatznutzen.

• Nutzensichtbarkeit und Nutzentransparenz.

2. Eindeutige Botschaften

• Titel und Marke.

• Slogans, Symbole und Rituale.

• Erfolgsgeschichten und Events.

3. Unterstützung geben

• Ängste abbauen.

• Fähigkeiten und Wissen organisieren.

• Betreuung, Begleitung und Hilfestellung.

• Motivieren.

4. Einfluss nehmen

• Beziehungen aufbauen.

• Gemeinsame Erlebnisse schaffen.

• Multiplikatoren gewinnen.

• Managementpräsenz und Öffentlichkeit herstellen.

Ziel: Akzeptanz, Vertrauen, Motivation und Unterstützung für das Projekt schaffen.

Stakeholder sind Personen, Gruppen oder Organisationen, die ein Interesse am Projekt haben, es beeinflussen können oder von seinen Ergebnissen betroffen sind.

Beispiele:

• Auftraggeber und Kunden.

• Projektleiter und Projektmitarbeiter.

• Unternehmensleitung.

• Lieferanten und Unterauftragnehmer.

• Anwender des Produkts.

• Staat, Gesellschaft und Öffentlichkeit.

Stakeholder können sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens stehen.

Die Stakeholderanalyse bewertet die Beteiligten nach zwei Kriterien:

• Bedeutung/Wichtigkeit für das Projekt.

• Einfluss/Macht auf das Projekt.

Daraus entsteht eine Powermatrix mit vier Kategorien: