Wer sind die fünf Kräfte des Wettbewerbs einer Industrie nach Porter?
Betrachten Sie als Beispiel eine Fluggesellschaft: analysieren Sie die Verhandlungsmacht in jedem der fünf Bereiche.
Brancheninterne Rivalität: Sehr hoch (intensiver Preiskampf, hohe Fixkosten, kaum Differenzierung).
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Sehr hoch (Oligopol bei Flugzeugherstellern wie Boeing/Airbus, Kerosinlieferanten, Flughäfen).
Verhandlungsmacht der Abnehmer (Kunden): Sehr hoch (transparenter Preisvergleich im Internet, vernachlässigbare Wechselkosten).
Bedrohung durch neue Anbieter: Mittel bis hoch (hohe Markteintrittsbarrieren durch Kapitalbedarf, aber ständige Gefahr durch neue Billigflieger).
Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute): Mittel bis hoch (Bahn, Auto, Videokonferenzen statt Geschäftsreisen).
Erläutern Sie kurz die Skaleneffekte, die sich bei höheren Stückzahlen ergeben. Zeigen Sie anhand eines konkreten Beispiels, wie die Kosten eines Produktes oder eines Bauteils von der Stückzahl abhängen.
Erklärung: Mit steigender Produktionsmenge sinken die Stückkosten (Degression der Fixkosten). Ursachen sind das Verteilen der Entwicklungskosten und Werkzeugkosten auf mehr Einheiten sowie Lernkurveneffekte und automatisierte Prozesse.
Beispiel: Ein Spritzgusswerkzeug für ein Bauteil kostet 100.000 €. Bei 100 gefertigten Teilen beträgt der Werkzeugkostenanteil 1.000 €/Stück; bei 100.000 Teilen schrumpft er auf nur noch 1 €/Stück.
Erläutern Sie die zwei Koordinatenrichtungen einer SWOT-Analyse. Zeigen Sie anhand von Beispielen, wie konkrete Aussagen den jeweiligen Feldern im Formular zugeordnet werden. Zeigen Sie anhand einer Skizze, wie Maßnahmen aus den Aussagen der Teilnehmer erarbeitet werden.
Stärken (S)(Bsp: Günstige Produktion durch Patent)
Schwächen (W)(Bsp: Veraltete IT-Infrastruktur)
Chancen (O)
(Bsp: Neue EU-Klimaverordnung)
SO-Strategie: Ausbauen
Wie können Stärken genutzt werden, um Chancen zu ergreifen?
Maßnahme: Wir nutzen unsere Kostenvorteile aus der Produktion, um eine aggressive Marketingkampagne zu starten, die uns als preiswertesten Anbieter für die neue klimaneutrale Software positioniert.
WO-Strategie: Aufholen
Welche Schwächen müssen abgebaut werden, um eine Chance zu nutzen?
Maßnahme: Wir investieren sofort Budget in ein Cloud-Upgrade unserer IT, um die kommenden, durch die EU-Verordnung getriebenen Bestellwellen technisch überhaupt abwickeln zu können.
Risiken (T)
(Bsp: Neuer Konkurrent mit Dumpingpreisen)
ST-Strategie: Absichern
Wie können Stärken genutzt werden, um Risiken abzuwehren?
Maßnahme: Wir senken dank unseres patengestützten Produktionsvorteils temporär die Preise auf das Niveau des asiatischen Konkurrenten, um ihm den Markteintritt zu erschweren.
WT-Strategie: Vermeiden
Welche Schwächen machen uns besonders anfällig für Risiken?
Maßnahme: Wir lagern die Bestellabwicklung an einen externen Dienstleister aus, um Systemausfälle zu stoppen, bevor Kunden wegen der Ausfälle zum neuen Billig-Konkurrenten abwandern.
Erläutern Sie die zwei Koordinatenrichtungen einer Portfolio-Analyse nach BCG. Was ist eine „Cash Cow“, was ein „Star“?
Zeigen Sie den Lebenszyklus eines erfolgreichen Produktes im BCG-Portfolio. Welche Normstrategien sind mit den vier Quadranten im BCG-Portfolio verknüpft?
Question Mark (Einführung) -> Star (Wachstum) -> Cash Cow (Reife) -> Poor Dog (Degeneration).
Normstrategien:
Question Marks: Selektionsstrategie (Investieren zur Marktführerschaft oder Desinvestieren)[15].
Stars: Investitionsstrategie (Position halten und weiter ausbauen)[15].
Cash Cows: Abschöpfungsstrategie (Gewinne melken, um Stars/Question Marks zu finanzieren)[14][15].
Poor Dogs: Desinvestitionsstrategie (Produkt geordnet aufgeben/liquideren)[15].
Zeigen Sie anhand einer Skizze, wie die Umsätze und Gewinne sich typischerweise im Lebenszyklus eines Produktes verändern.
[Kurve skizzieren!!! Nicht beschreiben!!]
Entwicklungsphase: Umsatz = 0, Gewinn stark negativ (hohe Vorleistungen).
Einführung: Umsatz steigt langsam; Gewinn wird gegen Phasenende positiv (Break-Even).
Wachstum: Umsatz steigt steil an; Gewinn erreicht sein Maximum.
Reife/Sättigung: Umsatz erreicht Höhepunkt; Gewinn sinkt wegen einsetzendem Preisdruck.
Rückgang (Degeneration): Umsatz und Gewinn brechen ein.
Zwei Projekte stehen zur Alternative. Für welche der beiden Projekte würde sich ein Investor aus betriebswirtschaftlicher Sicht entscheiden? Erläutern Sie kurz Ihre Antwort.
Entscheidung: Für das Projekt mit dem höheren Kapitalwert (Net Present Value, NPV)
Begründung:
Frühe Einzahlungen sind wegen des Zinseszinses, Risikos und Kaufkraftverlusts wertvoller als spätere Rückflüsse.
Spätere Erlöse werden mit dem Abzinsungsfaktor stärker abdiskontiert.
Weist ein Projekt mit frühen Rückflüssen nach Abzinsung einen höheren Kapitalwert auf, ist es dem Projekt mit späten Rückflüssen betriebswirtschaftlich vorzuziehen.
Wie ist ein Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff aufgebaut? Beschreiben Sie die unterschiedlichen Erfolgsaussichten je Quadrant anhand von Beispielen.
Marktdurchdringung (Alt/Alt): ~50 % Erfolg (Verkauf bestehender Produkte an bestehende Kunden; geringstes Risiko).
Produktentwicklung (Neues Produkt/Alter Markt): ~33 % Erfolg (z. B. E-Auto für Stammkunden).
Marktentwicklung (Altes Produkt/Neuer Markt): ~20 % Erfolg (z. B. Export in neue Länder).
Diversifikation (Neues Produkt/Neuer Markt): ~5 % Erfolg (höchstes Risiko wegen fehlender Synergien).
Welche vier Kriterien müssen zutreffen, dass eine Fähigkeit als Kernkompetenz bezeichnet werden kann?
Nennen Sie anhand eines Ihnen bekannten Unternehmens Beispiele von Kernkompetenzen.
Was wären Maßnahmen, die aus einer Kernkompetenz-Analyse abgeleitet werden könnten.
1.Wertvoll für den Kunden
2.Selten im Markt
3.Schwer/nicht imitierbar
4.Schwer/nicht substituierbar
Beispiel: Canon (Kernkompetenzen in Optik, Mikroelektronik und Feinmechanik ermöglichen führende Drucker, Kameras und Kopierer)
Abgeleitete Maßnahmen:
Make-or-Buy: Nicht-Kernkompetenzen konsequent an Dienstleister/Zulieferer auslagern (z. B. Erstellung von Anleitungen).
Ausbau & Roadmap: Gezielte F&E-Investitionen und Patente zur Absicherung der Kernkompetenzen aufbauen.
Erläutern Sie kurz das Technology Adoption Lifecycle Model nach Rogers/Moore.
Beschreibt die Akzeptanz neuartiger Technologien über die Zeit anhand von fünf Käufergruppen:
Innovatoren (2,5 %) – Technikbegeisterte.
Frühadoptierer (Early Adopters) (13,5 %) – Visionäre.
Frühe Mehrheit (Early Majority) (34 %) – Pragmatiker.
Späte Mehrheit (Late Majority) (34 %) – Skeptiker.
Nachzügler (Laggards) (16 %) – Konservative.
Der Graben ( The Chasm / Valley of Death nach Moore): Zwischen den Early Adopters (früher Markt) und der Early Majority (Massenmarkt) liegt eine tiefe Lücke. Viele Innovationen scheitern hier, weil Pragmatiker ausgereifte Standards und Referenzen fordern
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