IT-Orga & Controlling

• Potentialdimension

• Prozessdimension

• Ergebnisdimension

• Martkdimension

• Bereitstellen von fahrtüchtigen Bussen inkl. Busfahrer, sicheres Fahren einer Gruppe zu Zielbestimmungsort und zurück

Vier Dimensionen:

• Potential: Vorhalten von Bussen in versch. Größen, ausgebildeter Fahrer

• Prozess: Ziel und- Abholort vom Kunden bestimmt, Abholen der Menschen, Fahrne zum Zielort & zurück, Umfahren von Staus, Pausenwünsche berücksichtigen

• Ergebnis: Studenten hatten einen spannenden Tag und eine entspannte Fahrt ohne Unfälle

• Markt: Dozent soll Busunternehmen weiterempfehlen, zukünftig hat Busfahrer studentenfreundlichere Preise

Grundsatz, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragen werden müssen

Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegen und Aufgabenträgern zuordnen

Aufgaben und Aufgabenträger auf das gemeinsame Ziel hin abstimmen

• Bessere Entscheidungs- und Handlungsergebnisse

• Sanergievorteile

• Erhöhte Stabilität

• Verlangsamte Reaktion auf neue Anforderung

• Verlust an Autonomie und damit Motivation der Mitarbeit

• “Dienst nach Vorschrift”

• Aufgaben schneller erledigen durch Fachpersonal

• Einheitlichkeit der Entscheidungen

• weniger Personal nötig

• Bessere Entscheide auf unterem Management-Level danks besseren (lokalen) Informationen

• Verstärkung der Motivation aufgrund klar definierter Aufgabenbereiche

• Fokussiertes Wirken der Manager auf ihren Verantwortungsbereich

• Verrichtung (WAS ist zu tun)

• Objekt (WORAN ist etwas zu tun)

• Aufgabenträger (WER muss etwas tun)

• Sachmittel (WOMIT ist etwas zu tun)

• Zeit (WANN ist etwas zu tun)

• Raum (WO ist etwas zu tun)

• Dienstleistungen sind immateriell

• Dienstleistungen sind heterogen, schwer standardisierbar

• Es liegt eine Simultanität von Leistungserstellung und -konsum vor

• Dienstleistungen sind nicht lagerfähig

Man kann sie nicht anfassen -> Können erst gemessen werden, in dem Moment sie erbracht werden

• Erstellung von IT-Dienstleistungen wird als Fertigungsprozess betrachtet

• Bereiche identifizieren, in denen eine Übertragung erfolgreicher Managementkonzepte und -methoden aus der industriellen Fertigung auf die IT-Leistungserstellung möglich und sinnvoll ist

IT-Produkt = Bündel von IT-Leistungen

1. Betrieb von Großrechnern 1950-1970

2. Management von PCs 1970-1990

3. Industrielles IT-Management 1990-heute

Weil klassische IT-Bereich nach funktionalen Silos organisiert ist

internen Prozesse („Business Excellence“), die Schnittstelle zum Fachbereich („Demand IT“) und die Schnittstelle zu den Lieferanten („Supply IT“)

• Hat feste Strukturen, welche effiziente Arbeitsabläufe und fördern der Automatiusierung erlaubten

• Stößst bei Innovationen an die Grenzen (Merkmal der Digitalisierung)

• Ist verlaltet

Managementsystem, das mit keinem anderen System arbeiten kann, was beduetet, dass es für andere Systeme geschlossen ist

• Cost Center:

  • Kostenminimierung

  • vereinbartes Budget

• Profit Center:

  • Entscheiden innerhalb gewisser Restriktionen(z.B. Investitionsvolumen, Leistungsprogramm)

  • autonomes Erfolgskriterium: erwirtschaftetes Ergebnis

• IT-Bereich als Stabstelle der Unternehmensleitung (zentral)

• IT-Bereich als Funktionsbereich (IT eigenständige Hauptabteilung, gleichbedeutend mit anderen Fachbereichen)

• IT-Bereich als (Linien-)Instanz eines Funktionsbereichs (IT untersteht einem Fachbereich, meist Finanz- und Rechnungswesen)

• Leitung

• Verwaltung

• IT-Betrieb

• Projekt-Management

• IT-Planung und IT-Controlling

• Anwendungsentwickler

Neben traditioneller stabilen IT noch die agile, innovative IT

-> So können neue Trends und Innovationen erforscht werden in der agilen IT ohne, dass die Stabilität der traditionellen IT darunter leidet

• Herstellerneutral (Keine bestimmte technische Plattform erforderlich; nicht an eine Lösung gebunden)

• Keine Vorschriften (Unabhängig von Unternehmensgröße und Branche; interne und externe Dienstleister; kann angepasst werden)

• Best Practices (Stabile, ausgereifte und erprobte Praktiken; Vereint Erfahrung von weltweit besten IT-Dienstleister)

• inoffizielle Anfragen von Mitarbeitern

• “Joe” muss viele Fragen mehrfach pro Tag gleich beantworten

• FAQ über häufige Fragen

• Kommunikationseinheit zwischen Serviceanbietenden und allen Servicenutzenden

• koordiniert Anfragen und ist bis Lösung der Störung/Anfrage in Vernatwortung ggenüber den Anwandenden

• Störung: nicht geplante Unterbrechung eines Service oder eine Qujalitätsminderung eines Sevices

• Anfragen: formale Anfrage eines Users, die eine Serviceaktion einleitet, welche als normalen Teil der Servicebereitstellung vereinbart wurde

• Problem: Ursache, oder mögl. Ursache, für einen oder mehrere Incidents

Je höher die angestrebte Erstlösungsquote, umso besser muss die Ausbildung der Mitarbeitenden im Service Desk sein. Dadurch steigen auch die Kosten für die Lösung trivialer Störungen!

Weil dadurch zwischen 1st, 2nd und 3rd Level unterschieden werden kann -> Kostensenkung

1. Einfache Prozesse könnten komplizierter werden

2. Zusätzliche Kosten für Schulungen

3. Weniger Innovationen in den Prozessen (verhindern Kreativität)

1. Abhängigkeit an externes Unternehmen

2. Andere Arbeitskulturen

3. Längere Kommunikationswege