PM-Aufgaben 01

1. Vorgegebenes Ziel

2. Neuartigkeit

3. Einmaligkeit

4. Komplexität

5. Zeitliche Abgrenzung

6. Begrenzte Ressourcen

7. Risiko/Unsicherheit

1. Nötige Anpassungsprozesse eines UN

2. Zunehmender internationaler Wettbewerb/Globalisierung

3. Bessere Ausschöpfung des Kreativitäts- und Innovationspotentials eines UN

4. Komplexe Aufgaben machen interdisziplinär fungierende Gruppen erforderlich

5. Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt

6. Mehr kundenspezifische Produkte, höhere Ansprüche

7. Zwang zur schnelleren Auftragsbearbeitung

Die 3 kritischen Faktoren im Rahmen der Projektdurchführung:

• Zeit

• Kosten/Ressourcen

• Leistung/Qualität

Zudem existiert noch der umfassende Faktor Kundenzufriedenheit: Alle Stakeholder des Projektes – obwohl diese unterschiedl. Ansprüche haben – sollen zufriedengestellt werden.

Der Projektleiter hat die schwierige Aufgabe, alle 3 bzw. 4 Faktoren des magischen 3-Ecks bestmöglich umzusetzen.

Z.B. Zielkonflikt Kosten und Leistung:

Das Budget eines Projektes ist fast aufgebraucht. Um das Projekt in der gewünschten Qualität fertigzustellen, müsste allerdings das Budget erhöht werden.

Soweit man geringwertigere RHB_Stoffe bzw. Ressourcen zur Projektumsetzung verwenden würde, wäre zwar das Projekt-Budget eingehalten, allerdings müsste man Abstriche machen bzgl. Leistung/Qualität der Projektausführung.

A) Bei mind. Einem der 3 Ziele müssen Abstriche gemacht werden

B) Es werden Puffer eingeplant, die nach außen hin nicht in Erscheinung treten

C) Es werden Teilprojekte eingeplant, die für die Umsetzung des Gesamtprojektes nicht von wesentlicher Bedeutung sind. Bei Engpässen kann dann auf diese Teilprozesse verzichtet werden.

A)

= Personen/ -gruppe

• die am Projekt beteiligt sind

• Die am Projekt interessiert sind

• Die von den Auswirkungen des Projektes betroffen sind

• Die Interesse am Projekterfolg haben

B)

1. Projektleiter

2. Aktionäre/Anteilseigner

3. Auftraggeber

4. Kunden, Liferanten

5. Öffentlichkeit, öffentliche Interessensgruppen

6. Mitarbeiter, AN-Verbände

7. Wettbewerber

8. Fachabteilungen des UN

A) Forming/Formation: Die Gruppe wird gebildet. Die TN lernen sich kennen (gegenseitiges Beschnuppern). Jeder ist auf der Suche nach seiner Rolle.

Phase ist geprägt durch Höflichkeit, Unsicherheut, Kontaktaufnahme.

B) Storming: Die Gruppenmitglieder führen Auseinandersetzungen bzgl. Ihrer Rollen. Sie versuchen sich zu profilieren. Durch Konfrontation werden persönliche Differenzen der Teammitglieder deutlich.

C) Norming: Die Gruppenmitglieder haben Spielregeln aufgestellt. Der Projektleiter wird akzeptiert.

Ein “Wir-Gefühl” hat sich eingestellt. Die eigentliche Auseinandersetzung mit den Projektzielen kann erfolgen.

D) Performing: Die produktive Arbeit erreicht in dieser Phase ihren Höhepunkt.

Nach der erfolgten Gruppenkohäsion sind nun Spitzenleistungen (High-Performance) möglich.

Die Gruppe steuert sich überwiegend selbst.

E) Ending: Nach Projektende wird das Projektteam wieder aufgelöst.

A) Unter Meilensteine versteht man herausragende Arbeitspakete bzw. Wesentliche Projektergebnisse im Projektablauf. Sie sind Teilergebnisse des Projektes.

Je Projekt sollen zwischen 4 und 7 Meilensteine definiert werden.

Dadurch eine Grobplanung des zeitlichen Ablaufs eines Projektes möglich.

B) Meilensteine werden zu Projektbeginn festgelegt.

C) Projektstrukturplanung (PSP)

D)

1. objektorientiert: PSP wird nach Elementen, Bauteilen, Objekten gegliedert.

2. Funktionsorientiert (= verrichtungsorientiert): PSP wird nach Aktivitäten und Tätigkeiten gegliedert.

3. phasenorientiert: PSP wird nach Projektphasen gegliedert.

4. Gemischtorientiert: PSP wird nach mehreren Gliederungsprinzipien gegliedert, z.B. objekt- und funktionsorientiert. (Allerdings muss pro Gliederungsebene dasselbe Gliederungsprinzip angewandt werden)

A) Primärorganisation:

• Klassische schon vorhandene Organisationsformen wie z.B. Einlinien-, Sparten-, Stablinienorganisation

• Merkmale: Routine (wiederholende Aufgaben), geringe Unsicherheit, feste Stellenbeschreibung, Qualifizierung der MA vor Aufgabenübernahme.

B) Sekundärorganisation:

• Projektorganisation

• Hhierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten neben der Primärorganisation

• Merkmale: Problemlösung, hohe Unsicherheit, flexible Aufgabenzuweisung, Qualifizierung der MA während der Aufgabenbearbeitung

A) Reine Projektorganisation (Task-Force)

• Sie existiert parallel zur üblichen Aufbauorganisation

• Projektleiter trägt volle Verantwortung über Projekt und ist mit allen erforderlichen Kompetenzen ausgestattet.

• Der Projektleiter kann die Projektziele notfalls auch gegen den Willen der Linienmanager umsetzen. Der Linienmanager hat bzgl. Des Projektes keine Befugnisse. Er hat das Projekt allerdings zu unterstützen.

• Er kann auch Personalressourcen von den Linien – auch gegen den Willen der Linienmanager – abziehen. => “Projekt hat Vorrang vor der Linie”.

• Der Projektleiter hat ggü. Den Projekt-MA volle Weisungsbefugnis.

• Es besteht eine Selbstständigkeit der Projektorganisation.

• Die Gruppenmitglieder arbeiten ausschließlich am Projekt.

B) Einfluss-Projektorganisation (Stabsstelle)

• Die Macht- und Entscheidungsbefugnis verbleibt beim Linienmanager.

• Der Projektleiter hat keine Weisungsbefugnis ggü den Projekt-MA. Er hat nur beratende und informierende Funktion.

• Die Projekt-MA bleiben der Linie unterstellt. Sie werden nur zeitweise dem Projekt zugeordnet, dadurch entfällt Reintegrationsproblem.

• Die Befugnisse des Projektleiters sind mit der einer Stabsstelle vergleichbar.

• Organisationsstruktur wird hier weniger stark verändert. Das Projekt wird als Stab in die Organisation integriert.

• Der Projektleiter hat wenig Macht, Projektmaßnahmen umzusetzen. Aufgrund der fehlenden Kompetenzen besteht auch eine geringere Motivation und geringere Ressourcenzuweisung.

C) Matrix-Projektorganisation

• Ist Mischung aus reiner Projektorganisation und Einfluss-Projektorganisation

• Findet eine Machtteilung zwischen Linienmanagement und Projektmanager statt.

• An Schnittstellen der Matrix müssen Linien- und Projektmanager die Aufgaben untereinander koordinieren.

• Zwischen den Fachabteilungen und der Projektleitung müssen die Kompetenzen abgesprochen werden.

• Die MA verbleiben im Wesentlichen innerhalb der klassischen Linienfunktionen.

  Die Projektgruppenmitglieder arbeiten teilweise am Projekt und teilweise an ihren eigentlichen Linienaufgaben.

• Der Projektmanager hat volle Kompetenz bei allen Fragen, die das Projekt betreffen.

• Der Linienmanager hat volle Kompetenz bei Linienfragen, z.B. Verantwortung über das Tagesgeschäft.

Festlegung der logisch-zeitlichen Abfolge von Vorgängen.

(Hierzu müssen Beziehungen zu den vorhergehenden und nachfolgenden Aufgaben analysiert werden)

1. Definition

2. Planung

3. Realisierung

4. Abschluss

(Auch andere Lösungen möglich)

A) Sequentielle Ablaufgestaltung

Teilprojekte bzw. Arbeitspakete werden nacheinander, schrittweise abgearbeitet.

B) Parallel (simultane) Ablaufgestaltung

Teilprojekte bzw. Arbeitspakete werden ganz oder teilweise parallel abgearbeitet.

• Netzplantechnik

• Balkendiagramm

• Abstimmung und Kommunikation mit Auftraggeber und Team

• Organisation von Projektsitzungen

• Durchführung der Projektplanung zusammen mit dem Projektteam

• Koordination und Steuerung des Projektablaufs

• Kontrolle des Projektfortschritts (Zeit/Kosten/Arbeitsfortschritt/Qualität)

• Auf Kostenverschiebungen reagieren

• Projektdokumentation

• Organisation der Projektabnahme

• Motivieren

• Kommunizieren, Informieren

• Personal entwickeln

• Konzepter

• Texter

• Grafiker/Mediengestalter/Fotograf

• Druck- und Medientechniker

• Buchbinder

• Informatiker/Web Developer (für Digitalprojekte

• Qualitätsmanager

• Fertigstellung der Aufgaben innerhalb des vereinbarten Terminrahmens

• Statusmeldungen zum Stand der Arbeiten (Protokollierung)

• Information des Projektleiters bei Planabweichungen (sachlich, zeitlich, Kosten)

• Erstellung von Projektdokumentation

• Projekt-Auftraggeber

• Projekt-Leiter

• P-Koordinator

• P-Teammitglied

• -P-Lenkungsausschuss

• P-MA

• P-Coach

• Aufgaben des Projektleiters müssen klar definiert werden

• Der Projektleiter muss mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet sein und über Ressourcen verfügen können.

• Projektleiter trägt Verantwortung für die Ergebnisse des Projekts

• Der Projektleiter agiert als Moderator bei hierarchiearmer Teamarbeit

• Fachkompetenz (Wissen, Können)

• Sozialkompetenz (Umgang mit Menschen)

• Methodenkompetenz (Fähigkeit zur Aufgabenlösung)

• Führungskompetenz (Führungsqualifikationen)

• Teamfähigkeit

• Kommunikationsfähigkeit

• Konfliktmanagement

• Integrationsfähigkeit

• Kontaktverhaten

1. Mindestens 3 Mitglieder

2. Gemeinsame Ziele und Interessen

3. Formelle Gruppe

4. Gemeinsame Werte- und Normensystem

5. Zusammengehörigkeitsgefühl/ “WIR-Gefühl”

6. Selbststeuerung

7. Tragen durch die unterschiedlichen Fähigkeiten der Mitglieder zur Erreichung der Projektziele

8. Gegenseitige Beeinflussung; z.B. Verhaltensmuster

9. Aufbau einer Gruppenstruktur wie Aufgaben-, Rollenzuweisungen und Gruppendynamik

A) Formelle Gruppe

• Sie ist bewusst geplant und eingesetzt

• Wird vom UN zusammengestellt, z.B. Bereiche, Arbeitsteams, Abteilungen, Projektteams

• Stark Ergebnisorientiert

• Verhaltensweisen, Ziele, Rollen sind normiert und extrem vorgegeben

B) Informelle Gruppe

• entsteht eher zufällig bzw. Entsteht spontan und freiwillig, z.B. Raucherkreis, Freundeskreis, Lerngemeinschaften

• Gruppe bildet sich aufgrund von Sympathie, aus persönlichen Bedürfnissen, gewissen Gemeinsamkeiten

• Nicht vom UN oder von außen vorgegeben

• Gruppe verteilt sich selbst die Rollen, Aufgaben und organisiert sich selbst.

A) Interaktionsregeln

• =wechselseitige bedingte Verhalten zweier oder mehrerer Personen.

• Je häufiger Interaktion stattfindet, desto größer die gegenseitige Beziehung und das Wir-Gefühl

B) Ausgleichsregeln

• = Angleichen von Verhaltensweisen und Ansichten

C) Distanzierungsregeln

• = Abgrenzung einer Gruppe von den anderen bzw. Nach außen aufgrund ihres Wir-Gefühls

A) Rolle

• Summe der Erwartungen an den Stelleninhaber

B) Status

• = Rang eines Gruppenmitglieds bzw.

• Soziale Stellung eines Gruppenmitglieds

c) Normen

• verbindliche Regeln bzgl. Das Verhalten der Gruppenmitglieder

• => legt fest, was in bestimmten Situationen eine angemessene Verhaltensweise ist

A) Gruppendynamik

• = Kräfte, die innerhalb der Gruppe wirken, z.B. zur Meinungsfindung

• = Kräfte, die nach außen von der Gruppe wirken, z.B. Wir-Gefühl

B) Gruppendruck

• Druck der Gruppe auf einzelne Gruppenmitglieder, die von der Gruppennorm abweichen

• Gruppendruck steuert, fördert oder verhindert ein bestimmtes Verhalten

1. Intra-Tollenkonflikt:

   Eine Person nimmt eine ganz bestimmte Rolle ein. Allerdings sind die Erwartungen der verschiedenen Bezugsgruppen an die Rolle recht unterschiedlich. Der Rollenträger sollte hier widersprüchliche Erwartungen erfüllen.

   Nachdem er nicht alle Erwartungen gleichzeitig erfüllen kann, muss der Rollenträger abwägen, welche Erwartungen er priorisieren soll.

   Beispiel: Auftraggeber erwartet vom ProjektLeiter, dass er personenorientiert führt.

   Der Projektleiter steht in einem Spannungsverhältnis dieser beiden Bezugsgruppen

2. INTER-Rollenkonflikt

   Hier bestehen widersprüchliche Erwartungen zwischen den verschiedenen Rollen einer Person.

   2 Rollen werden von einer Person gleichzeitig eingenommen.

   Beispiel: Der Projektleiter leistet, um die GF zufriedenzustellen und um ein erfolgreiches Projekt zu gewährleisten, einige Überstunden in der Woche. Allerdings beschweren sich nun die Frau und Kinder über den Ehemann/Vater, dass dieser zu wenig Zeit für sie hat.

• Kommunikationsfähigkeit

• Präsentationstalent

• Moderations- und Visualisierungstechniken

• Problemlösungsfähigkeit, kreative Problemlösetechniken, Aufgeschlossenheit für Neues

• Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft

• Wille, die eigenen Fähigkeiten in der Gruppe einzubringen

• Bereitschaft sich den Erfordernissen der Gruppenarbeit entsprechend weiterzuentwickeln

• Größe (klein, mittel, groß)

• Bedeutung (operativ, strategisch)

• Zeit (kurz-, mittel-, langfristig)

• Fachgebiet/Inhalt (z.B. Bau-, EDV-, Medien-Projekte)

• Komplexität

• Aufgabenstellung/Zielorientierung (offen, geschlossen)

• Investitions-Projekte

• Forschungs- und Entwicklungsprojekte

• Bau-Projekte

• Organisationsprojekte

• Druck-/Medienprojekte

• Gemeinschaftsprojekte

• EDV-Projekte

1. Sachziel: Inhaltliche Beschreibung der Zielsetzung

2. Terminziel: Termine für die Realisierung des Projektziels

3. Kostenziel: Finanzielle Mittel für die Realisierung des Projektziels (Budget)

1. Top-Down-Methode

   Ziele werden von der GL definiert und dann nach “unten” weitergereicht

   Ziele werden in den unteren Hierarchieebenen immer stärker verfeinert bzw. Konkretisiert

   Vorteil:

   • Klare Strukturen, keine Meinungsverschiedenheiten zwischen MA, widerspruchsfreie Entscheidungsfindung

   • UN-Strategien werden ausreichend berücksicht

2. Bottom-Up-Methode

   Einzelziele entstehen durch die MA z.B. in Form von Verbesserungsvorschlägen

   Die verschiedenen Einzelziele werden gesammelt und zu Gesamtzielen gebündelt.

   Vorteil:

   • starke Einbeziehung/ Partizipation der MA => hohe Motivation der MA

   • MA-Know-How kann zur Leistungssteigerung des Projekts beitragen

   • Stärkere Realitätsnähe

1. Besserer Informationsstand

   Je mehr Informationen zu Beginn in der Planungsphase vorliegen, desto geringer wird die Ungewissheit sein. Ein gutes Dokumentationssystem trägt hierbei zur Effizienzssteigerung bei.

2. Flexibilisierung der Planung

   Bei der Planungsphase sollten auch Alternativen berücksichtigt werden, d.h. anstatt eine starre Planung soll eine flexible Planung stattfinden.

3. Stochastische statt deterministische Planung

   Bei der stochastischen Planung werden Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt, mit denen Ereignisse in Zukunft eintreten können.

   Die deterministische Planung geht von festen, unveränderlichen künftigen Ereignissen aus.

A) Zu beginn des Projekts

B) Ziele:

• Vorstellung des Projekts und Phasenplans

• Motivation der Projektteilnehmer

• Vermittlung des Projektziels/ gemeinsames Verständnis über das Projekt

• Information aller Projektbeteiligten

• Abstimmung der Projektbeteiligten über den Beginn der Arbeiten

• Gewinnung von Unterstützung für das Projekt durch die Führungskräfte

• Direkte Kosten/ Einzelkosten: Sie können dem Projekt direkt zugerechnet werden. Z.B. Personalkosten, Betriebsmittelkosten

• Gemeinkosten: Sie können dem Projekt nicht direkt zugerechnet werden. Kosten müssen umgelegt werden bzw. Kosten werden über bestimmte Schlüsselverhältnisse auf die Projekte umverteilt. Z.B. Raummiete, Strom, Versicherungen

A) Analogie-Methode: Die Aufwendungen eines ähnlichen Projektes werden als Grundlage zur Aufwandsschätzung herangezogen.

B) Experten-Schätzung: Mehrere Experten/ Sachkenner bringen ihre Erfahrungen in die Aufwandsschätzung ein, z.B. Projektleiter, Buchhalter usw.

C) Kennzahlen-Methode: Aus abgeschlossenen Projekten werden Kennzahlen abgeleitet, die dann für neue Projekte verwendet werden können.

Lastenheft:

• wird idR vom Auftraggeber des Projekts formuliert

• Hier werden alle Anforderungen beschrieben, die der Auftraggeber an das Projekt bzw der Erreichung des Projektziels stellt.

Pflichtenheft:

• Wird vom Auftragnehmer des Projekts formuliert

• Es beschreibt in konkreter Form, wie der Auftragnehmer die Anforderungen des Auftraggebers zu lösen gedenkt. Hier geht es um die Umsetzung des Lastenheftes beim Auftragnehmer:

  Wie und womit sollen die Anforderungen des Auftraggebers umgesetzt werden?

Projektmanagement:

• hohe Aufgabenkomplexität

• Einmalige, komplexe Aufgaben, das zeitlich befristet und interdisziplinär ist.

• Effizienterer Einsatz von Ressourcen (MA, Finanzmittel, Zeit, Sachmittel)

• Effektivitätssteigerung durch strukturierte Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle

Kein PM:

• geringe Aufgabenkomplexität

• Gleiche, sich widerholende Aufgaben

• Einfache Aufgaben im statischen Umfeld

• Keine Anpassungsfähigkeit/ Reagibilität erforderlich

• Arbeitspaket ist das Ergebnis der Gliederung der Projektstrukturplan (PSP) in überschaubare Aufgaben.

• Ein Arbeitspaket wird synonym auch als Vorgang bezeichnet

• Sie bilden die kleinste Einheit im PSP (Projektstrukturplan)

• Arbeitspakete sind in sich geschlossene Einheiten bzw. Aufgaben, in denen mehrere Einzelaufgaben zu einer Teilleistung eines Projektes verdichtet werden.

• Arbeitspakete enthalten möglichst wenige Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen, d.h. Sie sind abgegrenzte Aufgabenbereiche

• Für jedes Arbeitspaket muss es einen Verantwortlichen geben

• Ein Arbeitspaket kann somit als “Mini-Paket” innerhalb eines Projekts betrachtet werden

• PSP enthält vollständige Darstellung aller Elemente eines Projekts und ihrer Beziehungen

• Gesamte Projektaufgabe wird in Arbeitspakete/ Teilaufgaben zerlegt bzw die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben zerlegt.

• Elemente werden hierarchisch gegliedert, sodass eine Baumstruktur entsteht

• Wird auch Breakdown-Structure genannt.

• Projekte besitzen eine hohe Komplexität, daher erfolgt die Gliederung eines Projekts in planbare und kontrollierbare Aktivität und/oder Ergebnisse

• Strukturierung eines Projekts stellt den ersten Schritt der Planung dar

• Gegenstand der Betrachtung können ua Objekte, Funktionen oder Phasen sein.

• Er ist die Basis für Termin-, Kosten-, Budgetplanung

• Zudem kann mit Hilfe des Strukturplans eine Zuordnung von Einzeilaufgaben zu Stellen erfolgen

• Inanspruchnahme von Fremdleistungen/Outsourcing

• Interne Umschichtung von Personalressourcen

• Überstunden ableisten

• Evtl. Neueinstellungen

• Evtl. Mehrschichtbetrieb einführen.

• Arbeitsbericht

• Projektstatusbericht

• Meilensteinbericht

• Zwischenbericht+Abschlussbericht

• QS-Bericht

• Alle Entscheidungen und Zwischenergebnisse müssen dokumentiert werden

• Alle Dokumentationen sind ohne Redundanz zu formulieren und aktuell zu halten.

• Dokumentationen sind zentralisiert abzuspeichern

• Dokumentationen sind allen Projektmitgliedern verfügbar zu machen.

• Dokumentations-/Archivierungssystem ist für jeden Nutzer nachvollziehbar dazustellen.

• Für die Einführung des Dokumentationssystems ist der Projektleiter verantwortlich.

• Erhebung von Daten zum Stand des Projekts und ihre Analyse

• Ableitung von Entscheidungen, welche Maßnahmen daraus zu folgen haben.

Kritische Pfad:

Die Aktivitäten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen die Gesamtprojektdauer und stehen damit unter besonderer Beachtung der Projektleitung.

Alle anderen Aktivitäten können im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich verschoben oder verlängert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu verändern.

Welche Konsequenz?

Das Projektende verschiebt sich, der Zeitplan kann nichtmehr eingehalten werden.

Welche Maßnahmen?

• Forderung nach weiteren Personalressourcen

• Anordnung von Überstunden

• Eskalation an VG/Kunden

A)

• Durchführungs-Risiko

• Unterlassungs-Risiko

B)

• Unzureichende Projektdefinition

• Fehlender Einsatz geeigneter Methoden

• Mangelhafte/fehlende Projektplanung

• Terminrisiko

• Tech. Risiko

• Vertragsrisiko

• Kostenrisiko

• Personalrisiko

• Umweltrisiko

A)

• Risiken soweit wie mögl. Ausschließen

• Projekt zum Erfolg verhelfen, bzw. Scheitern des Projekts verhindern

• Schaden von eingetretenen Risiken minimieren

• Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken reduzieren

• Maßnahmen vorhalten zum Reagieren, d.h. Maßnahmen zur Risikobewältigung

• “Agieren statt Reagieren”

B)

1. Identifizieren mögl. Risiken, d.h. Sammlung von Risiken

2. Bewertung der Risiken

   • Zunächst: Identifikation der Wichtigsten Risisken

   • Dann:

     • Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeit

     • Ermittlung der mögl. Schadenshöhe bei Eintritt

3. Entwicklung von Strategien für die Risiken

   Z.B. Vermeidung, Reduzierung, Abwälzung, Akzeptierung von Risiken

4. Definieren von Maßnahmen

5. Umsetzung von Maßnahmen

6. Prüfung der Auswirkungen

   Der Erfolg der umgesetzten Maßnahmen ist zu prüfen.

7. Überwachung der Risiken

   => Risiken sind ständig zu überwachen, da eine bspw. Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos während des Projektverlaufs verändern kann.

   => Die obigen Schritte sind als Kreislauf zu verstehen

   => Das Risikomanagement endet erst mit dem Projektabschluss