Organisationsformen

• zählt als einfachste Organisationsform und ist durch Baumstruktur gekennzeichnet.

• Personen sind in einheitlichen Weisungsweg eingegliedert, der von obersten Instanz bis hin zur letzten Arbeitskraft reicht.

• Jeder MA erhält nur von unmittelbaren VG seine Anweisungen => jede Stelle hat nur 1 übergeordnete Stelle (=Einfachunterstellung)

• Ebenso kann er Meldungen und Vorschläge nur bei ihm vorbringen (Instanzenweg = Dienstweg)

Vorteile:

• Organisationsaufbau ist einfach und überschaubar

• Straffe Disziplin, eindeutige Dienstwege

• Einheitlichkeit des Auftragsempfangs

• Kompetenzen und Verantwortungen klar geregelt. Vermeidung von Kompetenzschwierigkeiten

• Eindeutig, kompromisslos, klar

• Eindeutige Unterstellungsverhältnisse

• Anweisungen und Entscheidungen lassen sich vollständig nachvollziehen

Nachteile:

• Lange Kommunikations- und Dienstwege

• Meldungen gelangen nicht schnell genug nach oben

• Gefahr von Informationsfilterung oder Informationsverfälschung durch Zwischeninstanzen

• Organisation ist schwerfällig und kann sich nur langsam an neue Gegebenheiten anpassen.

• Arbeitsfülle steigt mit der Rangstufe. VG muss der Experte sein.

• Überlastung der Leitungsspitze => System wird schwerfällig

• Durchsetzen von Fehlentscheidungen

• Beizunehmender Größe des UN nimmt die Qualität der Entscheidungen von Linieninstanzen ab => keine angemessene Entschiedungsvorbereitung und Kontrolle

• Bei Linieninstanzen Führungskräfte überlastet

• Bildung von Stäben erfolgt, die eine Unterstützungsfunktion ausüben.

• Führungsebene umgibt sich mit Stab an Spezialisten (Finanzfachleute, Betriebswirte, Juristen, Revisoren etc)

• Sie sind Berater, aber keine Instanzen mit Anweisungsbefugnis

• Wenn Stabsmitglieder dennoch Anordnungen treffen, führen sie es im Auftrag aus, ansonsten herrscht Liniensystem.

Typische Aufgaben von Stabstellen:

• Beratungs-, Planungs-, oder Überwachungsaufgaben

• Für grundsätzliche Aufgaben und Probleme zuständig

• Linie bzw Instanzen sollen entlastet werden

• zudem Vorbereitung von bevorstehenden Entscheidungen;

• Marktstudien;

• Erörterung von Grundsatzfragen

• Auswertungen

Vorteile:

• Entlastung der obersten Leitung

• Fundierte Entscheidungsvorbereitung/ Verbesserung der Entscheidungsqualität

• Straffe Disziplin

• Nutzung von Spezialkenntnissen der Stäbe

• Klare Zuständigkeiten

• Einheitlicher Instanzenweg

• Synergie-Effekte durch Stabs- und Linienwissen

Nachteile:

• Langer Instanzenweg

• Schwerfällige Leitung

• Konfliktgefahr durch Trennung der Entscheidungsvorbereitung durch die Stäbe und der Entscheidung durch die VG

• Bevormundung der Stäbe

• Stabstellen neigen zur Einflussnahme auf Linienstellen, führt zu Kompetenzkonflikten => Rivalität zwischen Linie und Stab

• Untere Instanzen öassen sich oft von speziellen Fachkenntnis der Stabstellen blenden bzw. Informelle Machtausübung der Stabstellen durch Informationsvorsprung

• Gefahr eines “Stabs-Wasserkopfes”

• Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren, wenn die Anweisungen der GL nicht eindeutig sind.

• Bei Sparten-Orga wird UN in eigenverantwortliche Geschäftsbereichssparten bzw. Geschäftsfelder gegliedert.

• Leitungsspitze unterstehen produktbezogene, selbstständige Geschäftsbereiche (z.B. Elektronik, Haushaltsgeräte, Starkstromanlagen) Den verantwortlichen Spartenmanagern werden für ihre Tätigkeiten in den Sparten weitgehende Entscheidungskompetenzen eingeräumt.

• Geschäftsgebiete können als “Unternehmen der Unternehmung” bzw. Als Quasi-UN betrachtet werden.

• Aufteilung erfolgt häufig nach Produktgruppen bzw. Produkten.

• Auch Aufteilung nach Regionen, Länder, Kundengruppen denkbar.

• Handelt sich grundsätzlich um eine Form der Leitungsdezentralisation.

• Innerhalb der Sparten verschiedene Orga-Formen wie Einlinien-, Mehrlinien- oder Stabliniensystem möglich.

• Gliederung folgt also überwiegend nach Objekten, also Produkte oder Produktgruppen.

• Die so zusammengefassten Produktgruppen werden

  • Sparten oder

  • Divisionen

Vorteile:

• Kurze Informationswege innerhalb der Sparte

• Schnelle Ergebnisskontrolle der einzelnen Sparte

• Hohe Anpassungsgeschwindigkeit auf Marktänderungen

• Gezielter Einsatz von Fachpersonal

• Fachwissen durch Spezialisierung

• Motivierender Leistungsanreiz für Spartenleiter; höhere Motivation in den geschäftsbereichen

• Mehr Kontrolle und Eigenverantwortlichkeit in den Geschäftsbereichen

• Gewinnverantwortung (“Profit-Center”)

• Einheitlicher Instanzenweg, Einfachunterstellung

• Aufgabe, Veranwortung und Kompetenz in einer Hand

Nachteile:

• Gefährdung des UN-Ziels durch Spartenegoismus; Gefahr der Spartenkonkurrenz; Spartenziele können VOR UN-Ziele gehen

• Höherer Verwaltungsaufwand bzw. Kosten aufgrund der Dezentralisation

• Aufwendig, da in jeder Sparte gleiche Verrichtungen stattfinden (Einkauf, Produktion, Verkauf)

• Verlust von Synergie-Effekten und Effizienz

• Zentrale/kostengünstige Vorteile können dadurch verloren gehen (zB. Zentraleinkauf)

• Unzureichender Informationsfluss zwischen den Sparten untereinander

Unter Matrix versteht man ein rechteckiges Zuordnungsschema.

• Dominanz eines Strukturkriteriums wird aufgehoben, stattdessen werden 2 oder mehr Strukturkriterien (z.B. Funktionen, Produkte, Regionen oder Projekte) gleichzeitig und gleichrangig in Matrix in Verbindung gebracht.

• langfristige erhöhung der Flexibilität der Orga-Struktur

• Hohes Problemlösungspotential durch kombinierten Einsatz verschiedener Fachspezialisten, stehen in direkten Kommunikationswegen in Verbindung

• Stellenbildung erfolgt nach Merkmalen der Verrichtungen/Funktionen und Objekte

1. Orientierung nach Verrichtungen/Funktionen/Zentralbereichen

   Hierfür werden die Zentralaufgaben wie z.B. Beschaffung, Produktion, Verkauf, Personal, Rechnungswesen gebildet.

2. Orientierung nach Objekten

   Hier erfolgt die Gliederung nach den hergestellten Produktbereichen, Produkten oder Dienstleistungen. Produktmanager ist hierbei für sein Produkt (Produktbereich, Produkt, Dienstleistung, Projekt, Kunde, etc.) zuständig.

3. Matrix

   Dadurch entstehen 2 Kompetenzbereiche im UN: Zentralbereiche und Produktmanager

   Da beide Systeme gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein Mehrliniensystem und damit eine Mehrfachunterstellung der MA

Vorteile:

• Eindeutige Aufstellung, welche Entscheidungen von welchen Aufgabenträgern nur gemeinsam gelöst werden dürfen

• Koordination bereichsübergreifender Funktionen

• Übergeordnete Leitungsstelle wird nur eingeschaltet, wenn die betroffenen Funktionsträger keine Übereinstimmung erzielen. Zwingt zur Teamarbeit und dadurch Entlastung des Managements.

• Problemlösungen durch verschiedene Fachspezialisten und Spezialisierungseffekte

• Anpassungsfähigkeit an veränderte Situationen

• Verringerung der Gefahr der Sparten- oder Abteilungskonkurrenz

Nachteile:

• Hierarchische Gliederung kommt nicht zum Ausdruck

• Entscheidungen und Weisungen hängen von der Verständigungsbereitschaft der Beteiligten ab

• Kompetenzprobleme bzw. Unklare Unterstellungsverhältnisse aufgrund Mehrfachunterstellung, uneinheitliche Leitung

• Hohes Konfliktpotential, kann zu Störungen führen

• Misserfolge können auf andere abgeschoben werden

• Hoher Koordinationsaufwand und hoher Kommunikationsbedarf.

• Schwierige Situation für GL im Falle notwendigen Schlichtungen bei Unstimmigkeiten zwischen Sparten oder Hauptbereichen

• Gefahr zu vieler Kompromisse und Zeitverluste bis zur Entscheidung

Mehrliniensystem bedeutet Mehrfachunterstellung der MA d.h. Jeder MA hat 2 oder mehrere VG, von denen fachliche Weisungen kommen

Disziplinarisch ist nur 1 VG zuständig.

Zuständigkeiten werden nach Funktionen aufgeteilt und für sie Abteilungen mit selbstständig handelnden Leitern gebildet

Obere Leitung gibt nur allgemeine Richtlinien und entscheidet in wichtigen Fällen, während Routinearbeit durch die Abteilungen selbstständig erledigt wird.

Vorteile:

• obere Leitung entlastet

• Schwerfällige Dienstweg des Einlinien-Systems verkürzt

• Kurze Instanzenwege, direkt Weisungs- und Informationswege, direkte Zugriffe

• Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden

• Führungskräfte sind Fachleute und erteilen nur Anweisungen, die ihr Fachgebiet betreffen

• Qualifizierte Entscheidungen durch Spezialisten

• Routinearbeit wird rasch nach Daueranweisungen erledigt

• Sonderfälle werden ausgegliedert und einer besonderen Arbeitskraft übertragen.

• Abteilungsleiter und ihre MA entwickeln sich zu Spezialisten.

• Förderung der Zusammenarbeit von VG

• Funktionale Leistungsfähigkeit der VG wird gesteigert.

Nachteile:

• Funktionsträger (Abteilungsleiter) müssen zu regelmäßigen Berichterstattungen nach oben verpflichtet werden

• Anweisungsbefugnis eines Funktionsträgers gegenüber Untergebenen anderer Funktionsträgern muss genau abgegrenzt werden, sonst entstehen bei ausführenden Arbeitskräften Unsicherheuten über Dringlichkeit der angewiesenen Arbeiten und über die Reihenfolge ihrer Erledigung

• Kompetenzüberschneidungen durch mehrere VG, kann zu Überschneidung der Weisungen kommen, Abstimmungsprobleme durch untersch. Bewertung von Weisungen

• MA mit mehreren VG können in Leistung gehemmt werden

• Verantwortung nicht eindeutig zuordenbar

• Vollständige Kontrolle von Entscheidungen und Weisungen ist nicht möglich.

• Es besteht die Möglichkeit für untergeordnete Stellen, spezialisierte Vorgesetzte gegeneinander auszuspielen

• MA werden unsicher bei lückenhaften oder sich widersprechenden Anweisungen

• bei Fehlleistungen kann kein Funktionsträger eindeutig verantwortlich gemacht werden.

Hierunter versteht man eigenständige Unternehmenseinheiten – meist im Rahmen der Spartenorganisation, die selbst für die Kosten und den Ertrag in ihrem Bereich verantwortlich sind.

Alle erzielten Kosten und Erlösung während einer Abrechnungsperiode werden einer Organisationseinheit zugeordnet, um daraus den Profit dieser Einheit berechnen zu können

Hierunter versteht man eigenständige UN-Einheiten, die die vorgegebenen Ziele mit eigener Budget- und Kostenverantwortung zu erreichen haben.

Im Gegensatz zum Profit-Center hat das Cost-Center keinen Zugang zum Markt bzw. Keine Vorgabe, einen Gewinn zu erzielen. Es wird stattdessen gefordert, bestimmte Kosten bzw. Ein bestimmtes Budget einzuhalten.

Nachteile:

• Besteht oft kein Anreiz, die Kosten zu unterschreiten

• Zusammenhang zwischen “Kosten und Leistungen geht verloren

Beispiele für Cost-Center

• Forschung & Entwicklung, Kundendienst, Verwaltung

• Auch bei Kommunen/öffentlichen haushaltsplanung

Je größer und je komplizierter die Hierarchie strukturiert ist, desto schwerfälliger ist sie. Zur Abhilfe können ergebnisorientierte Organisationseinheiten geschaffen werden.