Kartenstapel

Antwort: Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den Erlösen und den variablen Kosten. Er gibt den Betrag an, welcher für die Deckung der Fixkosten und zur Gewinnerzielung erwirtschaftet wurde.

Antwort: Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung versucht differenzierte Deckungsbeiträge zu bilden, denen Fixkosten zugerechnet werden können. Die Zurechnung der Fixkosten erfolgt auf die Bezugsgrößen, welche als Verursacher angesehen werden können. Bezugsgrößen können dabei Produktgruppen, Unternehmensbereiche oder Kostenstellen sein.

Antwort: Die Einstufige Deckungsbeitragsrechnung verrechnet die gesamten Fixkosten in einem Block mit dem Deckungsbeitrag. Die Erfolgsermittlung sieht dabei wie folgt aus: Abgesetzte Produktmenge x Produkterlös - Abgesetzte Produktmenge x variable Stückkosten = Summe der Produktdeckungsbeiträge - Fixkosten der Periode = Nettoerfolg der Periode.

Sie bewertet kurzfristige Handlungsalternativen und hilft bei der Bestimmung, wie eine Gewinnmaximierung erreicht werden kann. Sie gibt einen Einblick, welche Produkte, Segmente oder Kunden einen positiven Beitrag zur Gewinnerzielung liefern können.

Antwort: Die Break-Even-Analyse gibt Auskunft darüber, wann die Verkaufserlöse den Gesamtkosten (fixen und variablen Kosten) entsprechen. Verkaufserlöse = Gesamtkosten = 0 € Gewinn / Verlust. Die Analyse ist ein geeignetes Instrument für die Kommunikation an das Management, welches Verhältnis von Erlösen und Kosten erreicht werden muss, um Verluste zu vermeiden. Die Berechnung wird häufig mit einer Deckungsbeitragsrechnung kombiniert.

Sie dient nur der kurzfristigen Berechnung und bezieht nur Kosten und Erlöse ein. Andere Faktoren werden ignoriert. Eine genaue Bestimmung der Kosten ist oft aufwändig. Hohe Fixkosten, welche nicht differenziert zugerechnet werden, verringern die Aussagekraft der Deckungsbeitragsrechnung stark.

Sie ist einfach anzuwenden und benötigt nur wenige Informationen. Sie gibt Auskunft darüber, wann Verluste vermieden werden können. Gute Kalkulationsgrundlage.

Sie berücksichtigt Kostenschwankungen nicht und ist daher nicht für Unternehmen geeignet, die von starken Kostenschwankungen betroffen sind. Sie berücksichtigt nur zwei Erfolgsgrößen, die Erlöse und die Kosten, und ignoriert andere Faktoren wie beispielsweise Investitionen oder Steuern. Sie gibt keine Auskunft darüber, wie hoch der Gewinn oder Verlust tatsächlich ausfallen wird, sondern nur darüber, ab wann kein Verlust mehr entsteht.

Antwort: Die Deckungsbeitragsrechnung wird eingesetzt, um zu ermitteln, welche Produkte, Segmente oder Kunden einen positiven Beitrag zur Gewinnerzielung liefern können. Außerdem können kurzfristige Preisuntergrenzen ermittelt werden, bei temporär nicht ausgelasteter Produktionskapazität.

Antwort: Die Break-Even-Analyse wird eingesetzt, um das Verhältnis von Erlösen und Kosten zu ermitteln, das erreicht werden muss, um Verluste zu vermeiden. Sie wird häufig mit einer Deckungsbeitragsrechnung kombiniert und ist ein geeignetes Instrument für die Kommunikation an das Management.

Abgesetzte Produktmenge x Produkterlös - Abgesetzte Produktmenge x variable Stückkosten = Summe der Produktdeckungsbeiträge - Fixkosten der Periode = Nettoerfolg der Periode.

Der Deckungsbeitrag in der Mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird berechnet, indem man die Fixkosten, die einer bestimmten Bezugsgröße zugerechnet werden, von den Erlösen der Bezugsgröße abzieht. Die Bezugsgrößen können Produktgruppen, Unternehmensbereiche oder Kostenstellen sein.

Break-Even-Point = Fixkosten / (Verkaufspreis pro Einheit - variable Stückkosten)

Der Break-Even-Point gibt die Stückzahl an, die produziert und verkauft werden muss, damit sich die Erlöse und die Kosten die Waage halten und kein Verlust entsteht.

Antwort: Bezugsgrößen in der Mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung sind die Verursacher von Kosten, denen diese zugerechnet werden können. Bezugsgrößen können Produktgruppen, Unternehmensbereiche oder Kostenstellen sein. Die Zurechnung von Fixkosten auf Bezugsgrößen ermöglicht eine differenzierte Ermittlung von Deckungsbeiträgen.

Antwort: Der Nettoerfolg in der Einstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird berechnet, indem man die Fixkosten der Periode von der Summe der Produktdeckungsbeiträge abzieht. Die Berechnung sieht wie folgt aus: Summe der Produktdeckungsbeiträge - Fixkosten der Periode = Nettoerfolg der Periode.

Antwort: Der Nettoerfolg in der Mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird berechnet, indem man die Summe aller Deckungsbeiträge von den Gesamtfixkosten abzieht. Die Berechnung sieht wie folgt aus: Summe aller Deckungsbeiträge - Gesamtfixkosten = Nettoerfolg. Die Summe aller Deckungsbeiträge ist der Betrag, der für die Deckung der Gesamtfixkosten und zur Gewinnerzielung erwirtschaftet wurde. Die Gesamtfixkosten sind alle Fixkosten, die dem Unternehmen entstehen, unabhängig davon, ob sie einer Bezugsgröße zugerechnet werden können oder nicht.

Antwort: Der Unterschied zwischen Einstufiger und Mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnung liegt darin, wie die Fixkosten behandelt werden. In der Einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die gesamten Fixkosten in einem Block mit dem Deckungsbeitrag verrechnet. In der Mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Fixkosten auf Bezugsgrößen, wie beispielsweise Produktgruppen, Unternehmensbereiche oder Kostenstellen, differenziert zugerechnet. Die Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist daher aussagekräftiger als die Einstufige, da sie eine differenzierte Betrachtung ermöglicht und die Aussagekraft der Einstufigen, die durch hohe und nicht differenziert zugerechneten Fixkosten verringert wird, vermeidet.

Antwort: Die Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist aussagekräftiger als die Einstufige, da sie eine differenzierte Betrachtung ermöglicht. In der Mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Fixkosten auf Bezugsgrößen, wie beispielsweise Produktgruppen, Unternehmensbereiche oder Kostenstellen, differenziert zugerechnet. Dadurch können Erlöse und Kosten besser miteinander in Beziehung gesetzt werden und es lässt sich besser erkennen, welche Produkte, Segmente oder Kunden einen positiven Beitrag zur Gewinnerzielung liefern können. Die Einstufige Deckungsbeitragsrechnung hingegen verrechnet die gesamten Fixkosten in einem Block mit dem Deckungsbeitrag. Hohe und nicht differenziert zugerechneten Fixkosten verringern die Aussagekraft der Einstufigen stark.

Antwort: Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse werden eingesetzt, um unternehmerische Entscheidungen zu unterstützen und die Gewinnerzielung zu optimieren. Die Deckungsbeitragsrechnung gibt Auskunft darüber, welche Produkte, Segmente oder Kunden einen positiven Beitrag zur Gewinnerzielung liefern können, und kann kurzfristige Preisuntergrenzen ermitteln.

Die Break-Even-Analyse hingegen gibt Auskunft darüber, wann die Verkaufserlöse den Gesamtkosten (fixen und variablen Kosten) entsprechen, und hilft Verluste zu vermeiden. Beide Instrumente dienen somit der Unterstützung von Entscheidungen und der Optimierung der Gewinnerzielung.

Antwort: Die Vorteile von Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse sind:

Deckungsbeitragsrechnung:       Bewertet kurzfristige Handlungsalternativen,     Hilft bei der Bestimmung, wie eine Gewinnmaximierung erreicht werden kann

Break-Even-Analyse:·         Einfache Anwendung,    Wenige Informationen notwendig

Beide Instrumente unterstützen unternehmerische Entscheidungen und dienen der Optimierung der Gewinnerzielung.

Antwort: Die Nachteile von Deckungsbeitragsrechnung und Break-Even-Analyse sind:

Deckungsbeitragsrechnung:

·         Dient nur der kurzfristigen Berechnung

·         Bezieht nur Kosten und Erlöse ein. Andere Faktoren werden ignoriert

·         Eine genaue Bestimmung der Kosten oft aufwändig

Break-Even-Analyse:

·         Kostenschwankungen werden nicht berücksichtigt

·         Keine Aussage zur Gewinnhöhe möglich

Antwort: Das Ziel des gewinnoptimalen Produktionsprogramms ist es, das Produktionsprogramm eines Unternehmens so zu gestalten, dass der Gewinn maximiert wird.

Antwort: Das gewinnoptimale Produktionsprogramm wird in vier Schritten durchgeführt:

1) Berechnung der absoluten Deckungsbeiträge,

2) Zuteilung der benötigten Kapazitäten auf die Produkte mit positivem Deckungsbeitrag,

3) Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge bei Engpässen und

4) Verteilung der Engpasseinheiten entsprechend der relativen Deckungsbeiträge.

Antwort: Die kurzfristige Preisuntergrenze (PUG kurz) ist die Grenze, unterhalb derer ein Produkt nicht verkauft werden sollte, da ansonsten Verluste entstehen würden, und berechnet sich aus den variablen Kosten. Die langfristige Preisuntergrenze (PUG langf.) ist ebenfalls die Grenze, unterhalb derer ein Produkt nicht verkauft werden sollte, und berechnet sich aus den variablen und den fixen Kosten.

Antwort: Der Unterschied zwischen kurzfristigen und langfristigen Preisuntergrenzen besteht darin, dass die kurzfristige Preisuntergrenze nur die variablen Kosten berücksichtigt, während die langfristige Preisuntergrenze sowohl die variablen als auch die fixen Kosten berücksichtigt.

Antwort: Die kurzfristige Preisuntergrenze wird berechnet, indem man die variablen Kosten (k var) zugrunde legt. Die Formel lautet: PUG kurz = k var

Antwort: Die langfristige Preisuntergrenze wird berechnet, indem man die variablen Kosten (k var) und die fixen Kosten (k fix) zugrunde legt. Die Formel lautet: PUG langf. = k = k var + k fix

Antwort: Die Prozesskostenrechnung ist ein Instrument des operativen Controllings, das dazu dient, die Kosten von Prozessen zu erfassen, die wesentlich zur Kostenstruktur eines Unternehmens beitragen. Die Prozesskosten werden über die Prozesse abgerechnet anstatt über Zuschlagssätze auf die Produkte. Die Prozesskosten können dabei Kostenstellenübergreifend anfallen.

Antwort: Die Ziele der Prozesskostenrechnung sind die Optimierung von Unternehmensprozessen, die Ermittlung von Durchlaufzeiten und Kosten der Prozesse zur Aufdeckung von Einsparmöglichkeiten, die bessere Planbarkeit von Aufwand und Ressourcen und die effizientere Steuerung des Vertriebs durch die Aufdeckung von Prozesszeiten und verursachten Kosten für die Kunden.

Antwort:

Die Vorteile der Prozesskostenrechnung sind die verursachungsgerechtere Verrechnung der Gemeinkosten, die Aufdeckung von Allokations-, Degressions- und Komplexitätseffekten und die Möglichkeit, Optimierungspotenziale in der Prozessgestaltung aufzudecken.

Die Nachteile sind der hohe Implementierungsaufwand und die Tatsache, dass nicht alle Prozesse sich sinnvoll bewerten lassen.

Antwort: Ein Kostentreiber ist ein Faktor, der die Kosten eines Prozesses beeinflusst. Beispiele für Kostentreiber sind die Anzahl der Lieferanten, die Dauer der Einlagerungen und die Anzahl der Rechnungen, die an gemahnt werden müssen.

Antwort: Leistungsinduzierte Prozesse (lmi) sind Prozesse, deren Kosten von Mengen- oder Zeitgrößen abhängen, während leistungsneutrale Prozesse (lmn) unabhängig vom Leistungsvolumen sind.

Antwort: Ein Prozesskostensatz sind die durchschnittliche (geplante) Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses. Er wird berechnet, indem die Prozesskosten durch die Prozessmenge geteilt werden. Die Formel lautet: Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge

Das Ziel des Fixkostenmanagements ist es, die Transparenz der Fixkosten zu erhöhen, die Fixkosten vorteilhaft zu gestalten und den Abbau von Fixkosten zu ermöglichen.

Fixkosten sind Kosten, die unabhängig von der Beschäftigung (z.B. Produktionsmenge, Leistungsmenge) anfallen. Die genaue Höhe muss nicht von Anfang an bekannt sein.

Die notwendigen Informationen aus der Kostenrechnung / Vertragsdatenbank für das Fixkostenmanagement sind die Bindungsdauer von Verträgen, die Kündigungsfristen und Zeitpunkte von Verträgen, die Bindungsintervalle, die gelten, wenn man die Kündigungstermine verstreichen lässt, und die Restbindungsdauer.

Die Methode des Kostenartenmanagements betrachtet die Kostenarten in der Kosten- und Leistungsrechnung und unterteilt sie in weitere Unterkostenarten, die unterschiedliche zeitliche Bindungen an die Kosten darstellen.

Die Methode der Vertragspotenzialdatenbank erstellt eine Übersicht aller Verträge und der damit verbundenen Daten (Vertragsdaten, Laufzeiten, Zahlungsbeträge usw.), die um Informationen erweitert wird, warum der Vertrag geschlossen wurde und welcher Nutzen daraus entsteht.

Die Methode der Eigentumspotenzialdatenbank erstellt eine Aufstellung aller Vermögenswerte des Unternehmens inklusive aller vorhandenen Daten (Anschaffungswert, Nutzungsdauer, Abschreibung, Restbuchwert, Zeitwert usw.), die um eine Einschätzung erweitert wird, welchen Nutzen der Vermögensgegenstand für das Unternehmen hat.

Diese Übersicht hilft dabei, festzustellen, welche Vermögenswerte noch eine Notwendigkeit darstellen und welche möglicherweise abgegeben oder verkauft werden können.

Antwort: Das Ziel des Kostenmanagements ist die Reduktion der Kosten, die Optimierung und die Flexibilität.

Antwort: Im Text werden das Fixkostenmanagement, die Gemeinkostenwertanalyse und die Nutzkostenanalyse als Instrumente des Kostenmanagements genannt.

Antwort: Eine Voraussetzung für das Kostenmanagement ist Kosten- und Ergebnistransparenz.

Antwort: Das Ziel der Gemeinkostenwertanalyse ist eine systematische und kreative Analyse des Kosten-Nutzen-Verhältnisses mit dem Ziel der Reduktion überflüssiger Kosten und der Schaffung von Transparenz. Die Produkte und Leistungen sollen mit möglichst geringen Kosten hergestellt werden, ohne Einbußen an der Qualität oder Funktionalität festzustellen.

Antwort: Die Gemeinkostenwertanalyse kann dazu beitragen, die Kostenstruktur eines Unternehmens zu verbessern und somit zu einer Ertragsverbesserung beizutragen. Sie basiert auf einer guten Transparenz der Kosten und ermöglicht durch die kreative Lösungsfindung neue Wege der Unternehmensführung zu entdecken.

Antwort: Mögliche Nachteile der Gemeinkostenwertanalyse sind Akzeptanzprobleme infolge der Analyse der Kosteneinsparpotentiale, die ungewährleistete Nachhaltigkeit der Kosteneinsparung und der hohe Aufwand für die Durchführung der Analyse.

Antwort: Die Ansatzpunkte für Rationalisierungen zur Steigerung der Effizienz sind: Organisation (De- oder Zentralisation, Umverteilung von Aufgaben, Out- oder Insourcing), Prozesse (Standardisierung, Kapazitätsausnutzung, Schulung, Führungsstil) und Ausstattung (Räume, Arbeitsplätze, Technik).

Antwort: Die Ansatzpunkte für Rationalisierungen zur Steigerung der Effektivität sind: Qualität verringern, Umfang verringern, Häufigkeit verringern und Entfall von Leistungen.

Antwort: Beispiele für Fixkosten sind: Mietkosten, Kosten für fixe Gehälter, IT-Kosten, Versicherungskosten, Kosten für lineare Abschreibung, Leasingkosten. Beispiele für variable Kosten sind: Energiekosten (für Maschinen), Frachtkosten, Fremdleistungen, Verkaufsprovisionen, Rohstoffkosten und Materialkosten.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie man die Fixkosten eines Unternehmens reduzieren kann. Eine Möglichkeit ist, Verträge zu kündigen oder nicht zu verlängern, die nicht mehr notwendig sind oder deren Kosten sich nicht mehr rechnen. Eine andere Möglichkeit ist, Vermögenswerte abzugeben oder zu verkaufen, die nicht mehr benötigt werden oder deren Nutzen sich nicht mehr im Verhältnis zu den Kosten steht. Man kann auch in Betracht ziehen, bestimmte Funktionen oder Prozesse auszulagern oder zu outsourcen, um die Fixkosten zu reduzieren.

Eine Möglichkeit, die Flexibilität der Fixkosten zu erhöhen, ist das Abschließen von Verträgen mit kürzeren Laufzeiten oder Kündigungsfristen. So kann man schneller auf Veränderungen reagieren und die Fixkosten anpassen. Eine andere Möglichkeit ist das Outsourcing von Funktionen oder Prozessen, um die Fixkosten flexibler gestalten zu können. Auch die Einführung von Leasing oder Mietverpflichtungen statt des Kaufs von Vermögenswerten kann die Flexibilität der Fixkosten erhöhen.

Kostenartenmanagement, Vertragspotenzialdatenbank, Eigentumspotenzialdatenbank

Antwort: Kennzahlen sind Maßgrößen, die in einer konzentrierten Form über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte berichten. Sie dienen dazu, schnell und prägnant über einen betriebswirtschaftlichen Sachverhalt zu informieren und die Realität zu verdichten, indem sie auf das Wesentliche beschränkt werden.

Antwort: Die Zwecke von Kennzahlen sind: schnell und prägnant über einen betriebswirtschaftlichen Sachverhalt zu informieren, die Realität zu verdichten, indem sie auf das Wesentliche beschränkt werden, Diskussionen über wichtige Sachverhalte anzuregen und bei der Steuerung und Kontrolle des Unternehmens zu helfen.

Antwort: Kennzahlen müssen einheitlich zu interpretieren sein und benötigen Vergleichsmaßstäbe, wie Zeitvergleiche, Standort-, Betriebs- oder Branchenvergleiche oder Soll-Ist-Vergleiche.

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zum Erfolg sind Jahresüberschuss, EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), EBT (Earnings Before Tax) und EAT (Earnings After Tax).

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zur Rentabilität sind Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag.

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zu Prozessen sind Auslastung, Durchlaufzeiten, Umschlagshäufigkeit, Produktqualität, Ausschussquote und Termintreue.

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zur Liquidität sind Liquidität 1. Grades, Liquidität 2. Grades, Liquidität 3. Grades, Cashflow, Working Capital und CAPEX.

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zu Kunden sind Kundenzufriedenheit, Marktanteil, Kundentreue, Kundenkontakte, Umsatzanteil Neukunden und Marktvolumen.

Antwort: Beispiele für Kennzahlen zu Mitarbeitern sind Fluktuationsquote, Fehlzeiten, Altersstruktur, Schulungstage und Investitionsquote.

Antwort: Ein Kennzahlensystem ist eine systematische Zusammenstellung von einzelnen Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander gesetzt sind und einander ergänzen oder erklären können. Sie sind insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet.

Antwort: Mögliche Bestandteile einer operativen Planung sind Zielvorgaben, Absatz- und Umsatzplanung, Produktionsplan, Beschaffungsplan, Forschungs- und Entwicklungsplanung, Personalplanung, Anlagenplanung und Rechnungswesen- und Finanzplanung.

Antwort: Die operative Planung ist der Prozess der Definition von Zielen für eine Planungsperiode und der Erarbeitung von Handlungsalternativen zu deren Erreichung.

Der Zweck der operativen Planung ist die Ausrichtung der Unternehmensbereiche auf die Unternehmensziele, die konkrete Gestaltung von Umsetzungs- und Ausführungsvorgaben und die Bildung eines Ausgangspunkts für den Regelkreis zur Unternehmenssteuerung.

Antwort: Budgetierung ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die wertmäßigen Unternehmensziele. Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.

Antwort: Budgets werden erstellt, um Manager zu zwingen, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, um zu effizientem Ressourceneinsatz anzuregen und oft als Relevant für die Beurteilung der Leistung des Kostenstellenverantwortlichen zu dienen.

Antwort: Die Ziele der operativen Planung sind die Erreichung der Unternehmensziele, die Gestaltung von Umsetzungs- und Ausführungsvorgaben und die Bildung eines Ausgangspunkts für den Regelkreis zur Unternehmenssteuerung.

Antwort: Die Gründe für die Erstellung von Budgets sind die Zwangsmittel für Manager, sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen, die Regung zu effizientem Ressourceneinsatz und die Relevanz für die Beurteilung der Leistung des Kostenstellenverantwortlichen.

Antwort: Das Kernstück der operativen Planung ist die Erarbeitung der zum Erreichen der Unternehmensziele erforderlichen Detailmaßnahmen und ihre Quantifizierung.

Antwort: Das Ziel der Budgetierung ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die wertmäßigen Unternehmensziele.

Antwort: Die Schritte des Controlling-Zyklus sind Planen, Steuern, Kontrollieren und Informieren und Durchführen.

Antwort: Der Zweck der operativen Planung ist die Ausrichtung der Unternehmensbereiche auf die Unternehmensziele, die konkrete Gestaltung von Umsetzungs- und Ausführungsvorgaben und die Bildung eines Ausgangspunkts für den Regelkreis zur Unternehmenssteuerung.

Antwort: Das Ziel der Budgetierung ist die Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die wertmäßigen Unternehmensziele.

Antwort: Der Controlling-Zyklus hat die Funktionen der Erfolgssicherung, Effizienzsteigerung, Risikoerkennung und -reduktion, Flexibilitätserhöhung und Komplexitätsreduktion.

Antwort: Budgets können nach

Entscheidungseinheit (horizontale oder vertikale Differenzierung),

Geltungsdauer (Monatsbudget, Quartalsbudget, Jahresbudget oder Mehrjahresbudget) und

Wertdimension (Ausgabenbudget, Kostenbudget, Deckungsbeitragsbudget oder Umsatzbudget) unterschieden werden.

Antwort: GuV-Rechnung, Finanzmittel (Finanzplan/Cash Flow) und Bilanz.

Antwort: Top-Down, Bottom-Up und Gegenstromverfahren.

Antwort: Vorteile: Wenig Zielkonflikte mit dem gesamten Unternehmensziel, kurzer Zeitraum für Budgetierung möglich.

Nachteile: Negative psychologische Wirkung durch diktiertes Budget, geringe Verbindlichkeit.

Vorteile: Übereinstimmung von Informationen, Erfahrungen und Verantwortung der planenden Personen, motivierende Wirkung für Mitarbeiter, positive Lernkurve.

Nachteile: Gefahr von Zielkonflikten bei Konsolidierung von Teilbudgets, hoher Koordinationsaufwand, Gefahr von mangelnden Ambitionen der Teilbudgets.

Antwort: Vorteile: Kombination von Vorteilen aus Top-Down und Bottom-Up Verfahren. Nachteile: Hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand, mehrfach durchzuführende Planungsdurchläufe erzeugen hohen Zeitaufwand, Gefahr von Zielkonflikten.

Antwort: Beim Top-Down-Verfahren werden Budgets von oben nach unten abgeleitet. Die Unternehmensführung gibt ein zentrales Rahmenbudget / Ertragsziel vor, auf dessen Basis Teilbudgets für die Unternehmensbereiche erstellt werden, die in Summe das übergeordnete Ziel erfüllen sollen.

Antwort: Beim Bottom-up-Verfahren werden Budgets von unten nach oben aufgebaut. Die Budgetierung beginnt auf der untersten Budgetebene (häufig Kostenstellen). Die Teilbudgets werden dann durch alle Hierarchiestufen weitergegeben, koordiniert und konsolidiert.

Antwort: Beim Gegenstromverfahren werden übergeordnete Ziele / Rahmenpläne auf der obersten Unternehmensebene erstellt und anschließend auf den nachgeordneten Ebenen zerlegt, konkretisiert bzw. auf deren Umsetzbarkeit geprüft. Etwaige Änderungsvorschläge von den nachgeordneten Ebenen gehen zur Entscheidung an die oberste Unternehmensebene. Das Gegenstromverfahren mit einer Top-down-Eröffnung ist die am meisten verbreitete Vorgehensweise.

Antwort: Die Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung sind: hoher Aufwand für Planung und Budgetierung, Orientierung an dynamischen Märkten, Starrheit und Unfähigkeit zur kurzfristigen Anpassung, Förderung einer Ausrichtung auf kurzfristige Finanzziele statt langfristiger Strategie.

Antwort: Das Ziel von Better Budgeting ist die Effizienzsteigerung und Vereinfachung von Planung und Budgetierung durch Fokussierung auf erfolgskritische Prozesse und Einführung marktorientierter Ziele.

Antwort: Im Vergleich zur klassischen Budgetierung gibt es bei Better Budgeting keine fundamentalen Veränderungen im Instrumenteneinsatz, aber eine Verringerung des Planungsaufwandes. Die Budgetierung wird beibehalten, aber es werden marktorientierte Ziele eingeführt.

Antwort: Das Ziel von Beyond Budgeting ist die Abschaffung von Budgets und die Ermöglichung einer dynamischen Planung durch die Neugestaltung von Managementprozessen und die Einführung von Instrumenten wie Balanced Scorecard, Prozessorientiertes Performance Measurement, Benchmarking und rollierende Planung.

Antwort: Im Vergleich zur klassischen Budgetierung gibt es bei Beyond Budgeting radikale Veränderungen der Rahmenbedingungen und der Managementprozesse sowie die Einführung von verschiedenen Instrumenten statt des klassischen Budgets. Die Denkhaltung der Führungskräfte muss ebenfalls grundlegend geändert werden.

Antwort: Das Ziel von Zero Base Budgeting ist die deutliche Senkung der Gemeinkosten durch Überprüfung und Hinterfragung des Nutzens aller Gemeinkosten.

Antwort: Zero Base Budgeting wird durchgeführt durch Formulierung von Zielen, Aufstellung von Entscheidungsteams, Festlegen von Leistungsstufen für jedes Team, Ermittlung kostengünstiger Alternativen, Zusammenfassung zu Entscheidungspaketen, Erstellung einer Rangordnung der Pakete, Teilung des Budgets auf die Pakete, Planung der Maßnahmen und Überwachung der Umsetzung.

Cost-Plus-Pricing (oder auch Kosten-Plus-Kalkulation, Mark-up-Pricing oder Zuschlagskalkulation) ist ein unternehmensgetriebener Ansatz zur Bildung von Verkaufspreisen, bei dem die Angebotspreise anhand der anfallenden Kosten und einem festgelegten Gewinnaufschlag berechnet werden.

Target Costing hingegen ist ein markt- und kundenorientierter Ansatz, bei dem die "erlaubten" Kosten vom erzielbaren Verkaufspreis abgeleitet werden, unter Berücksichtigung des geplanten Gewinns. Target Costing sollte bei der Produktentstehung Anwendung finden.

Antwort: Der Netto-Angebotspreis wird nach dem Cost-Plus-Pricing-Ansatz wie folgt berechnet: Materialkosten + Fertigungskosten = Herstellkosten + Verwaltungs- und Vertriebskosten = Selbstkosten + Gewinnaufschlag = Netto-Angebotspreis.

Antwort: Das Target Costing umfasst folgende Phasen: strategische Zielbestimmung, Bestimmung der Zielkosten, Zielkostenspaltung und Erreichung der Zielkosten.

Antwort: Das Life Cycle Costing umfasst eine Betrachtung aller Phasen des Produktlebenszyklus und berücksichtigt die Einflüsse der Entstehungs-, Markt- und Nachsorgephase auf die Kostenrechnung und die Kapitalflussrechnung.

Antwort: Die Ziele des Life Cycle Costing sind: (1) Zuordnung der Ein- und Auszahlungen auf die einzelnen Phasen des Lebenszyklus des Produktes, (2) Ermittlung von Preisuntergrenzen unter Berücksichtigung aller Phasen des Produktes und (3) Erreichung des Break-even Point in der Marktphase unter Berücksichtigung aller Phasen des Produktes.

Antwort: Der Lebenszyklus von Produkten beschreibt alle Phasen, die ein Produkt durchläuft, von der Entstehung bis zum Ende der Nutzung. Dazu gehören die Entstehungsphase, die Marktphase und die Nachsorgephase.

Herkömmliche Forecasts sind Budgetberichte, die die erwarteten Istwerte zum Periodenende nach dem jeweils aktuellen Kenntnisstand prognostizieren. Sie haben oft eine Schwachstelle in der Prognosefähigkeit und können mit einer Budgetrevision verglichen werden. Der Ressourcenaufwand und die Erstellungszeit können hoch sein und sie beziehen sich nur auf das Planjahr, aber nicht auf die Zeit danach.

Rollierende Forecasts sind Systeme, die sich durch eine regelmäßige Anpassung an den verbesserten Informationsstand bei gleichzeitiger zunehmender Detaillierung auszeichnen. Sie haben einen stets gleich bleibenden Horizont (losgelöst vom Geschäftsjahr) und eine Periodizität (z.B. quartalsweise Erstellung). Sie können auch einen kombinierten Detaillierungsgrad aus Fein- und Grobberichterstattung haben.

Dienstleistungen sind immaterielle Leistungen, die zu einem festen Zeitpunkt oder Zeitrahmen erbracht werden, um einen Bedarf zu bedienen.

Dienstleistungen sind nicht-materielle und nicht übertragbare Leistungen, die nicht lagerbar sind und deren Erstellung und Verbrauch meistens simultan stattfinden. Sie sind häufig sehr personalintensiv und von externen Faktoren abhängig, wie z.B. Kunden.

Reine Leistungen (z.B. Beratung, körperliche Anwendungen),

produktergänzende Leistungen (z.B. Wartung, Reparatur und Service) und

betriebsinterne Leistungen (z.B. Shared Service Center) sind Arten von Dienstleistungen.

Deckungsbeiträge, Break-Even-Punkt/Gewinnschwelle, Kapazitätsauslastung, Kunden-Kündigungsquote, Lieferbereitschaftsgrad, Neukunden-Quote, Produktivität, Quote produktiver Mitarbeiter und Vertriebserfolgs-Quote sind Beispiele für Kennzahlen im Dienstleistungscontrolling.

Antwort: Wichtige Faktoren für einen empfängerorientierten Report in Bezug auf die Datenqualität sind: Datenquellen erschließen, einheitliche Buchung und Bewertungsmaßstäbe nutzen und Daten auf Plausibilität prüfen.

Die Ziele des Dienstleistungscontrollings sind:

·         Sicherstellung einer wirtschaftlich erfolgreichen Dienstleistungserbringung

·         Steigerung der Kundenzufriedenheit

·         Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen

·         Erhöhung der Effizienz und Produktivität

·         Sicherstellung der Einhaltung von Vorschriften und Regelungen

·         Erkennen von Entwicklungsmöglichkeiten und Optimierung von Prozessen.

Die Herausforderungen des Dienstleistungscontrollings sind:

·         Die hohe Personalintensität von Dienstleistungen, die es erschwert, die Leistungen quantitativ zu erfassen

·         Die Abhängigkeit von externen Faktoren, wie z.B. Kundenwünschen, die eine Standardisierung erschweren

·         Die hohe Immaterialität von Dienstleistungen, die eine messbare Erfolgskontrolle erschwert

·         Die Schwierigkeit, die Qualität von Dienstleistungen zu messen und zu verbessern

·         Die Notwendigkeit, schnell auf Veränderungen in der Kundennachfrage und -erwartung reagieren zu können.

Eine Steigerung der Effizienz und Produktivität von Dienstleistungen hat folgende Vorteile:

·         Reduktion von Kosten und damit Erhöhung der Gewinnmargen

·         Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

·         Verbesserung der Qualität der Dienstleistungen

·         Erhöhung der Kundenzufriedenheit

·         Freisetzung von Kapazitäten für neue Angebote und Dienstleistungen

Antwort: Das Ziel des Vertriebscontrollings ist es, das Management, den Vertrieb und das zentrale Controlling mit Informationen zu versorgen und diese in den Bereichen Verkaufsprozesse berechenbar machen, Transaktionskosten senken und die Vertriebseffizienz steigern zu unterstützen.

Antwort: Im Vertriebscontrolling werden häufig die Kennzahlen Umsatz, Deckungsbeiträge, Kundenorientierte Kennzahlen, Akquise, Aufträge und Marktanteile verwendet.

Antwort: Bei der Vertriebssteuerung müssen die Produktpreise, Absatzmengen und der Produktmix berücksichtigt werden.

Antwort: Das Marketingcontrolling ist die Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung für Aktivitäten des Marketings.

Das Marketingcontrolling hat die Aufgabe, die Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung für Aktivitäten des Marketings zu übernehmen. Dazu gehören die Informationsgewinnung und -Auswertung, die Analyse von Stärken und Schwächen des Vertriebs, die Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse, die Planung und Budgetierung, die Analyse des Produkt- und Dienstleistungsangebots, die Optimierung von Vertriebsorganisation, Prozessen und Vertriebswegen sowie das Risikomanagement.

Antwort: Der Erfolg von Marketingaktionen kann gemessen werden, indem zunächst das Marketingziel definiert wird, dann Kennzahlen festgelegt werden, die die Zielerreichung dokumentieren, Soll-Vorgaben für das Ziel erarbeitet werden, die Art der Erhebung der Ist-Werte geklärt wird und die internen und externen Kosten der Marketingaktion berücksichtigt werden.

Antwort: Im Marketingcontrolling werden häufig folgende Kennzahlen verwendet: Erreichte Kunden mit E-Mail-Kampagnen, Anzahl der Klicks durch E-Mail-Kampagnen, Response-Rate durch Werbekampagnen, Image und Reputation nach Bewertung durch Kunden.

Antwort: Übliche Instrumente im Marketing- und Vertriebscontrolling sind die Balanced Scorecard, Benchmark-Analyse, Erfolgsrechnung, Forecast, Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung, SWOT-Analyse und Lebenszyklusanalyse.

Supply Chain Controlling ist die Unterstützung des Supply Chain Managements bei der Sammlung und Auswertung relevanter Daten für alle Wertschöpfungsketten zur Optimierung aller Prozesse und Abläufe.

Supply Chain Controlling umfasst die Steuerung von Materialflüssen von dem Einkauf von Rohstoffen bis zur Auslieferung des Endproduktes, den Informationsflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und den Finanzflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Die Ziele von Supply Chain Controlling sind: Wachstum des Unternehmens fördern, Kostenführerschaft übernehmen, Erschließung neuer Märkte ermöglichen und das Unternehmen kundenorientiert aufstellen, indem Lieferzeiten und Lieferzuverlässigkeit erhöht werden.

Die Aufgaben von Supply Chain Controlling umfassen die Entwicklung von Strategien, die Entwicklung von Planzahlen, die Gestaltung der Organisation, die Koordination der verschiedenen Supply Chain Bereiche und die Informationsversorgung und Analyse von Kennzahlen.

Beispiele für Kennzahlen, die in Supply Chain Controlling verwendet werden, sind: Cash-to-Cash Time (Kapitalbindungsdauer), Supply-Chain-Cycle Time, Fill rate und Lagerumschlag.

Antwort: Das Ziel des Technologie- & Innovationscontrollings ist es, Innovationsprozesse zielorientiert zu steuern und Kostenexplosionen und Terminüberschreitungen zu vermeiden.

Antwort: Das Technologie- & Innovationscontrolling umfasst Aufgaben wie Planungsunterstützung, Informationsunterstützung und Kontrollunterstützung.

Antwort: Outsourcing ist eine Unternehmensstrategie, bei der einzelne Leistungen oder Teilbereiche des Geschäfts auf einen Zulieferer verlagert werden.

Antwort: Die Wirtschaftlichkeitsprüfung beim Outsourcing umfasst die Ermittlung und Analyse von Vor- und Nachteilen der Auslagerung von Leistungen, wie finanzielle Auswirkungen, Auswirkungen auf die Qualität der Leistungen, Abhängigkeit von Lieferanten und Verlust von Know-How.

Antwort: Die Aufgabe des Controllings beim Outsourcing ist es, zu ermitteln, welche Leistungen und Teilbereiche ausgelagert werden können und ob dies wirtschaftlich sinnvoll ist. Es umfasst auch die Wirtschaftlichkeitsprüfung und die Ermittlung von Einsparpotenzialen im Unternehmen.

Antwort: Das Ziel des Outsourcing-Controllings ist es, Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen in die Lage versetzen, Kosten zu senken und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, indem es Leistungen oder Teilbereiche an Zulieferer auslässt.

Antwort: Die Aufgabe des Controllings im Innovationsmanagement ist es, die Informationsbeschaffung, Entscheidungsunterstützung und Koordination des Innovationsmanagements unter Berücksichtigung der zeit- und kostenoptimierten Planung supporten und Realisierung des Innovationsprogramms oder konkreter Innovationsprojekte zu unterstützen.

Antwort: Im Innovationsmanagement hat das Controlling die Rolle, die Planungsunterstützung zu leisten, indem es z.B. mittels GAP-Analysen notwendige neue Produkte für das Umsatzwachstum ermittelt und mittels Machbarkeitsstudien die Wirtschaftlichkeit von Projekten prüft.

Antwort: Im Innovationsmanagement hat das Controlling die Rolle, die Informationsunterstützung zu leisten, indem es zunächst den Bedarf an Informationen ermittelt und anschließend die Daten und Informationen generiert und bereitstellt.

Antwort: Im Innovationsmanagement hat das Controlling die Rolle, die Kontrollunterstützung zu leisten, indem es den Abgleich von Soll- und Ist-Vorgaben während und nach Abschluss von Innovationsaktivitäten durchführt und Kennzahlensysteme verwendet, um quantitative und qualitative Zielgrößen zu prüfen.

Drei ansatzpunkte für die Rationalisierung im Rahmen einer Gemeinkostenwertanalyse könnten Standardisierung von Prozessen und Abläufen, Automatisierung von Prozessen und Abläufen und Verlagerung von Kosten auf externe Dienstleister sein.

Antwort: Eine Machbarkeitsstudie ist eine Untersuchung, die dazu dient, die praktischen Möglichkeiten und Auswirkungen eines Vorhabens oder Projekts zu analysieren. Sie umfasst die Prüfung der technischen, finanziellen, rechtlichen und organisatorischen Aspekte eines Vorhabens und bewertet, ob es wirtschaftlich tragbar und umsetzbar ist.

Antwort: Eine GAP-Analyse ist ein Analyseverfahren, das verwendet wird, um Lücken oder Differenzen zwischen dem aktuellen Zustand einer Organisation und ihren Zielen oder Anforderungen zu erkennen. Sie wird häufig verwendet, um die notwendigen Schritte zu identifizieren, die unternommen werden müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Eine Eigentumspotenzialdatenbank ist eine Sammlung von Informationen über die Eigentumspotenziale von Unternehmen, die im Rahmen des Fixkostenmanagement verwendet werden kann.

Das Depont ROI-Kennzahlensystem bietet den Vorteil, dass es eine umfassende Sicht auf die Rentabilität eines Unternehmens bietet. Das Depont ROI-Kennzahlensystem berücksichtigt sowohl die kurzfristige als auch die langfristige Rentabilität eines Unternehmens und ermöglicht es, die Rentabilität über verschiedene Zeiträume hinweg zu vergleichen. Ein weiterer Vorteil des Depont ROI-Kennzahlensystems ist, dass es einfach zu verstehen und zu verwenden ist und dass es sich leicht an die Bedürfnisse eines Unternehmens anpassen lässt. Ein Nachteil des Depont ROI-Kennzahlensystems könnte sein, dass es nicht alle Aspekte der Unternehmensleistung berücksichtigt und dass es nur eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen umfasst.

Das Depont ROI-Kennzahlensystem konzentriert sich auf die finanzielle Perspektive und umfasst eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen. Die Balanced Scorecard berücksichtigt dagegen mehrere Perspektiven und umfasst eine größere Anzahl von Kennzahlen.