Personal

Vorteile sind Z. B.:

1. Die fachliche Kompetenz liegt bereits vor.

2. Die Vergütung erfolgt nach Aufwand oder pauschal.

3. Der Vertrag ist leichter kündbar.

4. Personalkapazitäten im eigenen Unternehmen werden für andere Aufgaben frei.

5. Das externe Serviceunternehmen/der Objektverwalter ist in der Regel kostengünstiger.

Nachteile sind z. B.:

1. Das Unternehmen verliert Fachkompetenz bzw. bildet keine eigene aus.

2. Es besteht ein hoher Abstimmungsaufwand mit dem Dienstleister.

3. Es bildet sich eine Abhängigkeit vom Dienstleister

4. Weitergabe sensibler Daten

   ggf. keine einheitliche CI vorhanden

Vorteile sind z. B.:

1. Es werden Kompetenzen im Unternehmen gebildet und erhalten

2. kurze Kommunikationswege bzw. geringer Abstimmungsaufwand

3. positiver Effekt auf die Motivation der Mitarbeiter

4. Aufbau von Loyalität (wenn z. B. ein Auszubildender übernommen wird)

5. Sicherheit sensibler Daten

Nachteile sind z. B.:

1. höhere Kosten (Z. B. Personal- und Sachkosten)

2. Kompetenz steht nicht sofort zur Verfügung, es bedarf einer Einarbeitungszeit

3. regelmäßiger Schulungsbedarf notwendig

4. Abhängigkeit des Unternehmens von diesem Mitarbeiter (Z. B. im Krankheits- und/oder Vertretungsfall)

5. Überforderung des Mitarbeiters bei mangelnder Einarbeitung

1. Die Auszubildenden finden sich in der neuen Organisationsstruktur nicht, zurecht.

2. Die Mitarbeiter finden sich in der neuen Organisationsstruktur nicht wieder und übertragen ihre schlechte

   nicht Stimmung auf die Auszubildenden.

3. Die Auszubildenden kommen mit ihrem neuen Ausbildungsbetreuer nicht klar

4. Die Auszubildenden haben durch die neue Organisationsstruktur Angst, nicht übernommen zu werden.

5. Die Auszubildenden haben Probleme mit Veränderungen ( (Z. B. neue Lehrer) an der Berufsschule.

1. Ein Gespräch mit dem Ausbildungsbetreuer zur Situationsklärung ist dringend erforderlich

2. Ein Anruf beim Lehrer der Berufsschule bringt Informationen über die Leistungen der Auszubildenden sowie eventuelle Veränderungen in der Schule

3. Ein zeitnahes Gespräch mit den Auszubildenden (Einzel- oder Gruppengespräch) kann Informationen und Lösungen bringen.

4. Ein zeitnahes Gespråch mit den Mitgliedern der Jugend- und Auszubildendenvertretung bzw. dem Betriebsrat sollte geführt werden.

• Übertragung von Aufgabenfeldern, die den Neigungen und dem Reifegrad des jeweiligen Auszubildenden

  entsprechen

• Lob, Anerkennung und Wertschätzung aussprechen

• Fördergespräche und Aufzeigen von (weiteren) Entwicklungsmöglichkeiten

• offene interne Informationspolitik, damit sich der Auszubildende besser mit dem Unternehmen identifizieren kann

• Förderung des Team Building

• Übernahmeperspektive bei entsprechender Leistung

Das Selbstmanagement gehört zum System der Organisation und Führung in Immobilienunternehmen.

Merkmale, wie das Selbstmanagement Erfüllung übergeordneter

Ziele wirken kann, sind Z. B.:

1. Durch das Selbstmanagement sind Interaktionen im Teambereich spontaner und bringen bessere Lösungen im kommunikativen wie auch im sozialen Bereich.

2. Das Korsett im Selbstmanagement darf nicht zu eng sein, sonst bleiben Kreativität und Spontanität auf der

   Strecke.

3. Durch das Selbstmanagement können Selbstbeobachtungen zu neuen Erkenntnissen führen, Z. B. wie der Berufsalltag besser gestaltet werden kann,

4. Jede Führungskraft sollte im Selbstmanagement ihr .eigener Personalverantwortlicher" sein, um ihre Aufgabenbereiche besser gestalten und intensivieren zu können,

5. Durch das Selbstmanagement werden die eigenverantwortlichen Handlungen für sellbst zu organisierende Arbeitsprozesse und Vorgänge verbessert

6. Das Selbstmanagement hilft, Kundentermine besser zu organisieren

7. Das Selbstmanagement hilft, Immobilienprojekte effizienter zu gestalten

1. Definition Vision und Unternehmensziel:

   Die inhaltliche Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung

2. Ist-Analyse der bestehenden Unternehmenskultur:

   inhaltlich verantwortet durch ein zu bildendes Projektteam oder einen externen Berater

3. Soll-Kultur beschreiben/Leitbildformulierung

   inhaltlich verantwortet durch einen repräsentativen Kreis von Mitarbeitern

4. Präsentation/L eitbildvorstellung:

   Präsentation durch die Geschäftsführung in einer Mitarbeiterversammlung

5. Umsetzung des Leitbildes

   Inhaltlich verantwortet durch alle Führungskräfte und Mitarbeiter

6. Kontrolle mithilfe eines Soll-lst-Vergleichs

   inhaltlich verantwortet durch das Projektteam oder den QM-Beauftragten

7. Leitbildverankerung:

   regelmäßige Kommunikation intern und extern

Personalkosten lassen sich untergliedern in direkte und indirekte Kosten:

• direkte Personalkosten, z. B. Löhne und Gehälter

• indirekte Personalkosten, Z. B. Personalzusatzkosten aufgrund von Gesetz, Tarif oder freiwilliger

Im Vorfeld z. B.:

1. Personalakte einsehen

2. Mitarbeiter über Ziel und Inhalt informieren

3. Mitarbeiter um Vorbereitung bitten

4. Gedanken über Ziel des Gesprächs machen

5. notwendige Informationen beschaffen

6. Vorbereitungen für störungsfreien Ablauf treffen

Im Nachgang, z. B.:

1. Erreichen der Gesprächsziele

2. Gründe für Nichterreichen der Gesprächsziele

3. vergessene bzw. übersehene Gesprächsinhalte

4. evtl. vereinbarte Folgegespräche

5. Vereinbarung und Umsetzung der nächsten Schritte

6. schriftliche Dokumentation und ggf. Ablage in der Personalakte

7. Information an weitere Personen/Beteiligte/Stellen über das Gesprächsergebnis

1. Der Vorgesetzte erkennt differenziert nach einheitlichen Beurteilungskriterien den Leistungsstand des Mitarbeiters.

2. Der Vorgesetzte kann auf der Basis der Beurteilung Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeilerseinleiten.

3. Die Beurteilung liefert Erkenntnisse über eine mögliche Versetzung oder Beförderung des Mitarbeiters.

4. Die Beurteilung dient als Instrument zur zielorientierten Verbesserung der betrieblichen Leistung

5. Die Beurteilung dient als Grundlage für eine mögliche Gehaltserhöhung oder Prämienzahlung

1. Der Mitarbeiter erhält Klarheit über seinen Leistungsstand aus Sicht seines Vorgesetzten.

2. Er erhält konkrete Hinweise über die Weiterentwicklungsnotwendigkeit seiner Person.

3. Dem Mitarbeiter werden Karriere- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt.

1. Abklärung des vorgeschlagenen Systems mit allen Vorgesetzten/Führungskräften des Unternehmens

2. allen Mitarbeitern die Modalitäten des Beurteilungssystems mitteilen und diese erläutern

3. Schulung der Beurteiler zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern

4. in einer Schulung den Vorgesetzten die Bedeutung und die Funktion einer Mitarbeiterbeurteilung als Führungsaufgabe verdeutlichen

5. Information des Betriebsrates über die Einführung des Beurteilungssystems und Ausarbeitung der Beurteilungskriterien in Zusammenarbeit /Kooperation mit dem Betriebsrat, Abschluss einer Betriebsvereinbarung

1. Der Zeitpunkt sollte für alle Teilnehmer sinnvoll gewählt sein.

2. Die Teilnehmer sollten rechtzeitig inkl. Agenda informiert eingeladen werden

   werden.

3. Die Größe des Veranstaltungsraums und die Bestuhlung solten entsprechend der Teilnehmerzahl gewählt

4. Inhalt und Ziel der Präsentation sollten auf die Zielgruppe zugeschnitten sein

5. Der Veranstaltungsraum solte entsprechend der Veranstaltung vorbereitet sein. (Getränke Schreibblöcke, Stifte usw.).

6. Die zu verwendenden Medien (Z. B. Beamer) solten vorher getestet worden sein bzw. ein Ausweichmedium sollte vorbereitet sein.

7. Ein Handout kann vorbereitet sein.

8. Der Präsentierende solte angemessen gekleidet sein.

1. Die Präsentation sollte erst begonnen werden, wenn die entsprechende Ruhe im Raum entstanden ist.

2. Notfalls muss sie, Z. B. durch Schweigen und aufmerksamen Blick, erzeugt werden.

3. Die Präsentation sollte mit einer Begrüßung und Vorstellung und einem Überblick der Veranstaltung eröffnet werden.

4. Der Präsentierende sollte nicht immer die gleiche Person ansprechen, sondern idealerweise mit jedem

5. Teilnehmer Blickkontakt aufgenommen haben.

6. Bei der Präsentation solte darauf geachtet werden, nicht zu viele Folien zu kreieren, da evtl. die Zeit nicht

   ausreichen könnte.

7. Bei der Präsentation solte darauf geachtet werden, dass die Folien nicht zu überfrachtet sind (maximal sieben Stichpunkte pro Folie, spärlicher Einsatz von Animationen, nicht zu viele Farben).

8. Der Präsentierende sollte eine gut verständliche Sprachgeschwindigkeit sowie Artikulation und Modulation

   beibehalten.

9. Der Präsentierende sollte stets zum Publikum gewandt sprechen in möglichst freier Rede; das Ablesen von Moderationskarten oder der Projektionswand sollte vermieden werden.

• Die Auszubildenden werden durch neue Fertigkeiten nicht nur zu wertvolleren Mitarbeitern, sondern sind auch motivierter und fühlen sich in der Regel dem Unternehmen verbundener.

• Die Auszubildenden werden sinnvoll auf die reale Arbeitswelt vorbereitet, da Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern in verschiedenen Formen eine wichtige Grundlage darstellt.

• Der Personalverantwortliche erfährt viel über Stärken und Schwächen der Auszubildenden und kann so besser beurteilen, welcher Auszubildende in welchem Bereich stärker geschult werden solte.

• Die Auszubildenden kommen sich untereinander durch die gemeinsame Aufgabe näher, was den Zusammenhalt untereinander und im Idealfall die Bindung zum Unternehmen stärkt

1. Mitarbeiter sind betroffen: alle oder nur bestimmte? (Definition der Zielgruppe)

2. Von welchem Istzustand dieser Mitarbeiter bzgl. Verhalten ist auszugehen? (Bildungsbedarfsanalyse)

3. Welches Ziel bzw. welcher Sollzustand der Mitarbeiter soll erreicht werden?

4. Wer soll die Mitarbeiter qualifizieren: ein externes Unternehmen oder ein Mitarbeiter des eigenen Unternehmens?

5. Wo sollen die Mitarbeiter qualifiziert werden: am Arbeitsplatz oder außerhalb des Unternehmens?

6. Wie sollen die Mitarbeiter qualifiziert werden: theoretische Unterweisungen, praktische Übungen oder in einer Kombination von beidem? (Lehrmethoden)

7. Wie kann der Lernerfolg überprüft werden? (Evaluation, Bildungscontrolling, Transfer)

8. Wie kann die gewünschte Verhaltensänderung langfristig gefestigt und sichergestellt werden, z. B. durch Tests oder Nachschulungen?

9. Analyse der Kosten-Nutzen-Relation während des gesamten Qualifizierungsprozesses

• Dozentenhonorare, Seminargebühren

• Miete Seminarraum

• Arbeitszeitausfall, Vertretungskosten

• Kosten für Schulungsunterlagen, Lehr- und Lernmittel

• Reisekosten/Spesen, Übernachtungs-/Hotelkosten

• ggf. Prüfungsgebühren

• organisatorischer Aufwand zur Planung der Maßnahme

1. Wenn Meldung bei Wie integrationsamt gestellt worden ist besteht ein Sonderkündigung Schutz

2. bei allen Maßnahmen die zur Kündigung führen ist das interationsamt hinzuzuziehen

3. eine Kündigung ist nur möglich mit Zustimmung des Integrationsamt/ sonst unwirksam

ehlt auch nur eine dieser Voraussetzungen, Ist die kündigung unwirksam

1. Negative Gesundheitsprognose: Es müssen zum Zeitpunkt der Kündigung entsprechende Tatsachen vorliegen

2. Durchführung des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM): 6 Wochen oder länger krank, Ohne Angebot/Durchführung eines BEM ist die krankheitsbedingte Kündigung nicht die ultima ratio und somit unwirksam.

3. Beeinträchtigung der betrieblichen oder wirtschaftlichen Interessen des Arbeitgebers: Die zu erwartenden Fehlzeiten führen zu massiven Störungen im Betriebsablauf oder zu erheblichen Belastungen des Arbeitgebers (mit Lohnfortzahlungskosten).

4. Prüfung von Alternativmöglich keiten: Die Prüfung von Alternativmaßnahmen zum Erhalt des Ar-beitsplatzes muss negativ ausgefallen sein. Es muss betrieblicherseits ausgeschlossen werden eine alternative Beschäftigungsmöglichkeit (, eidensgerechter Arbeitsplatz") für den MA

5. Interessenabwägung: Zwischen dem Beendigungsinteresse des Arbeitgebers und dem Fortsetzungsinteresse des Arbeitnehmers: Die Abwägung muss zugunsten des Arbeitgebers ausgehen,

Für eine krankheitsbedingte Kündigung sind folgende Fallkonstellationen denkbar:

• häufige Kurzerkrankungen

• dauernde Arbeitsunfähigkeit (Arbeitnehmer wird auf Dauer arbeitsunfähig bleiben.)und

• ang andauernde Krankheit (Wiederherstellung der Gesundheit nicht ausgeschlossen, aber ob wann Genesung einsetzt, ist unbekannt.)

• krankheitsbedingte Leistungsminderung

Bei einer krankheitsbedingten Kündigung liegt keine Verletzung des Arbeitsvertrags vor. Daher spruch einer krankheitsbedingten Kündigung keine Abmannung erforderlich.

Krankheïtsbedingte Kündigungen sind i. d. R. ordentliche Kündigungen unter Einhaltung der BGB gültigen individuellen Kündigungsfrist sowie unter Geltung von $ 1 K Krank Kün SchG, falls der Arbeitnehmer Kündigungsfrist Schutz nach kschg hat

Aufgaben eines Moderators sind Z. B.:

1. Der Moderator soll den Teilnehmern durch Fragen Hilfestellung bei der Erarbeitung von Lösungen geben.

2. Die einzelnen Gruppenmitglieder sollen mit ihren ldeen eingebunden werden (Teilnehmer aktivieren).

3. Der Gesprächsstand soll transparent gemacht, ggf. Zwischenergebnisse visualisiert werden

4. Der Moderator muss während der Besprechung stets auf eine Zielorientierung achten.

5. Der Moderator solte mögliche Beziehungskonflikte transparent machen

6. Die Beiträge der Teilnehmer dürfen nicht durch den Moderator gewertet/bewertet werden

1. Management by Delegation, Z. B.:

• Übergabe von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an den Mitarbeiter

• Förderung von Motivation, Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters

Situation: Entlastung der Führungskraft, wenn geeignete, fähige und willige Mitarbeiter mit Delegation betraut werden können

1. Management by Exception, z. B.

• selbstständige Aufgabenerledigung durch den Mitarbeiter inklusive aller Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Rahmen vorgegebener Grenzen

• Führung und Eingriff des Vorgesetzten nur im Ausnahmefall

Situation: Entlastung der Führungskraft durch klare Strukturen; somit Verbesserung der Kommunikation und Organisation

1. Management by Objectives, z. B..

• Führen durch gemeinsam zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vereinbarte Ziele, wobei der Weg der Zielerreichung dem Mitarbeiter überlassen bleibt

• Voraussetzung ist das Vorhandensein einer Zielhierarchie im Unternehmen sowie die Formulierung von Zielen nach den SMART-Kriterien.

Situation': Zielvereinbarungen sind in der Regel mit einer Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters verbunden. Da eine Zielvereinbarung/-erreichung meist monetär durch eine Prämie honoriert wird

1. Zielvorgaben/Zielvereinbarungen

2. Delegieren von Aufgaben und Verantwortung

3. Aufsicht und Kontrolle

4. Anerkennung und Kritik

5. Mitarbeitergespräche

6. Richtlinien und Anweisungen

7. Information und Kommunikation

8. Stellenbeschreibungen

9. Arbeits/(platz)bewertungen

10. Mitarbeiterbeurteilungen

1. Setzen der Unternehmensziele

2. Festlegen der Unternehmenspolitik

3. Festlegen der Unternehmensorganisation

4. Auswählen und Leiten der Führungskräfte

5. juristische Vertretung des Unternehmens

6. Kauf und Verkauf von Unternehmensanteilen

Eröffnung:

• Begrüßung und Small-Talk/Warming-up

• Unternehmensdarstellung

• Bewerber stellt seinen Werdegang dar.

Hauptteil:

• Fragen zu Lebenslauf (Z. B. zu Motiven für Studienwahl, Ausbildung, Wechsel)

• speziellen Fähigkeiten (Z. B. Erfahrungen, Herausforderungen)

• Persönlichkeit (problem- und situationsspezifisch, nicht allgemein)

• Vorstellungen des Bewerbers über die neue Stelle (Z. B. Gehaltswünsche)

• typischen Herausforderungen im neuen Job

Schlussteil:

• Fragen des Bewerbers

• Klärung der weiteren Vorgehensweise und Zeitperspektive

• Motivation

• Identifikation

• Verantwortungsbewusstsein

1. Von welchem Ist-Zustand der Mitarbeiter bzgl. Verhalten bei der IT-Sicherheit ist auszugehen?

2. Welches Ziel bzw. welcher Soll-Zustand der Mitarbeiter soll erreicht werden?

3. Wer soll die Mitarbeiter qualifizieren: eine externe Beraterfirma oder Mitarbeiter des eigenen Unternehmens?

4. Wo sollen die Mitarbeiter qualifiziert werden: am Arbeitsplatz oder außerhalb des Unternehmens?

5. Wie sollen die Mitarbeiter qualifiziert werden: theoretische Unterweisungen, praktische Ubungen oder in einer Kombination von beidem?

6. Wie kann der Lernerfolg überprüft werden?

7. Wie kann die gewünschte Verhaltensänderung langfristig gefestigt und sichergestellt werden

folgende Probleme im Umgang mit dem Datenschutz laut DS-GVO nach sich ziehen:

• Gespeicherte Daten müssen vor dem Zugriff Unbefugter und einem möglichen Datenmissbrauch mit allen

  zur Verfügung stehenden Mitteln und auf dem technisch aktuellsten Stand geschützt werden

• schriftliche Verpflichtung aller Mitarbeiter im Umgang mit personenbezogenen Daten auf das Datengeheimnis nach $ 5 BDSG

• hohe Sanktionen und Bußgelder bei Verstößen gegen die DS-GVO (Geldbußen bis zu 20 Mio. € oder bis Zu 4 % des gesamten weltweiten Jahresumsatzes)

• fehlerhafte oder unzureichende Verfahrensdokumentationen im Umgang (Erhebung, Speicherung, LÖschung) mit personenbezogenen Daten

• fehlende oder ungenügende Verträge der Auftrags(daten)verarbeitung

• Verpflichtung des Unternehmens zur kontinuierlichen Schulung aller Mitarbeiter zum Thema DS-GVO und

  IT-Sicherheit

Störungsprotokoll

• 1 woche wer verursacht Störungen, zeiten der Störungen

  Was kann ich dagegen tun?

  Welche Störungen sind hin zunehmen

• Effekt: Konzentration nimmt ab, Zeitverlust entstehen

• Möglichkeit: bitten die Störer Mails zu senden

Abc Analyse

• Klassifizierung der Aufgaben nach prioritäten um die Tätigkeitsoritiert und zielorientiert zu arbeiten

• Gute Übung für neue Ma um richtig zu Priorisierung, Stress wird abgesenkt Fehler quote gesenkt

ALPEN Methode

A= Aktivitäten aufschreiben,Übersichtlich.

L= Länge wie viel Zeit braucht man

P= PUFFER, individuell

E= entscheiden über prio

N= nachkontrolle : wo muss nach justiert werden

Personalbildung ist eine immaterielle Investition, die zukünftige Einnahmen auslösen und/oder zukünftige

Ausgaben vermeiden oder senken soll. Ausgaben für die Personalbildung sind nach heutigem Bilanzie-

rungsrecht nur s schwierig bilanzierungsfähig.

Dennoch sind die Qualifikationen des Personals ein bedeutendes Aktivum, denn die die künftigen Erfolge

einer Unternehmung resultieren nicht nur aus dem Anlage- und Umlaufvermögen, sondern auch aus der

1. Das Unternehmen ist als Teil der Volkswirtschaft den gesamtwirtschaftlichen Einflussgrößen unterworfen.

   Es hat nur geringe Möglichkeiten, diese externen Faktoren zu beeinflussen.

2. Die Wettbewerbsfähigkeit und Expansionsmöglichkeit sind deshalb weitgehend von der Qualifikation der

   Mitarbeiter abhängig

3. Die Personalentwicklung soll nicht nur den personellen Bedarf der Organisation decken, sondern sie muss auch mit den Erwartungen der Mitarbeiter und thren persönlichen und beruflichen Plänen abgestimmt

• Bei der Personalentwicklung sind die Interessen zweier Parteien in Einklang zu bringen. Hier sind die unterschiedlichen Präferenzen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

• Dabei ist die individuelle betriebliche Personalförderung mit den Zielen des Mitarbeiters abzustimmen

• Die Personalentwicklung hat im Anreizsystem eines Unternehmens einen hohen Stellenwert.

• Die Personalentwicklung zielt nicht nur auf die Qualifizierung eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe ab, sondern sie fördert auch einen flexibleren Personaleinsatz

• Die Befähigung zur innerbetrieblichen Mobilität kann aus Sicht des Unternehmens auch Gefahren mit sichbringen

1. Vergütung einschließlich den Inhalten Grundvergütung und Zusatzvergütungen (Z. B. Sondervergütung)

2. Versorgung einschließlich z.B.den Bestandteilen betriebliche Altersvorsorge, zusätzliche Unfallversicherung,

3. Vergünstigungen, z. B. Parkplätze, Personalrabatte bei Partnerunternehmen, Zuschüsse zu Fitnessclub-Mitgliedschaften

4. Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z. B. Bereitstellen von Plätzen in Kinderbetreuungseinrichtungen,

5. Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere, z. B. individueller Entwicklungsplan, Projektleitung, Weiter-und Fortbildungsangebote und -möglichkeiten

6. Führung, z. B. Fűhrungsverhalten der direkten Vorgesetzten, Wertschätzung, Information

7. Zusammenarbeit, Z. B. Mitarbeiterverhalten untereinander, Mobbing, Betriebsklima, gemeinsame Veranstaltungen, wie Z. B. Betriebsausflug

8. Work-Life-Balance, z. B. Sabbatzeit, Altersteilzeit, Rückkehrprogramme nach Erziehungs- und/oder

9. Gesundheit, z. B. Betriebsärztlicher Dienst, Sozialberatung, Betriebliches Eingliederungsmanagement

• Nicht in der Urlaubszeit

• Genug Zeit ca. 14

• Per Mail

• Zeit für die Auswertung einplanen

• Ma einbeziehen

1. eine attraktive Grundvergütung im Branchen-/Unternehmensvergleich: Gewinnung geeigneter Fach- und Führungskräfte

2. allgemein freiwilige Sozialleistungen: Unternehmen verfolgen mit freiwiligen Sozialleistungen folgende

   Ziele:

• Fluktuation und deren Folgekosten zu reduzieren

• Personalkosten zu senken (Z. B. weniger Fehlzeiten)

• Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft

1. Zuschüsse z. B. für ÖPNV, Kinderbetreuung oder Dienstwagenregelungen: soziale Komponenten und/ oder steuerliche Optimierung von Vergütungsbestandteilen aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht

2. soziale bzw. familienorientierte Vergütungskomponenten: Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen und

   soziales Image

3. zusätzliche betriebliche oder überbetriebliche Altersversorgung: mittel- bzw. langfristige Bindung der Mitarbeiter

4. variable Vergütung zur Beteiligung der Belegschaft am Erfolg des Unternehmens oder als leistungsorientierte Vergütung: Variabilisierung/Flexibilisierung der Vergütung und Setzen von Leistungsanreizen

1. Unternehmensphilosophie beschreibt das Grundverständnis oder die zentrale Konzeption für die Führung eines Unternehmens und die entsprechende Ausrichtung am Markt.

2. Unternehmenskultur beschreibt die Gesamtheit der Werte und Einstellungen, wie das Unternehmen Handlungen vornimmt oder unterlässt.

3. Unternehmenspolitik beschreibt die Umsetzung der Ziele und Maßnahmen durch Handlungen

4. Corporate ldentity beschreibt das Gesamtbild oder das einheitliche Selbstverständnis des Unternehmens nach innen und außen

1. Zwischen den Mitarbeitern muss eine offene Kommunikation herrschen, sonst könnten dadurch ausgelöste Fehlentscheidungen hohe Kosten verursachen

2. Über die getroffenen Vereinbarungen sind hinsichtlich der Vertraulichkeit und den gegebenen Zusagen klare Spielregeln erforderlich

3. Dem Team sollte bewusst sein, dass es eindeutige Vorstellungen in Bezug auf die Zeit und die Abläufe gibt.

4. Die Teammitglieder sollten eine Prioritätenliste festlegen und abarbeiten

• Die Teilnehmer begegnen sich auf Augenhohe.

• Es findet weniger gruppendynamisches T aktieren statt.

• Alle Probleme/Sichtweisen kommen zur Sprache.

• Das Gesprăch findet ziel- bzw. lösungsorientiert statt

• Der Austausch innerhalb der Gruppe ist kreativer.

1. Nur ein neutraler Moderator kann von allen Teilnehmern gleich akzeptiert

   werden.

2. Wenn der Moderator in eine Richtung steuern würde, könnten sich Teilnehmer verschließen.

3. Nur ein neutraler Moderator kann die Emotionen aus der Gesprächsrunde herausnehmen.

4. Sollte der Moderator nicht neutral agieren, können sich die Teilnehmer negativ manipuliert fühlen

5. Nur ein neutraler Moderator kann ehrliche Aussagen/Meinungen zutage fördern

1. Es ist ein Anforderungsprofil zu erstellen

2. Die Stellenbeschreibung und die Folgemaßnahmen sind SO ZU planen, dass die Stellenbesetzung rechtzeltig erfolgt: es muss sichergestelt werden, dass eine rechtzeitige und gründliche Einarbeitung erfolgen kann,

3. Bei der Personalplanung ist zu prüfen, ob eine oder beide Stellen intern besetzt werden können. Gegebenenfalls ist eine interne Stellenausschreibung erforderlich (siehe BetrVG).

4. Es müssen notwendige Personalentwicklungsmaßnahmen für die vorgesehenen Mitarbeiter geplant werden.

5. Solten die Stellen intern besetzt werden, muss Ersatz für die dann vakant werdenden Stellen geplant werden

6. Ggf. kann einem geeigneten Auszubildenden eine Übernahme in Aussicht gestellt werden.

7. Wenn eine innerbetriebliche Besetzungsmaßnahme nicht in Betracht kommt, muss eine externe Besetzung der Stelle geplant werden. Dabei ist die Entscheidung zu treffen, welche Methode der Personalbeschaffung zum Einsatz

   kommt (Z. B. E-Recruiting, Inserate, Headhunter, Agentur für Arbeit).

Das Unternehmensleitbild stellt das Selbstverständnis, die Leitmotive und Grundsätze des Unternehmens dar und beantwortet Z. B. die Fragen:

Warum gibt es das Unternehmen?

Was will bzw. bezweckt das Unternehmen?

Charakterisierung

• Ziel des Unternehmens

• Wertvorstellungen des Unternehmens

• eine leitende Strategie

• Verhaltensregeln nach innen

• Verhaltensregeln nach außen

1. Initierung einer Projeklgruppe mit breiter Beteiligung:

• Ma + Führung

• Erarbeitung eines Leitfadens, Verständnis über das Ziel

1. Durchführung einer Informationsveranstaltung für Mitarbeiter:

2. Durchführung von Trainings für Führungskräfte

3. Rollout in alle Unternehmensbereiche:

4. Zusammenführung und Auswertung der Ergebnisse:

Ziele sind dann messbar, wenn sie hinreichend präzisiert sind hinsichtlich:

1.

Inhalt

Ausmaß

Zeitraum

• Eine klare Gliederung macht es für den Zuhörer einfacher, dem Vortrag zu folgen. Das gilt gleichsam auch fur eine vorangestellte Agenda

• Ein logischer Aufbau mit nachvollziehbaren Schlussfolgerungen wirkt überzeugend.

• Das Zitieren von Autoritäten sorgt für Glaubwürdigkeit.

• Das Ansprechen von Gefühlen der Zuhörer fördert die Überzeugungskraft der Argumente.

• Beispiele und Vergleiche machen den Vortrag anschaulich und interessant.

• Verwenden einer , Sprache", die den Zuhörern ,angemessen' ist.

• die wichtigsten Aussagen der Pråsentation hervorheben und durch Wiederholen

• Die Bewerberauswahl ist größer als bei einer internen Ausschreibung

• Es kann eine dauerhafte Lösung des Personalbedarfes sein

• neue Impulse durch einen externen Bewerber

• keine hohen Fortbildungskosten, da Bewerber die Anforderungen erfüllt

• Prozessabläufe können von einem externen Bewerber u. U besser umgesetzt werden

Gegenargumente für eine externen Personalbeschaffung, z. B.

• hohe Kosten bei der Beschaffung

• Die Betriebsabläufe müssen erst aufgenommen werden

• Neid bei höherer Bezahlung eines externen Mitarbeiters

• Die Qualität des neuen Mitarbeiters zeigt sich erst während der täglichen

  Arbeit.

• Demotivation bei internen Mitarbeitern, wenn z. B. externe Bewerber

• Ein Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeitern muss vorhanden sein

• Auch wenn manche Umsetzungen nicht sofort Früchte tragen, solten sie mit einer gewissen Ausdauer und Leidenschaft weiter entwickelt werden,

• Engagement und Arbeitseinsatz als Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter

• In Diskussionen solten die Argumente gegenüber Mitarbeitern mit Überzeugung vorgetragen werden

• Darlegungen und Folgerungen solten konsequent aufgezeigt werden

• Die Teamfähigkeit zeichnet sich dadurch aus, dass auch andere Meinungen zugelassen werden

• Die Themen sollten in Gruppengesprächen mit Gelassenheit vortragen werden.

• Es besteht zu wenig Kontakt zwischen den Gruppenmitgliedern

• Gruppenmitglieder identifizieren sich nicht mit dem Projektziel.

• Es besteht Gleichgültigkeit gegenüber dem Projekt

• Die Gruppenmitglieder halten sich nicht an den Zeitplan

• Die Mitglieder beteiligen sich nicht an der gemeinsamen Diskussion.

• Bei den Gesprächen treten gegenseitige Schuldzuweisungen auf

• Das Aufkommen von Neid der Gruppenmitglieder untereinander stört die Gruppeneffizienz.

• Die Gruppe wird gestört durch ein starkes Geltungsbedürfnis Einzelner

• Bestimmung der Zielgruppe, d.h.Auswahl der zu schulenden Mitarbeiter nach Anzahl und Prioritäten

• Ermittlung des Bildungsbedarfes durch Vergleich der Anforderungen mit dem

• tatsächlichen Ausbildungsstand; ggf. ist eine Mängelanalyse erforderlich

• Festlegen der Lernziele und Lerninhalte entsprechend den festgestelten Bildungsdefiziten

• Festlegung der Schulungsmaßnahmen nach internen und externen Maßnahmen

• Festlegung der Methoden (Vorlesungsmethode, programmierte Unterweisung Konferenzmethode, Fallmethode); für das Training von Fertigkeiten und Verhaltensweisen kommen vor allem Rollenspiel, Planspiel oder Trainingsgruppen infrage

• Festlegen von Art und Umfang der Erfolgskontrolle

  • pädagogische Erfolgskontrolle wie z. B. Prüfen der Ergebnisse

  • ökonomische Erfolgskontrolle wie Z. B. Gegenüberstellung der Kosten für die Ausbildung und der Einsparung durch Einkaufspreissenkung

• Individuelle Lernprozesse, z. B.:

  Jeder Mensch hat eine eigene Lerngeschwindigkeit und Lernstrategie sowie in seinem bisherigen Leben individuelle Lernerfahrungen gemacht.

• Gruppenprozess, z. B.

  Gruppenstimmung und entwicklung beeinflussen das Lernen. In einer intakten

  Gruppe fält das Lernen erheblich leichter, als wenn eS Konflikte in der Gruppe gibt.

• Was sind die Lernziele?

• Sind die wesentlichen Lernziele im Zeitrahmen erreichbar?

• Wie kommt man mit den Lerninhalten voran?

• Müssen Lerninhalte vertieft werden?

• Welche neuen Themen sind aufgetaucht, die besprochen werden sollten?

• Wo liegen Lernbedürfnisse?

• finanzielle Ziele (hard facts), die durch Kennzahlen belegt werden können

• stellenbezogene Ziele, die individuell mit einem Mlitarbeiter vereinbart werden, Z. B. Weiterbildung

• qualitative Ziele (soft facts), wie Kundenzufriedenheit, Image, Mitarbeiterzufriedenheit

1. Gespräch mit dem Auszubildenden und Ermahnung, die Pflicht aus dem

   Ausbildungsvertrag ernst zu nehmen, d. h., der Auszubildende muss sich

   bemühen, die notwendigen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben.

2. bei fehlender Einsicht des Auszubildenden schriftliche Abmahnung mit Hinweis sowohl auf die o. g. Pflicht aus dem Ausbildungsvertrag als auch darauf, dass das Ausbildungsverhältnis aus wichtigem Grund gekündigt werden kann

3. Beobachtung des Auszubildenden in kürzeren Abständen (Abfragede Leistungen)

4. Bei Ursachen, die in der Abteilung Objektmanagement liegen, Lösungen finden z. B. Qualifizierung, Anreize schaffen, disziplinarische

5. Maßnahmen bei Ursachen im privaten Umfeld (F amilie, neue Freundin/Freunde) versuchen Hilfe anzubieten

6. Betriebsrat bzw. Jugend- und Auszubildendenvertretung einschalten bei Rückstand im Fachwissen zusätzliche Schulungsmaßnahmen verabreden

7. einvernehmliche Beendigung des Ausbildungsverhältnisses

Aktive Kritikfähigkeit ist die Kompetenz, wirkungsvoll Kritik auszuüben.

Passive Kritikfähigkeit ist die Kompetenz, Kritik zu akzeptieren und produktiv

1. Durch Kritik können Mängel im Verhalten sowohl von Personen als auch in der Organisation angesprochen und bearbeitet werden.

2. Kritik kann die Grundlage für Verbesserungen im Unternehmen sein

3. Kritik kann Lernprozesse anstoßen und so zur persönlichen Entwicklung beitragen

4. Rechtzeitig ausgesprochene Kritik kann dafür sorgen, dass sich kein negativer emotionaler Stau aufbaut, der zu unangemessenen Reaktionen führen könnte.

5. Kritik macht Sichtweisen anderer Personen deutlich und trägt so zu mehr Ofenheit im Unternehmen bei.

6. Positive Kritik sorgt für eine Verhaltensverstärkung und motiviert Mitarbeiter.

1. Kritik ist kein Problem, sondern eine Chance

2. Kritik ist notwendig, um verkrustete Strukturen aufzubrechen

3. Ich bin nicht perfekt. Kritik kann mir helfen, mich zu verbessern.

4. Kritik darf nicht vernichten, sondern soll helfen

Bereich/Abteilung

Aufgabengebiet

Voraussetzungen

Eingruppierung (Gehalt)

Abgabetermin der Bewerbung

Abgabeort der Bewerbung (i. d. R. Personalabteilung)

Datum/Unterschrift

Konsequenzen, die sich ergeben

1. Der Betriebsrat kann seine Zustimmung zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters verweigern ($ 99 Betriebsverfassungsgesetz). Verweigert der Betriebsrat seine

   Zustimmung, so hat er dies unter Angabe von Gründen innerhalb von einer Woche nach Unterrichtung durch den Arbeitgeber diesem schriftlich mitzuteilen.

2. Der Arbeitgeber kann dann beim Arbeitsgericht beantragen, die Zustimmung zu ersetzen.

3. Wird der Betriebsrat nicht tätig, gilt die Zustimmung nach Fristablauf als erteilt.

Für die Gruppe der leitenden Angestellten gilt das Betriebsverfassungsgesetz nicht.

Arbeitgeber und Betriebsrat sind sich darüber einig, dass im Unternehmen kein

geeigneter Bewerber vorhanden ist.

gemäß $ 2 Nachweisgesetz (NachwG) muss der Arbeitgeber binnen eines Monates

nach Beginn des Arbeitsverhältnisses auf Verlangen des Arbeitnehmers die Vertrags-

bedingungen schriftlich niederlegen (Nachweispflicht). Die Niederschrift ist dem

Arbeitnehmer unterzeichnet auszuhändigen

Mindestbestandteile sind ($ 2 NachwG):

• Zeitpunkt des Beginnes des Arbeitsverhältnisses

• bei befristeten Arbeitsverhältnissen: die vorhersehbare Dauer des Arbeitsverhältnisses

• Arbeitsort oder, falls der Arbeitnehmer nicht nur an einem bestimmten Arbeitsort tätig

  sein soll, ein Hinweis darauf, dass der Arbeitnehmer an verschiedenen Orten

  beschäftigt werden kann

• Beschreibung der vom Arbeitnehmer zu leistenden Tätigkeit

• Zusammensetzung und Höhe des Arbeitsentgeltes einschließlich der Zuschläge, der Zulagen, Prämien und Sonderzahlungen sowie anderer Bestandteile des Arbeitsentgeltes und deren Fälligkeit

• vereinbarte Arbeitszeit

• Dauer des jährlichen Erholungsurlaubes

• Fristen der Kündigung des Arbeitsverhältnisses

• Stammkunden der übernommenen Hausverwaltung verlieren ihre Bindung aufgrund des neuen Auftretens und Erscheinungsbildes

• Loyale Mitarbeiter der übernommenen Hausverwaltung verlieren durch das neue Erscheinungsbild ihr Zugehörigkeitsempfinden

• Unterlagen und Software der übernommenen Hausverwaltung müssen angepasst bzw. ausgetauscht werden.

• Kunden der übernommenen Hausverwaltung müssen behutsam an das neue Erscheinungsbild gewöhnt werden

• Eine ruhige Gesprächsführung

• Durch eine geeignete Fragetechnik soll ein hoher Gesprächsanteil des Auszubildenden gewährleistet werden

• Es soll aktiv zugehört werden

• Das Gespräch soll sachlich und ohne negative Emotionen geführt werden.

• Es sollen Probleme, die vom Auszubildenden angesprochen werden, aufgegrifen werden.

• vorurteilsfreie Gesprächsführung

1. Ein Personalinformationssystem ermöglicht, dass Arbeitnehmer ihren Qualifikationen und Leistungsfähigkeiten entsprechende Arbeitsplätze zugewiesen werden können.

2. Durch eine Abstimmung des Anforderungsprofils des Arbeitsplatzes mit dem Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers sollen Über-/Unterforderungen vermieden werden.

3. Der fähigkeitsentsprechende Arbeitsplatz kann zur Zufriedenheit des Mitarbeiters beitragen.

Erste Stufe:

In dieser Stufe wird die Istsituation beschrieben und ihre Auswirkungen auf das

Unternehmen. Dadurch wird der Handlungsbedarf verdeutlicht.

Zweite Stufe:

Hier werden mögliche Ursachen des Istzustandes dargestellt und auf Plausibilität

untersucht. Nur Nur so so lassen sich gezielte Lösungen entwickeln, die auf die Beseitigung

der jeweiligen Ursachen abzielen.

Dritte Stufe:

Hier wird das Ziel bzw. der Sollzustand möglichst konkret beschrieben.

Vierte Stufe:

Für die Beseitigung der einzelnen Ursachen bzw. für die Erreichung des Zieles

werden jeweils Lösungen entwickelt, die intern oder mit externer Hlilfe umgesetzt

werden können.

Fünfte Stufe:

Damit die Lösungen nicht nur Absichtserklärungen bleiben, muss ein konkreter

Handlungsplan festgelegt werden. Er beschreibt, wer was mit wem bis wann zu

machen hat.

Sechste Stufe:

In dieser Stufe wird festgelegt, wie und wann der Erfolg kontrolliert wird

1. Der Moderator stellt die Frage, in welcher Phase der vorgegebenen Gesprächsstruktur sich die Gruppe befindet. (Wo stehen wir?)

2. Der Moderator fragt, ob diese Stufe abgeschlossen ist oder noch ergänzt werden muss (Blitzlicht). (Müssen wir zu diesem Punkt noch etwas ergänzen?)

3. Der Moderator fragt, welche Stufe der Gesprächsstruktur als Nächstes behandelt werden soll. (Was ist unser nächster Schritt?)

4. Der Moderator fordert die Teilnehmer auf, gezielt Beiträge zu dieser Stufe zu liefern.

• Überforderung des Mitarbeiters vermeiden: Mitarbeiter, die nicht entsprechend für ihre Aufgabe qualifiziert sind, können sich in ihrer täglichen Arbeit überfordert fühlen,

• Überforderung kann zu Frustration bzw. Enttäuschung führen.

• Es werden personelle Fehlbesetzungen früher erkannt.

• Es werden weniger Fehlinvestitionen getätigt.

• Durch eine angemessene Einarbeitung wird die Arbeitsleistung des Mitarbeiters gefördert.

• Die Motivation des Mitarbeiters kann ebenfalls durch eine angemessene Qualifizierung während der Einarbeitungsphase steigen.

• Es wäre z. B. eine vorherige Schulungsveranstaltung möglich.

• Mit der Hilfe eines qualifizierten Kollegen als Mentor kann ein neuer Mitarbeiter am Arbeitsplatz eingearbeitet werden

• Der Verantwortliche signalisiert neu eingestellten Mitarbeitern, dass er bei

  auftretenden Problemen bzw. Fragen zur Verfügung steht und keine Scheu vor Rückfragen bestehen sollte

• Durchführung regelmäßiger Gespräche über die Einarbeitung

Einstieg, z. B. Begrüßung, Erklärung der Regeln

Themen sammeln

Thema auswählen

Thema bearbeiten

Resümee ziehen

Folgemaßnahmen planen

Transparenz sorgen

versteckte sachliche Konflikte offenlegen

Zwischenergebnisse zusammenfassen

Stimmungen abfragen (Blitzlicht)

auf die Einhaltung der Regeln achten

kann im Sinne des klassischen Konditionierens eine Verstärkerwirkung haben. Anerkennung stärkt das Selbstwertgefühl, was insbesondere für junge Menschen wichtig ist. Der positive Arbeitseinsatz des Auszubildenden wird durch das Lob veverstät. Dadurch kann die Arbeit selbst einen wichtigen Beitrag zum Aufbau eines stabilen Selbstwertgefühles leisten

• konkrete Handlungen einer Person sollten gelobt werden, nicht die Person selbst.

• Nur wenn jemand weiß, wofür er gelobt wird, wird er das Lob als echt empfinden können.

• Lob solte immer in einem angemessenen Verhältnis zu der gelobten Handlung stehen. Werden Aussagen übertrieben, wird Lob inflationiert und dadurch wertlos.

• Zu wenig Lob wird dagegen als ungerecht empfunden.

• Lob solite nie in Verbindung mit einer Forderung oder Kritik ausgesprochen werden.

• Dadurch wird es als manipulativ empfunden und verliert seine Wirkung

• Im Sinne der klassischen Konditionierung sollte Lob möglichst zeitnah zur Leistung ausgesprochen werden.

• Neben der Berufsschule wird auch innerbetrieblicher Unterricht für die

  Auszubildenden angeboten. So können diese optimal auf die Prüfung vorbereitet

• Teilnahme an Auszubildendenmessen, um potenziellen Ausbildungsplatzsuchern dieImmobilienwirtschaft und speziell lhr Unternehmen als guten Ausbildungsbetrieb bekannt zu machen

• Das Unternehmen veranlasst, dass es z. B. bei der örtlichen IHK und bei der Agentur für Arbeit als Ausbildungsbetrieb geführt wird, und dass dort auch veröffentlicht ist,

  dass es für Interessierte Praktikumsstellen anbietet.

• Das Unternehmen legt in seinen Unternehmensrichtlinien fest, dass Auszubildende nach bestandener Prüfung die Weiterbild ung zum Immobilienfachwirt bezahlt wird

• Bei sehr gutem Abschluss finanziert das Unternehmen auch eine akademische Ausbildung zum Bachelor.

• Das Unternehmen gibt den Mlitarbeitern die Möglichkeit, häufig und/oder regelmäßig an Seminaren und sonstigen Weiterbildungsveranstaltungen teilzunehmen

• Das Unternehmen garantiert den Auszubildenden bei (sehr) gutem Abschluss seiner Ausbildung die Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis

• Den Auszubildenden wird während der Ausbildung eine intensive Betreuung

(Z. B. Mentor) garantiert.

• Stellenbezeichnung: Sachbearbeiter für die Mietverwaltung

  Stelleninhaber: Herr/Frau XY

• Stelleneingliederung: .. ist dem Abteilungsleiter Mietverwaltung unterstellt.

• Weisungsbefugnis: ... ist den Hausmeistern gegenüber weisungsbefugt.

• Vertretungsregelung:

  • vertritt Sachbearbeiter Herr/Frau XY

  • wird von Herrn/Frau XY vertreten

• Stellenaufgaben, z. B.

  • Verwaltung des Wohnungsbestandes (450 Wohneinheiten)

  • Abwicklung des anfallenden Schriftverkehrs

  • Betriebskostenabrechnungen

  • Koordination anfallender Reparaturmeldungen mit der Weitergabe an den

  • zuständigen Techniker/Hausmeister

  • Annahme und Bearbeitung von Mieterbeschwerden

• Stellendotierung: Die Eingruppierung erfolgt nach Gruppe .. des Tarifvertrages

• fachliche Qualifikation: Immobilienkaufmann/-frau

• Einzelaufgaben: Sonderaufträge in Bezug auf die Tatigkeit

Einsatz-/Dienstort: Sitz des Unternehmens

• Es werden immer die gleichen Argumente wiederholt.

• Gesprächsteilnehmer unterbrechen sich gegenseitig

• persönliche Angriffe

• lronie, Zynismus

• Stimmen werden lauter.

• keine Suche nach gemeinsamen Lösungen

• Man beharrt auf seinem Standpunkt.

• kein sachliches Eingehen auf Aussagen der Gesprächspartner

• Es kann zu körperlichen Interaktionen kommen.

• den Gesprachspartner bewusst missverstehen

• gegenseitige Schuldzuweisungen

• Leistungsehrungen (Incentives) im Unternehmen

• Weiterbildungsförderung durch das Unternehmen

• firmeninterne Beförderungen

• Ausdehnung des Verantwortungsbereiches

• firmeneigener Parkplatz

• zukünftige Aufstiegsplanung

• Die positive Unternehmenskultur wird geschätzt.

• Geld motiviert nur abhängig von der persönlichen Vermögenssituation.

• Die Größe des Unternehmens kann langfristig ein hoher Anreiz für Mitarbeiter sein.

• Die Motivationswirkung von Geld ist eher kurzfristig.

• Bestehende positive soziale Kontakte haben einen höheren Stellenwert.

• Positives Feedback in der Vergangenheit führt zu einem besseren Selbstwertgefühl im Unternehmen.

• Ein freieres Arbeiten und Wirken führt zu einer höheren Selbstintegration

1. Vorteile sind Z. B.

• Die Bewerber kennen das Unternehmen.

• kurze Einarbeitungszeit

• keine Kosten für Zeitungsinserate oder Headhunter/Personalberater

• Der Bewerber steht in der Regel kurzfristig zur Verfügung.

• Auch das Unternehmen kennt den Bewerber besser als einen Außsenstehenden.

Nachteile sind Z. B.

• Durchsetzungsproblematik bei anderen Kollegen

• Betriebsblindheit

• Andere interne Bewerber fühlen sich übergangen.

• im Vergleich zu externen Bewerbungen geringere Auswahl

• im Vergleich zu externen Bewerbern nicht immer der Beste für den Posten

• Tarifliche Bruttogehälter

• tarifliche Zuschläge für Überstunden

• tarifliche Sonderzahlungen

• gesetzlicher Arbeitgeberanteil zur

• Sozialversicherung (Rentenversicherung, Krankenversicherung, Pflegeversicherung, Arbeitslosenversicherung)

• Beitrag zur Berufsgenossenschaft

• gesetzliche Regelungen für Fortzahlungsansprůche (Krankheit, Mutterschutz usw.)

• Gesetzliche oder tarifliche Veränderungen sind vom Arbeitgeber nicht zu beeinflussen und daher umzusetzen

• Die Altersstrukturen im Unternehmen sollen erkannt werden, um diese möglicherweise auszugleichen

• Es soll erkannt werden, ob gesetzliche Quoten erfüllt werden (Z. 3. Behindertenquote)

• Es soll erkannt werden, ob zukünftige Personalentwicklungen der Unternehmensentwicklung angepasst werden müssen

• Es soll erkannt werden, ob die gewünschte Geschlechterverteilung erfulit ist.

($ 27 ff. BBiG):

Die Ausbildungsstätte muss nach Art und Einrichtung geeignet sein.

Die Zahl der Auszubildenden muss in einem angemessenen Verhältnis zur Zahl

der Ausbildungsplätze und der Beschäftigten stehen

Auszubildende dürfen nur von Personen eingestelt werden, die persönlich

geeignet sind

Ausbilden dürfen nur Personen, die persönlich und fachlich geeignet sind, d. h.,

der Ausbilder muss außer der beruflichen Aus- und Vorbildung auch die

sogenannte Ausbildereignungsprüfung besitzen

Wer fachlich nicht geeignet ist oder wer nicht selbst ausbildet, darf

Auszubildende nur dann einstellen, wenn er persönlich und fachlich geeignete

Ausbilder bestell

Gebäudemanagement =

haben die Schutzvorschriften des Jugendarbeitsschutzgesetzes zu beachten, z. B..

Dauer der Arbeitszeit

Dauer der Pausen

Anzahl der Urlaubstage

Besonderheiten beim Besuch der Berufsschule

Einhaltung der Fünf-Tage-Woche

Verbot von Nachtarbeit

• Organisation des Lernens

• Aufnahme der Inhalte

• Verarbeitung der aufgenommenen Inhalte

• Zugriff auf die gelernten Informationen

• Entspannungs- und Konzentrationstechniken

• eine positive Einstellung zur Selbstmotivation

• Kontrolle des Lernerfolges als Stützfunktion

• Lernstrategien bzw. -techniken können für Lerninhalte aller Art genutzt werden.

• Verkürzung der Lernzeit durch Erhöhung der Effektivität

• Lernen mit allen Sinnen usw

• Die emotionale Lerneinstellung (. Lernfreude" und Lernerfolg) kann sich positiv sowohl auf das Selbstbild als auch auf die weitere Motivation (Z. B. im Unternehmen) auswirken.

• Durch den veränderten Arbeitsablauf sieht der Mlitarbeiter seinen Arbeitsplatz als gefährdet.

• Der Mitarbeiter fühlt sich unsicher gegenüber seinem neuen Arbeitsplatz, da er nicht weiß, ob er den Anforderungen gewachsen ist.

• Durch hohe Technisierung geht die Transparenz des Arbeitsvorganges verioren

• Mit der neuen Technologie können Statusveriuste verbunden sein, die man nicht gern in Kauf nimmt.

• Die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten, z. B. Zeiteinteilung, werden behindert.

• Arbeitnehmer bringt nicht seine gesamten Ressourcen (Engagement, Kreativität, volle Arbeitszeit usw.) ins Unternehmen ein.

• höhere Fehlzeiten des Arbeitnehmers

• Arbeitnehmer hegt eventuell sogar Revanche-/Rachegelüste gegen Unternehmen bzw. Vorgesetzte und kann versuchen, deren Bemühungen zu sabotieren,

• Arbeitnehmer - insbesondere mit Kunden-/Lieferantenkontakten - kann wahre oder falsche Interna verbreiten (meist subtil) und das Vertrauen der Kunden/Lieferanten in das Unternehmen schwächen

• Arbeitnehmer kann Unterlagen (Kalkulation, Kundenadressen usw.) bei späterer tatsächlicher Kündigung im Unternehmen an Konkurrenzunternehmen weitergeben.

1. ständige Forderung der Firmenleitung nach mehr Produktivität bei gleicher oder niedrigerer Entlohnung

2. Übergehen des Arbeitnehmers bei Beförderungen

3. Verbesserungsvorschläge werden nicht gewürdigt.

4. Arbeitnehmer fühlt sich nicht als Human Capital behandelt, sondern als reiner Kostenfaktor.

5. Arbeitnehmer kann sich bloßgestellt/gedemütigt fühlen, wenn wenn er er vor vor Kollegen kritisiert wird.

6. Obwohl Personal entlassen wird und der einzelne Arbeitnehmer mehr Aufgaben übernehmen muss, bleibt die Entlohnung gleich.

7. Arbeitnehmer empfindet soziale Ungerechtigkeit in Bezug auf seine eigene Entlohnung im Vergleich zu der Entlohnung von Vorgesetzten oder Kollegen

8. Maßnahmen des Unternehmens bzw. Vorgesetzten, die beim Arbeitnehmer als ungerecht empfunden werden

9. Maßnahmen, die beim Mitarbeiter zum Verlust von Kontrolle, Autonomie und Sinnhaftigkeit führen

Transparenzfrage stellen

Stimmungsbarometer

Blitzlicht

Brainstorming

Analogieverfahren