Klausur

Merkmale der Organisationsform Bürokratie:

• Arbeitsteilung

• Transparenz (festgelegte Verfahrensweisen)

• Dienstgrade (Über-/ Unterordnungsverhältnis)

• Dienstwege (als vorgeschriebene Kommunikationswege, zB Stundenverlegungszettel)

• Beamte mit ihren Rechten und Pflichten

Sachmittel: zb Kommunikationsmittel

Information: zb Daten, Text, Bild, Sprache

• Weiterentwicklung einer starren Verwaltungsorganisation zu einer flexiblen, kundenorientierten Organisationsstruktur

• Ausrichtung der Kommunalverwaltung als moderner Dienstleistungsbetrieb

• Kontinuierliche Verbesserung der internen und externen Kunden- und Lieferantenverhältnisse

Organisationskommune:

• Ziel ist die Rechtmäßigkeit

• Fokus liegt auf dem Staat

Dienstleistungsbetrieb:

• Ziel, sind Leistungen

• Fokus liegt auf dem Kunden

Bürgerkommune:

• Ziel ist der soziale Zusammenhalt

• Fokus liegt auf den Bürgern

• Bürger werden miteingebunden (zb durch Abstimmungen, Schülerbetreuung etc)

Ursprung war ein Konzept für die Akteure in den Kommunalverwaltungen, mit dessen Hilfe die Neugestaltung der Strukturen und Prozesse umgesetzt werden kann

Ziele:

• Umbau der Kommunalverwaltung zu einem öffentlichen Dienstleistungsbetrieb

• Orientierung an Leitlinien der Privatwirtschaft (Binnenmodernisierung: strategisches Management, Personalmanagement & Außenmodernisierung: Wettbewerbsorientierung zb durch Kinderbetreuung)

• verantwortungsabgrenzung (Politik legt Aufgaben fest, Verwaltung entscheidet über Art dEr Aufgabenerfüllung)

• Kontraktmanagement (Leistungsabsprachen intern und mit der Politik)

• Dezentrale Gesamtverantwortung (Verantwortlichkeiten werden auf verschiedene Fachbereiche verteilt)

• Definition von Produkten

• Controlling (durch zentrale Planungs-, Informations- und Steuerungsfunktion)

• Wettbewerb schaffen (als Antrieb für die Umsetzung von Maßnahmen)

Ziel ist die Aufgabenreduktion / die Aufgabenübertragung auf andere Organisationen, da die Privatwirtschaft flexibler ist (zb muss nichts ausgeschrieben werden)

Bsp:

• Aufgabenverzicht

• Outsourcing an Privatunternehmen

• Öffentlich-rechtliche PartnerschafTen

Outsourcing an öffentliche Unternehmen

• Verlagerung von Aufgaben in öffentliche Betriebe

• Bindung an die Verwaltung durch geeignete Wahl der Rechtsform

Outsourcing an Privatunternehmen

• Unternehmen sind Aufgabenerfüller für die Verwaltung

• Klare Definition der Leistung notwendig

• Überwachung der Aufgabenerfüllung durch die Unternehmen (zb durch Kennzahlensysteme oder privatrechtliche Verträge)

• es gibt unterschiedliche Formen der langfristigen Zusammenarbeit zwischen privaten Unternehmen und der öffentlichen Hand (Betreibermodell und Kooperationsmodell)

• Zusammenarbeit umfasst Planung, Erstellung, Finanzier7ng, Betreiben und Verwerten

• Anwendungsbereiche sind zb Verkehrsinfrastruktur, technische Anlagen etc

• Kommune gibt alles vor und übernimmt die Kreditbürgschaft (bleibt also im Zweifel auf den Kosten sitzen)

• Das Privatunternehmen ist zu 10ö% Betreiber und Eiegntümer, muss Entscheidungen (zb Preise) aber mit der Kommune absprechen

• Kommune (51%) und Privatunternehmen (49%) gründen eine Besitzgesellschaft

• Privatunternehmen ist zu 10l% Betreiber, Kommune ist Vermieter / Pächter und hat das Betreieberentgelt

Vorteile:

• Flexibilität (keine Ausschreibungen)

• Kosten sparen (insb am Anfang und wenn man kein Know How hat)

• Risikominimierung (in der Regel geht Risiko auf den Betreiber über)

• Abtrennung von Problembereichen (nur bei freiwilligen Aufgaben möglich)

Nachteile:

• Abhängigkeit vom Unternehmen

• Man hat trotzdem die volle Verantwortung (insb bzgl Schlechtleistungen)

• Kompetenzen gehen verloren

• Hoher Kommunikations- und Koordinationssufwand

Vorteile:

• Schaffung von Kapazitäten

• Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern

• Nutzen von Innovationsfähigkeit

• Qualitativ bessere Ergebnisse

Nachteile:

• man trägt die volle Verantwortung

• Abhängigkeit von Unternehmen

• Risiko steigt (insb wegen Kreditbürgschaften)

• Private Interessen stehen in Konkurrenz zu öffentlichen Interessen

• Man hat weniger Steuerungsmöglichkeiten

1.Entwickeln eines Leitbildes (Strategie als Ausgangspunkt für strategische Planung)

2.Durchführung einer strategischen Analyse

-> welche positiven und negativen Einflüsse gibt es gegenwärtig und in der Zukunft?

-> Durchführung einer SWOT-Analyse

3.Strategiefstlegung

• zur Sicherung bestehender Erfolgspotentiale

• Zur Erschließung neuer Erfolgspotentiale

• Zur Verringerung von Rsikopotentialen

• strategische Planung (langfristig)

• Taktische Planung (mittelfristig), zB im Sommer Streusalz beschaffen

• Operative Planung (kurzfristig), zB bei Glätte gucken welche Straße zuerst gestreut werden muss

Institutionales Management:

• Top-Management

• Middle Management (zb Dezernatsleitung)

• Lower Management (zb Amtsleitung)

Funktionales Management:

(alle zur Lenkung eines Betriebs notwendige Aufgaben, die nicht allein ausführender Natur sind)

• Zielfunktion (Ziele setzen)

• Planen

• Entscheiden

• Überwachung und Kontrolle (managementzyklus schliessen)

Strategisches Management:

• langfristig ausgerichtet (Sachziele)

Operatives Management:

• kurzfristig ausgerichtet (Formalziel)

1. Führungsgrösse entscheidet über Zielborgabe

2. Abteilungsleiter ordnet Maßnahmen an

3. Maßnahmen werden durchgeführt

4. Anwendung in der Realität erfolgt

Strategisches Management:

• SWOT Analyse

• Portfolioanalyse

• Balanced Score Card

Operatives Management:

• Nutzwertanalyse

• Balanced Score Card

• Maschienenproduktivität (Stückzahl : Maschinenstunde)

• Arbeitsproduktivität (bearbeitete Akten : Arbeitsstunden)

• Materialproduktivität (Wertschöpfung : eingesetztes Kapital)

Produktivität hat immer eine Mengenbeziehung.

Produktivität = Ausbringungsmenge (Output) : Einsatzmenge (Input)

wie viel bekommen ich raus? : Wie viel investiere ich hinein?

Wirtschaftlichkeit ist immer mit einer Geldeinheit verbunden.

Eirtschaftlichkeit = Wert des Outputs (Ertrag) : Wert des Inputs (Aufwand)

Leistung : Kosten

• Effektivität = die richtigen Dinge tun

• Maßnahmen sind effektiv, wenn sie geeignet sind, bestimmte vorgebende Ziele zu erreichen (oder einen Beitrag dazu zu leisten)

• Effektivität ist also das Maß für die Zielerreichung (wurde das Ziel erreicht?)

• Effizienz = die Dinge richtig tun

• Das eingesetzte Mittel wird ins Verhältnis zum Ergebnis gestellt (Input-Output-Relation)

• Es gilt das Minimalprinzip (so wenig Mittel wie möglich einsetzen)

Dirchlaufzeit ist die Zeit von Auftragseingang bis Fertigstellung und Übergabe des Arbeitsergebnisses an den Kunden

Bestandteile:

• Bearbeitungszeit (wenn Antrag tatsächlich bearbeitet wird)

• Rüstzeit (Vor- / Nachbereitung, Nutzzeit)

• Übergangszeit (Liegezeit (Wartezeit), Transportzeit (Post))

1. Aufstellen von Hypthesen (Vermutungen)

2. Wissenschaftlich begründete Aussagen zur Erklärung bestimmter Tatsachen / Erscheinungen

3. Ableiten von Prognosen für die Zukunft

• Bürokratieansatz

• Tayloristischer Ansatz

• Human-Relations-Ansatz

• Situativer Ansatz

• Systemtheoretisch-kybernetischer Ansatz

• Entscheidungstheoretischer Ansatz

• Institutionen-ökonomischer Ansatz

(Nach Max Weber)

• Amts- und Autoritätenhierarchie mit klar definierten Kompetenzen und Zuständigkeiten

• Arbeitsteilung

• Standardisierte Verfahrensabläufe

(P)

• eigenverantwortliches Hndeln unmöglich

• Effizienzverlust durch Formvorgaben (alles verschroftlichen)

• Fragen der Motivation / Umweltbedingungen wurden ausgeblendet

• Annahme ist, dass Menschen von Natur aus arbeitsscheu sind und nur über materielle Anreoze zu motivieren sind

• Es erfolgt eine exakte Analyse von Arbeitsabläufen in möglichst kleine Aufgabenelemente

• Trennung von Hand- und Kopfarbeit

• Streng funktionale Arbeitsteilung

(P) negatives Menschenbild und Innovationsfeindlichkeit

• untersucht wurde die Ahängigkeit der Arbeitsleistung von der Lichthelligkeit (Hawthorne Experimente)

• Produktivität stieg sowohl bei zunhéhmenden als auch bei abnehmendem Licht

• Motivation stieg durch soziale Interaktion

(P) Methodisch sehr fragwürdig, insb kann Motivation auch abhängig von informaler Organisation sein (persönliche Beziehung zwischen Organisationsmitgliedern)

• dies ist ein Erklärungsmodell für Erfolgsfaktoren von Organisationen

• Diese sind zb abhängig von Umweltfaktoren (Arbeitszeiten, Großraumbüros, Lärm, Hitze)

• Darunter fallen auch externe Situationen (Kundenstruktur, Wettbewerb) sowie interne Situationen (Betriebsgröße, Produktprogramm)

(P) Auswahl der Umgebungsfaktorren ist eher subjektiv und Statuistiken dazu daher nicht sehr aussagekräftig

• Organisationen werden als offene, dynamische und komplexe Systeme verstanden (sie sind einem ständigen Wandel unterlegen, zB durch neue Bewerber)

• Es besteht ein hoher Komplexitötsgrad durch zahlreiche Beziehungen zwischen Systemelementen und Systemumwelt

• Es gibt zB externe Störfaktoren (Bürger, Gesetzesänderungen, Ereignisse) und interne Störfaktoren (neue Mitarbeiter, Schulungen etc)

-> dieser Ansatz bietet eine sehr Realitätsnähe Sichtweise und ist daher sehr relevant

• 3 Organisationsbegriffe:

Institutioneller Organisationsbegriff: Organisation ist

-eine Verfügungsrechtsstruktur

-ein alternatives institutionelles Engagament zum Markt

-eine Institution, in der Prinzipale Aufgaben an Agenten delegiert werden

Instrumentaler Organisationsbegriff:

Organisation soll

-Verfügungsrechte anreizoptimal verteilen

-für die effiziente Abwicklung von Transaktionskosten sorgen

-Agenutrkosten für die Prinzipale minimieren

Prozessorientierte Organisationsbegriff:

Organisation entsteht durch

-rationale Wahl der anreizoptimalen Lösung

-rationale Wahl der transaktionskostenminimalen Lösung

-rationale Wahl der agenturkostenminimalen Lösung

• Maßnahmen zur Verhaltensbeeinflussung werden beeinflusst durch Eigenschaften des Entscheidungsgträgers und durch die Umwelt des Entscheidungsträgers (insb die unterschiedlichen Eigenschaften führen zu einer hohen Unsicherheit)

• Zudem müssen Primärdeterminanten der Entscheidung berücksichtigt werden (zb Handlungsalternativen, mögliche Ergebnisse, Informationsstruktur des Entscheiders)

• Dies führt dann dazu, dass eine Handlungsalternativen gewählt wird

• Irrtum (wenn Entscheidung subjektiv rational, objektiv aber falsch ist - führt zur Verschlechterung der Effizienz)

• Eigennutz (Entscheidung ist persönlich rational, organisatorisch aber falsch)

• Identifikation mit Teilbereichen (Entscheidung ist lokal rational, in größerem Zusammenhang aber falsch - führt zur Verschelchterung des Gesamtbetriebsergebnisses)

• Begrenzte Voraussicht (Entswcheidung ist kurzfristig rational, langfristig aber falsch - führt zu Komoetenzverlusten)

Property-Rights-Ansatz:

• Mensch ist ein Nutzenmaximierer und begrenzt rational

• Dieser Ansatz ist allerdingsnicht auf die öffentliche Verwaltung übertragbar

Transaktionskosten-Ansatz:

(Transaktionskosten sind die Kosten die entstehen, wenn ein Gut / Leistung übertragen werden soll)

• Mensch ist begrenzt rational

• Der Eigennutz wird durch das Gefühl moralischer Verpflichtungen gedämpft

• durch explizite und implizite Verträge zur Festlegung der Übertragungsmodalitäten entstehen Kosten (ex-ante Transaktionskosten, zB Ausschreibungskosten / ex-post Transaktionskosten, zB Kontroll- und Anpassungskosten)

Prinzipal-Agenten-Ansatz:

• Mensch ist ein rationaler Nutzenmaximierer, als Arbeiter ist er unmotiviert und bequem (Prinzipal = Auftraggeber, Agent = Auftragnehmer)

(P) Prinzipal kann nie sicher sein, dass der Agent völlig in seinem Sinne handelt

(P) Hidden Characteristics (vor Abschluss des Vertrages können mangelhafte Informationen über die Eigenschaften eines Agenten bestehen) -> kann zur falschen. Auswahl des Ageneten führen

(P) Hidden Action (nach Abschluss des Vertrages kann der Prinzipal das Aktivitätsniveau des Agenten nicht beurteilen) -> kann zu Drückebergerei oder zur privaten Ausnutzung der Ressourcen führen

(P) Hidden Information (nach Abschluss des Vertrages verfügt der Agent über Zusatzinformationen und der Prinzipal kann nicht beurteilen, ob und wie er sie genutzt hat) -> kann zu Eigennutzenentscheidungen des Agentern führen

(P) Hidden Intention (dem Prinzipal bleibst stets die wahre Absicht des Agenten verborgen) -> kann zur falschen Auswahl des Agenten führen

• Monitoring Costs (Kosten des Prinzipal zur Disziplinierung des Agentgen, zB Prömien)

• Bonding Costs (Kosten des Agenten zur Verdeutlichung seiner Vertrauenswürdigkeit, zB Zertifikate)

• Residual Costs (ist die Agentenleistung nicht so gut wie beschrieben, führt dies zu Verlust)

• funktionale Organisation (Organisation als Tätigkeit)

• Instrumentale Organisation (Organisation als Instrument)

• Institutionale Organisation (Organisation als System -> verändert sich ständig)

• Improvisation (Einzelfallentscheiduhngen im Augenblick des Auftretens, zb bei Stromausfall)

• Disposition (vorausschauende Regelung von Einzelfällen, zb Bürger mit Hausverbot betritt das Büro)

Der optimale Organisationsgrad bedeutet die Ausgewogenheit zwischen Organisation (Regelung) und Improvisation

(P) Über- und Unterorganisation beeinträchtigen die Effizenz der Aufgabenerfüllung

Die Aufgabe besteht in der Verüflichtung, Verrichtungen an bestimmten Objekten vorzunehmen

• Aufgaben eines Privatunternehmens werden etwa durch Entscheidungen der Eigentümer bestimmt

• Aufgaben der öffentlichen Verwaltung werden durch formales Recht (Gesetze) oder durch Politik determiniert

• Der Generalauftrag der Gemeinden ist nach § 1 GO das Wohl der Einwohner zu fördern

• Aufgabentypen (freiwillige / Pflichtaufgaben)

• Zweckkritik (Welche Aufgaben sind in Zukunft relevant? = entscheiden über Outsourcing, Privatisierung etc)

• Vollzugskritik (Wie ist Effizienz, Bürgerzufriedenheit etc? =Analyse von Optimierungspotenzial notwendig)

• Aufgabenwandek durch Aufgabenmehrung und Aufgabenwegfall (zb Botendienste, Coronanachverfolgung)

• in Organisationen sind Menschen Aufgabenträger und Gestalter der Organisation

• Bewerber sollten fachliche und persönliche Kompetenzen mitbringen

• Leistungsdeterminanten sind die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvernögen (Fähigkeiten)

(P) persönliche Verwerfungen beeinträchtigen Effizienz und Effektivität einer Organisation

• nach der Managementtheorie ist der Mitarbeiter die wichtigste Ressource

• Fachkompetenz (Berufserfahrung, fachbezogenes Wissen etc)

• Sozialkompetenz (zb Kommunikation, Konflitkmanagement, interkulturelle Kompetenzen)

• Persönlichkeitskompetenz (zb lebenslanges Lernen, Motivation, Flexibilität)

• Methodenkompetenz (zb Anwendung des Fachwissens, Projektmanagement)

• nach dem Zirkadianer Rythmus (Biorhythmus) ist der Mensch nicht zu jeder Zeit gleich Leistungsfähigkeit

• 12-15 Uhr “Nachmittagstief”

• leistungsabhängiger Stufenaufstieg (abhängig von Berufserfahrung / Leistung)

• Leistungsprämie (Einmalzahlungen auf Basis einer Zielvereinbarung)

• Leistungszulage (auf Grundlage der betrieblichen Leistungsbewertung)

• Familienzuschlag ist nicht leistubgsbezogen

• Begrenzte Zahl von Beförderungsämtern

• Sperrfrist bei Beförderung trotz besserer Leistung

• Automatische Gehaltssteigerung nach Dienstalter

Aufbauorganisation:

• welche Aufgaben (was?) wird durch wen erfüllt (wer?) und mit welchen Informationen / Sachmitteln (womit?)

• Beschreibt den internen Ablauf

Ablauforganisation:

• Erfüllung der Aufgaben erfolgt in den Dimensionen: Menge (wie oft?), Zeit (wie lange?) und Raum (wo?)

• Beschreibt die Arbeitsabläufe innerhalb der Aufbauorganisation

• grds gilt, dass die Organisation an die Strategie angepasst wird (Structure follows strategy)

1. Ziele werden gesetzt

2. Entscheidung: welche Produkte werden angeboten?

3. Entscheidung: Welche Schritte sind notwendig, um die Produkte zu erstellen?

4. Entscheidung: welche Strukturen br sucht man, um die Prozesse zu realisieren?

(P) in der Praxis sind die letzten beiden Schritte häufig vertauscht, weil es einfacher ist, die Prozesse an die Strukturen anzupassen als umgekehrt

Beziehungen:

• Aufbau

• Ablauf

Elemente:

• Aufgabe

• Aufgabenträger

• Sachmittel / Informationen

Perspektiven:

• Strukturen (formale Organisation)

• Bedürfnisse, macht, Symbole (informale Organisation)

• Ziel ist die Zerlegung der Gesamtufgabe in konkrete Teilaufgaben

Es gibt:

• Zweckanalyse (Differnezierung zwischen. Primär- und Sekundäraufgaben)

• Verrichtungsanalyse (beschreibt die Tätigkeiten, also die Aufgaben)

• Objektanalyse (Zerlegung erfolgt nach den einzelnen Objekten)

• Phasenalayse (Planung, Durchführung, Kontrolle)

• Ranganalyse (Entscheidung, Ausfürhung)

• Regionsanalyse (differnezierung nach regionale Geischtspunkten)

• inhaltsgleichheit (Summe der Bestandteile eines Gleiderungspunktes müssen diesem entsprechen)

• Einheitlichkeit (Aufteilung eines gleiderungspunktes darf nur nach einer Gliederungsart und einem Gesichtspunkt erfolgen)

• Gliederungstiefe statt Gleideruingsbreite (idR Max 7 Ebenen auf einer Stufe)

• dies meint die Zusammenfassung der zerlegten Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen

Es erfolgt anhand der:

• Verrichtungszentralisation (gleiche Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten)

• Objektzentralisation (verschiedene Verrichtungen an einem Objekt)

nach der Zuordbung der Aufgaben muss man festlegen, welche Kompetenzen der Stelleninhaber haben soll:

• Ausführungskompetenz (Aufgabenbearbeitung nach geltenden Vorgaben)

• Verfügungskompetenz (Beschaffen und Nutzen bestimmter Sach- oder Finanzmittel oder Informationen)

• Entscheidungskompetenz (eigenständige Abwägen zwischen Alternativen)

• Weisungskompetenz (fachliche oder disziplinarische Weisungsbefugnis-Möglichkeit andere anzuweisen)

• Vertretungskompetenz (Vertretung der Verwaltung ggü. Dritten)

Danach muss man festlegen, welche Verantwortung dem Stelleninhaber übertragen werden soll:

• führungsverantwortung

• Ergebnisverantwortung

• Habdlungsverantwortung

• dieses dient der Abstimmung von Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortung (zur Schaffung von Klarheit und Motivation sowie Vermeidung von Konflikten und Chaos -> Mitarbeiter sollen wissen, was sie zu tun haben)

(P) in der Praxis:

• Amtsanmaßung (bei Ausübung von Kompetenzen außerhalb des Aufgabenbereichs)

• Frühstücksdirektor (Wahrnehmung von Aufgaben ohne ausreichende Kompetenz und Verwantworgung)

• Sündenbock (tragen von Versntwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen)

Instanzenbildung meint die Übertragung von Leitungskompetenzen auf die gebildeten Stellen.

• Stabstellen (Unterstützung auf fachlicher Ebene, keine Weisungsbefugnis)

• Assitenzstellen (Ziel ist die mengenmäßige Entlastung der Linienstellen)

• Servicestellen (Servicecenter, Zentralbereiche, Zentralabteilung)

• Projektgruppe (zeitliche befristet mit spezieller Themenausrichtung, zb Karneval - keine Weisungsbefugnis, kaum weisungsgebunden)

• Arbeitsgruppe (wie Projektgruppe nur mit Über- / Unterordnungsverhältnis)

• Minimalebenenprinzip (angestrebt wird möglichst kleine Zahl von Hierarchieebenen - dient u.a. Der schneller Bestätigung einer Anordnung)

• Prinzip der optimalen Leitungsspanne (denn eine effektive und effiziente Kontrolle und Führung ist nur bis zu einer bestimmten Zahl von Mitarbeitern und Instanzen möglich - 1 Vorgesetzter auf 7-15 Mitarbeiter)

• Prinzip des organisatorischen minimums (angestrebt wird eine kleine Zahl von Instanzen - Max 7-8)

(P) Widerspruch zu Minimalebenenprinzip

• Prinzip der Produktverantwortung (ein Produkt soll möglichst von einer Organisationseinheit bearbeitet werden - man hat mehr Verantwortung und muss weniger Bestätigung einholen)

• Ziel ist die Bildung möglichst weniger Hierarchieebenen (geringe Leitungstiefe)

Vorteile:

• schneller Unformationsfluss, kurze Dienstwege

• Schnelles Durchsetzen von Entscheidungen

• Reduktion von Personalkosten durch Wegfall teurer Letungsstellen

Nachteile:

• geringe Aufstiegsmöglichkeiten

• Überlastung der Instanzstellen

• Ziel ist die Bildunh möglichst weniger höherer Instanzen auf höherer Ebene

Vorteile:

• besserer horizontaler Informationsaustausch zwischen den Instanzen

• Übersichtliche Leitingsstruktur für Mitarbeiter

• Personalkosteneinsparjngen durch weniger Leitungsinstanzen

Nachteile:

• geringere Anzahl von Beförderubgsstellen (hemmt die Motivation)

• Geringere Transparenz der Aufgabenerfüllubg für Leitungsstellen

• Grundgedanke ist, dass die Instanz nur eine begrenzte Zahl von Mitarbeitern führen kann

• Je kleiner die Leitungsspanne, desto mehr Instanzstellen sind zu bilden

• Ziel ist die Ausgewogenheit von Leitungsbreute und -tiefe in Abhängigkeit der spezifischen Bedingungen

Flache Hierarchie:

Große Leitingsspanne, geringe Leitungstiefe

Steile Hierarchie:

Geringe Leitungsspanne, hohe Leitungstiefe

• Ein-Linien-Organisation (jede Stelle hat genau einen Vorgesetzten - jede organisatorische Einheit ist mit nur einer Linie mit der Vorgesetzten Instanz verbunden) zb Abteilungen in Ministerien

• Mehr-Linien-Organisation (das Verhalten einer bestimmten Stelle wird durch mehrere direkte Vorgesetzte bestimmt, Mitarbeiter müssen entscheiden, in welchen Bereich die Frage fällt), um zentrale Fachämter, Straßenverkehrsamt

• Stab-Linien-Organisation (Einrichgung von Stäben zur instanzübergreifenden Beratung - Stäbe nehmen ergänzende Aufgaben wahr, sind aber nicht fest eingebettet) zb Bundeswehr, Ministerien

• Matrixorganisation (zwei oder mehr Strukturkriterien werden gleichrangig matrixförmig in Verbindung gebracht- Funktions- und Objektorientierung)

(P) macht groß nur Sinn in einer Großstadt wie Berlin

Organisationsstrukturen sind die Ergebnisse der Aufgabensynthese

Es gibt:

• Organisationsstrukturen für Gesamtbetriebe oder für Teile von Betrieben

• Unter die Organisationsstrukturen für Gesantbetriebe fallen: funktionsorientierte Organisation, divisionalisierte Organisation und die Matrixorganisation

• Unter die Organisationsstrukturen für Teile von Betrieben fallen die Projektorganisation und die Teamorganisation

• es handelt sich um ein typisches Ein-Linien-System

• Es erfolgt eine Zentralisation nach Verrichtungsprinzip

• Es gibt klar abgegrenzte Zustöndigkeitsbereiche und Delegation von Versntworgung auf einzelne Teilbereiche

• Es gibt eine zentrale Leitung

• Wird eingesetzt bei Konzentration auf ein Produkt

• es handelt sich um ein Ein-Linien-Organisation

• Geschäftsbereiche (Sparten) handeln relativ autonom

• Einsatzbereich bei starker Heterogenität der Produkte, da man produktspezifischen Wissen braucht

• Überforderung bei neuen Aufgabebstellungen und beim Einsatz neuartiger Ressourcen

• Oft schwierige Abstimmung zwischen Organisationseinheiten

Es gibt die:

Projektorganisation:

• zeitlich befristete Aufgaben

• Teamarbeit als geeignete Arbeitsform

• Entscheidungen weiterhin bei Linienverantwortlichen

Teamorganisation:

• Sekundärorganisation für klar definierte Aufgabenbereiche

• Teammitglieder mit festgelegten Ebtscheidungsbefugnissen

Durch Organigramme, Funktionendiagramme oder Stellenbeschreibungen

• Tätigkeitsfeld- oder Arbeitsplatzbeschreibubg

• Zuständig dafür ist das Organisationsamt oder das Organisationsreferat

• Grundlage sind einheitlich verwertbare Kriterien

Ziele/Aufgaben:

• Doppelarbeit vermeiden

• Grundlage für die Stellenbewertung und arbeitsorganisatorischr Fragen

• Klarstellung der Unterstellungsverhältnisse

• Dokumentation der Ziele und Aufgaben einer Stelle

• Organigramm ist eine grafische Darstellung einer Aufbauorganisation

• Sie werden insb bei speziellen Aspekten (zb Geschäftsverteilubgsplan) genutzt

• Es gibt erweiterte organigramme zur Ergänzung von Namensangaben

Inhalt:

• hierarchische Gefüge

• Zuordnung von Aufgaben oder Produkteb zu organisationseinheiten

• System von stellen, Abgeilungen oder Bereichen

• Zuordnung von Stäben und Projektgruppen zu Instanzen

!die Bezeichnungen sollten eindeutig sein!

• diese dienen der Verknüpfung von Aufgaben und Befugnissen mit Stellen

• Sowie der Bewertung der Stellen

Ablauf:

1. Aufgaben den Stellen zuordnen

2. Kompetenzen (Ausführung, Entscheidung, Kontrolle) festlegen

• Haupttätigkeit (planmäßige unmittelbare Tätigkeit zur Aufgabenerfüllung, zb Bearbeitung von Anträgen)

• Nebentätigkeit (planmäßige mittelbare Tätigkeit zur Aufgabenerfüllung, zb Dienstvesprechungen)

• Zusätzliche Tätigkeiten (nicht planmäßige Tätigkeit, zb Stellungnahmen)

• Wirtschaftlichkeit (Stelle muss genügend zu tun haben)

• Wirkungsgrad (langfristige Schnelligkeit und Zuverlässigeit)

• Anpassungsfähigkeit

• Zufriedenheit und Motivation

• Ziel ist die Ermittlung der Zahl der erforderlichen Stellen

Stellenbedarf = Aufgabenvolumen : Arbeitskapazität

Aufgabenvolumen = Anzahl der Vorgänge x mittlere Bearbeitungszeit + nichtfallbezogene Tätigkeiten

Arbeitskapazität = 205 (Nettoarbeitstage) x (Wochenarbeitszeit : 5 Wochentage) x 60 Zeitminuten x 0,9 (Ausfallzeit)

• es gibt eine ungleichmäßige Auslastung bei saisonbedingter Produktion

(P) eine fixe Stellenanzahl führt zu starker Minderauslastgung / starker Überlastung des Personals

Gegenmanahmen:

• flexible Arbeitszeiten (Arbeitszeitkonto kann ca 10% ausgleichen, darüber hinaus wird es schwierig)

• Leiharbeiter / Einsatz von Springern

• KurZfristige A mtshilfe

• Reorganisierend der Aufgabenzuordnung

Unter Stellenbewertung wird der Vorgang verstanden, im Rahmen dessen bestimmt wird, welche Qualität von Arbeitsleistung erforderlich ist, um den Anforderungen einer Stelle gerecht zu werden

• zunächst hat man die Stelle (auf eine Perfson zusammengefasstes Bündel von Teilaufgaben)

• Dann kommt es zur Stellenbedarfsermittlung (Verfahren zur Feststellung des quantitativenBedarfs an Stellen)

• Danach kommt es zur Stellenbesetzung

• Und schließlich zur Stellenbewertung (Ziel ist die Entgeltfindung)

Grundlage der Stellenbewertung ist § 18 Bundesbesoldungsgesetz

• Einrichtung einer neuen Stelle (Bewertung wird geschätzt)

• Wesentliche Änderung einzelner Anforderungen (zb wenn durch die Digitalisierung des Postamtes nun die Entscheidung getroffen werden muss, ob der Scan lesbar ist)

• Bewertung einer vorhanden Stelle die noch nicht bewertet worden ist

• Wesentliche Änderungen des Aufgabeninhalts einer vorhandenen Stelle

Summarische Verfahren (zur Bewertung der Stelle als Ganzes):

• Rangfolgeverfahren

• Katalogverfahren

Analytische Verfahren (zur Bewertung der Stelle aufgrund einzelner Kriterien):

• Rangreihenverfahrfen

• Wertzahlenverfahren

Rangfolgeverfahren:

• Rangfolge der am höchsten bewerteten Stelle zur am Niederösterreich bewerteten Stelle

• Ausgangspunkt sind allgemeine mit der Stelle verbundene Anforderungen

• Keine Relevanz in der Praxis

Katalogverfahren:

• es erfolgt keine isolierte Betrachtung einzelner Kriterien, sondern die Bewertung der Stellen als Ganzes

• Nur für TVöD

(P) manche Berufsgruppen passen nicht in den Katalog

• man unterscheidet zwischen verschiedenen Bewertungsmerkmalen (zB körperlichen. Anforderungen, geistigen Anfoderungen, charakterlichen Anforderungen und Umweltlichen Arbeitsbedingungen)

• Das Genfer Schema ist die Grundlage für die analytischen Bewertungsverfahren

Rangreihenverfahren:

• Einzelkriterien der Gesamtanfoderungen werden verglichen und einer Rangreihe zugeordnet

• ZB Stelle Amtsleitung: 8 Punkte für geistige Anforderungen, 2 Punkte für körperliche Anforderungen

• Schließlich wird ein Gewichtungsfaktor festgelegt (zB geistige Anforderungen: x2)

(P) durch die Gewichtung wirkt das Verfahren beliebig

Wertzahlenverfahren:

• Einzelkriterien der Gesamtanforderung werden nach einem gewichteten Schema bewertet (Gewichtung erfolgt durch die Anzahl möglicher Punkte)

• Das Verfahrren wird dadurch differenzierter

Ein Geschäftsprozess definiert eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben, die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten (unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik) aausgeführt werden können

• der Kunde sorgt für den Input

• Der Input durchläuft den Geschäftsprozess

• Und gelangt als Output zurück zum Kunden

Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Strukturierung von Arbeitgsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erstellen

Sie bezieht sich auf Dauer geregelte Zustöndigkeiten innerhalb der Behörde

• Zeitdruck, Kostendruck

• Digitalisierung sorgt für veränderte Abläufe

• Veränderte /U gestiegene Kundenanforderungen

• Mangelnde Effizienz / Effektivität der aktuellen Arbeitsprozesse

• Interaktion (Anwender will und soll sich einbringen)

• Integration (Prozess muss ganzheitlich optimiert werden, damit durch Teiloptimierung nicht noch mehr Arbeit entsteht)

• Aktualität (nur was aktuell ist interessiert und ist von Nutzen)

• Einfache Verwendung und Methodik (Prozesse sollen das Leben vereinfachen)

• Gelebte, implementierte Prozesse (nur gelebte also ausgeführte Prozesse sind von Nutzen)

Das Prozessmanagement umfasst planerische, organisatorische 7und steuernde Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsabläufe hinsichtlich Kundenzufriedenheit, Qualität, Zeit und Kosten

• Lean Administration (= Verwaltugsverfahren)

(P) Dokumentation ist wichtig um sich abzusichern

• Business Process Reengineering (Man denkt alles von Grund auf neu, als gäbe es die Behörde nicht)

(P) normale Arbeitsabläufe müssen in der Zeit trotzdem weitergehen

• Geschäftsprozessoptimierung (einmalig)

• Kontinuierliche Prozessverbesserung (regelmäßig)

• Total Quality Management (der ganze Prozess wird betrachtete und bei Fehlern gibt es keinen Schuldigen)

• Minimierung der Durchlaufzeiten (Wege-, Transport-, Bearbeitungs- und Lieegezeiten minimieren)

• Optimierung der Mitarbeiterauslastung

-> Rüstzeiten (zb PC hochfahren) Minimieren

-> Wege- und Wartezeiten durch Termine minimieren

-> gleichmäßige Auslastung während der Arbeitszeiten

• Maximierung der Kapazitätsauslastung der Sachmittel

-> Minimierung der Stillstandzeiten

-> gleichmäßige Auslastung während der Nutzungszeiten

Workflow beschreibt einen formalen, ganz oder teilweise automatisierten Geschäftsprozess

Allgemeine Workflows:

• gut strukturierte, respektiv auszuführende Abläufe

• Planbar

• Hoher Automatisierungsgrad möglich

• ZB Reise- / Urlaiubsanträge

Fallbezogene Workflows:

• überspringen oder Modifikation von Arbeitsschritten möglich

• Automatisierung möglich

• ZB Kreditanträge bei Banken

Ad-hoc-Workflows:

• Nicht-respektive Einzekprozesse

• Nicht vorhersehbar

• Automatisierung nicht möGlich

• ZB Beratungsgespräche

Unter Workflowmanagement wird die computergestützte Geschäftprozessabwicklung verstanden, deren Reihenfolge vorgegeben (modelliert) ist und durch ein Software-System ausgeführt wird

• Verbesserung der Qualität der Prozesse

• Vereinheitlichung der Prozesse

• Reduktion der Durchlaufzeiuten und Kosten

• Verbesserung der Informationsverfügbarkeit

• Verbesserung der Transparenz und Flexibilität der Prozesse

1. Zieldefinition

2. Prozessmodellierung (des Ist-Zustandes)

3. Prozessoptimierung (durch Prozessanalyse)

4. Prozessimplementierung (Überführung in die Praxis)

• von Schritt 4 zurück zu 1 ist ein Feedback nötig

• durchlaufzeit (Bearbeitungszeit + Übergangszeit), (Übergangszeit = Ausgangsliegezeit + Transportzeit + Eingangsliegezeit)

• Reaktionszeit (zwischen Kontakt und Antwort)

• Mitarbeiterazslastungsgrad

• Prozesskosten (Personal, Sachmittel, Dienstleistungen)

Indikatoren zur Bewertung der Bescheidqualität:

• Ergebnisquslität

• Prozessqualität

• diese dient der Gestaltung, Visualiserung und Dokumentation von Geschäftsprozessen

• Zb durch Flussdiagramm (Siehe Folien) oder durch Swimlane Diagramme (man sieht wann die Organisationseinheit wechselt)

• Oder durch die Ereignisgesteurte Prozesskette (EPK)

• Oder die Schnittstellenanalyse (p) beinhaltet sehr viele Übergaben / Wechsel, die jedes Mal fehleranfällig sind

• es handelt sich um eine graphisch-sprachliche Methode zur Beschreibung und Modellierung von Geschäftsprozessen

• Visualisierung der Prozesse aus verschiedenen Sichten (Organisationssicht, Prozesssicht, Datensicht)

Ziele:

• Visualisierung der Prozesse zwecks Verständnis

• Analyse der Prozesse

• Vergleich von Ist- und Sollzustand

• Hilfe bei der Entwicklung eines Sollkonzeptes auf Grundlage des Istzistands

• Schwachstellenanalyse

• Qualität (Prozess- Ergebnis und potenzialqualität)

• Kosten (Prozess- Personal und Sachmittelkosten)

• Zeit (Durchlaufzeit, Reaktionszeit, Servicezeit)

• Kundenzufriedenheit (Durchlaufzeit, Ergebnisqualität, Kosten)

Chancen:

• schaffen von Transparenz und Problembewusstsein

• Förderung der Qualität der Ergebnisse durch aktive Einbeziehung der Mitarbeiter

• Systematische Förderung von Lernprozessen

• Möglichkeit der Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation bei hinreichend klaren Vorgaben und zielen

Gefahren:

• bei fehlenden Standards ist kein Ist-Ablauf zu ermitteln

• Widerstände gegen mögliche Veränderungen

• Fehlende oder falsche Schwerpunktsetzung

• Zusätzlicher Aufwand zum Tagesgeschäft

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist

Das Projektmanagement umfasst die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -Organisation, -Techniken und -Mitteln zur Durchführung eines Projekts

• Ziel eines Projekts ist die Lösung genereller und temporärer Probleme

Eigenschaften:

• Einmaligkeit und zeitliche Befristung

• Zielvorgabe

• Begrenzte Ressourcen

• Abgrenzbarkeit, Ergebnisorientiertheit

• Teamarbeit und oft interdisziplinär

Bsp:

• Reduktion der Prozesskosten pro Auftrag auf 85€

• Reduktion der Durchlaufzeit von 3 auf 1 Woche

• Reduktion von Risiken

• Kontrolle des Projektfortschritts

• Förderung professioneller Projekt- und Teamarbeit

• Verbesserung des Informationsflusses und Informationsaustauschs (insb Ziele kommunizieren)

• Planung unter Berücksichtigung von Ressourcen und Terminen

Risiken:

• Personal könnte wegfallen

• Prognosen könnten abweichen

• Unvorhersehbar Trends und Schwankungen

Ablauf:

• Projekt planen - durchführen - kontrollieren

• Unterscheidung zwischen Ablauforganisation (Verlauf des Projekts) und Aufbauorganisation (Struktur innerhalb des Projekts)

Entscheidungen des Prjektverantwortlichen:

• Wer bildet das Projektteam?

• Wer übernimmt welche Rolle im Projekt?

• Wie soll das Projekt im Unternehmen eingebunden werden?

Insb bei Beeinflussung des Arbeitsalltags ist stets der Personalrat zu informieren

• autonome / reine Projektorganisation

• Stabs- oder Einflussorganisation

• Matrix - Projektorganisation

• betriebliche Aufbauorganisation wird nicht verändert

• Mitarbeiter werden temporär zu Projektmitgliedern ernannt

• Projektleiter nimmt eine Stabsfunktion im Unternehmen ein

• Projekt bildet eine eigene Abteilung

• Projektleiter steht auf derselben Stufe wie zb der Abteilungsleiter

• Abstellung der Projektmitarbeiter aus Fachabteilungen

• Externe Beschaffung von Projektmitarbeitern

-> Prjekte stehen neben den Fachbereichen

• Projekt- und Fachaufgaben sind gleichberechtigt

• Kompetenzen sind aufgeteilt

• Projektmitarbeiter erhalten Anweisungen von mind. 2 Führungskräften

zB

• Kernteam

• Lenkungsteam (Vorstand, Auftraggeber, Projektleiter)

• Erweitertes Kernteam (Key-User die zb neue Software ausprobieren, externe Berater)

• Informationskreis (Enduser, Betriebsrat, Betriebsleiter - immer zu informieren)

1.Bennenung des Projekts

2.Tätigkeitsanalyse:

• Ermittlung aller das Projekt betreffenden Tätigkeiten

• Ermittlung der logischen Reihenfolge der einzelnen Vorgänge

• Darstellung in Tabellenform

3.Strukturanalyse:

• Herausarbeitung zeitlich logischer Verknüpfungen

• Darstellung der Vorgänge als Einzelknoten

4.Bestimmung des kritischen Pfades:

• weg durch den Netzplan, bei dem die Pufferzeiten 0 betragen

• ein Verfahren zur Beschreibung, Planung, Steuerung und überwachung von Projektabläufen (Grundlage sind Netzplanmodelle)

• Dabei werden Zeit, Kosten und Betriebsmittel berücksichtigt

• Es dient insb der Darstellung der zeitlichen Dimension von Projekten

Typische Einsatzgebiete:

• zb Montage-, Reperatur-, Wartungsarbeiten

• Fertigung von Maschienen und Anlagen

• Vorbereitung von Tagungen und Festivitäten

• Nr: lfd Nummer des Vorgangs

• D: Dauer des Vorgangs

• P: pufferzeit

• FAZ: frühster Anfangszeitpunkt

• FEZ: frohester Endzeitpunkt

• SAZ: spätester möglicher anfangszeitpunkt

• SEZ: spätester möglicher Endzeitpunkt

FAZ (frühstmöglicher Anfangszeitpunkt) + D (Dauer)

P= SEZ (spätmöglichster Endzeitpunkt) - FEZ (frühstmöglicher Endzeitpunkt)

SAZ= SEZ (spätmöglichster Endzeitpunkt) - D (Dauer)

• Vorgang ist kritisch, wenn Gesamtpufferzeit 0 beträgt und es keine Möglichkeit eines früheren oder späteren Beginns gibt

-> Konsequenz ist u. U. die Nichteinhaltung des spätesten Endzeitpunkts des letzten Vorgangs

• Der kritische Pfad wird in einer anderen Farbe unter den Netzplan geschrieben

Vorteile:

• Schaffung von Transparenz in Projekten mit zahlreichen Tätigkeiten

• Überdurchschnittliche Darstellung der Projektstruktur für Projektteilnehmer und Dritte

• Motivation der Projektmitarbeiter durch fortlaufende Darstellung des Arbeitsfortschrittes

• Flexible Anpassung bei Änderungen (zb Terminüberschreitungen)

Nachteile:

• Gantt Diagramme sind übersichtlicher (haben aber geringeren Informationsgehalt)

• Erstellen und verwalten von Netzplänen recht kompliziert

• Einsatz in kleinen, überschaubaren Projekten sehr aufwendig

• Schulung der Mitarbeiter nötig

Anlässe:

• effektive und systematische Gestaltung eines Veränderungsprozesses in der Organisation

• Verbesserung der Ablauf- / Aufbauorganisation

• Planmäßiger Prozess zur Analyse einer Organisation/ OrganEinheit

Beispiele:

• Einrichtung eines Beschwerdemanagements (Abwicklung der Beschwerde)

• Einrichtung eines Bürgerservices (Übertragene Abläufe und Aufgaben)

• Identifikation der Verwaltungsleitung (Unterstützung durch oberes und mittleres Management

• Einbeziehung von Personalrat und Betriebsrat

• Ganzheitlicher Ansatz (Zusammenhänge erkennen und mit ihnen planen)

• Einbeziehung der Mitarbeiter (Motivation, Know How)

• Professionelles Projektmanagement (Ressourcenplanung, Controlling)

• Einbeziehung externer Beratungsleistungen (zb bei fehlendem KnowHow oder im neuen Blickwinkel zu bekommen)

1.Projektmanagement (Planung der Organisationsuntersuchung)

2.Erhebnung relevanter Daten

3.Ist-Analyse

4.Bewertung der Daten

5.Entwicklung Sollkonzept

6. Umsetzung

7.Erfolgskontrolle

8.Korrekturmassnahmen

-> Schritt 7+8 sind optional

Philosophie:

• Veränderungen in der Aufbau-/Ablauforganisation müssen von Beteiligten selbst entwickelt werden

• Hintergrund sind spezifisches Detailwissen und Wissen über Veränderungspotenziale und -Motivation

Ziele:

• Befähigung von Organisation und Mitgliedern zu Innovation und Selbsterneuerung

• Humane Gestaltung des Arbeitsumfeldes

• Steigerung der Problemlösungsputenzials und Konfliktlösungspotenzials der Organisation

• Stetige Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen

• Dokumentenanalyse

• Arbeitsbeschreibung

• Dauerbeobachtung

• Laufzettelverfahren

• Multimomentverfahren

• Tägliche Arbeitsaufzeichnung

• Interview

• Kommunikationsanalyse

• Fragebogen

• Kreativitätstechniken (Brainstorming, Methode 635)

• Anwendung insb bei Start einer Organisationsuntersuchung

• Man sammelt Informationen in Form von: Organigrammen, Stellenbeschreibungen, Geschäftsverteilungspläne, Formulare, Controllingdaten etc

Vorteile:

• keine Störung der Mitarbeiter in ihrem Ablauf

• Geringer Aufwand

Nachteile:

• ggf sind keine aktuellen Dokumente vorhanden / unvollständig

• es handelt sich um eine verbale oder schriftliche Beschreibung von Aufgaben und Abläufen

Vorteile:

• man erhält detaillierte und aktuelle Informationen

Nachteile:

• Großer Aufwand für Erstellung und Auswertung

• es handelt sich um eine dauerhafte Beobachtung von Organisationsmitgliedern

• Ziel ist mit dem Arbeitsalltag des Beobachteten vertraut zu werden

Vorteil:

• intensiver Einblick in die Aufgaben möglich

Nachteil:

• großer Aufwand

• Beobachtete fühlt sich ggf gestört oder verhält sich anders als gewöhnlich

• es handelt sich um eine stichprobenartige Fremdbeobachtung

• Erfordert einen genauen Beobachtungsplan

• Mitarbeiter wissen nicht, wann und ob sie beobachtet werden

Vorteile:

• höherer Standartisierungsgrad im Vergleich zur Dauerbeobachtung

• Effizientere Auswertung möglich

• Man kann eine ganze Gruppe beobachten

Nachteil:

• Mitarbeiter bekommen Gefühl der Kontrolle

• Man unterscheidet zwischen Hauptarbeit, Nebenarbeit und Unterbrechungen

• Diese unterteilt man nochmal in einzelne Tätigkeiten (zb Verwalten von Obdachlosenunterkünften, zur Unterkunft fahren, Unterbrechung wegen Untätigkeit)

• Anschließend weist man jeder Tätigkeit eine entsprechende Prozentzahl zu, wie viel Zeit jeweils damit verbracht wird

• Man fügt einen Laufzettel zu einem Vorgang / einer Akte bei und gibt diesen über alle Bearbeitungsstufen / Arbeitsplätze weiter

Vorteile

• geringer Aufwand

• Indentifikation von Stärken und Schwächen im Ablauf zwischen den Stellen möglich

Nachteile:

• Sehr oberflächliche Analysen

• Zeiten sind zb manipulierbar

• man schreibt Datum und Uhrzeit des Eingangs auf

• Anschließend Datum und Uhrzeit des Bearbeitungszeitpunktes

• Dann benennt man die Tätigkeit (zb Akte anlegen)

• Man schreibt die Dauer des Vorgangs in Minuten auf

• Und hält Datum und Uhrzeit des Ausgangszeitpunkted fest

• Anschließend unterzeichnet man mit seinem Kürzel

• verfahrensgrundlage ist die Selbstbeobachtung (was tue ich wie oft und wie lange?)

• Die Ergebnisse werden in einer Tätigkeitslose zusammengefasst (Art und Häufigkeit der ausgeführten Tätigkeiten, durchschnittliche Bearbeitungszeit / Ausfallzeiten)

Vorteile:

• geringer Aufwand

Nachteil:

• problem bei komplexen Aufgaben

• Sichtweise ist stark mitarbeitergeprägt

• man unterscheidet zwischen offener und strukturierter Gesprächsführung

Vorteile:

• man erhält viele Informationen, auch über informale Organisation

• Widerstände können durch den Interviewer abgebaut werden

Nachteile:

• Schulung des Interviewers nötig

• Subjektive Betrachtung der Interviewpartner

• Ohne detaillierter interviewplan ist Auswertung schwierig

• durch Fragebogen ist Abfrage aller wesentlichen Aspekte möglich

• Es gibt offene Fragen (freie Formulierung) und geschlossene Fragen (zb Multiple choice/ Skalen/ Ja-nein-Fragen)

Vorteile:

• durch Anonymisierung sind antworten ehrlicher

Nachteile:

• befragten können teilweise nur Mutmaßungen anstellen

• Hoher Aufwand bei der Auswertung

• Probleme mit der Rücklaufquote

• zuerst: Erfassung der Kommunikationsstruktur (personelle Interaktionen, Zeitdauer, Häufigkeit)

• Dann Fragestellung: wer kommuniziert mit wem, womit, wie lange und worüber?

Vorteile:

• einfache Technik

Nachteile:

• fehlen informeller Kommunikation

• grad der Objektivität

• Praktikabilität

• Informationsgehalt

• Aufwand und Kosten beim Datenerheber

• Aufwand und Kosten beim Betroffenen sowie dessen psychische Belastung

Brainstorming

• gruppendiskussion (5-12 Personen)

• Sorgt für viele Ideen in kurzer Zeit, die Weiterverarbeitung und Bewertung ist jedoch aufwendig

Methode 635

• jeder von 6 Teilnehmern muss 3 Vorschläge zur Problemlösung in 5 Minuten erarbeiten (an den nächsten weitergeben und andere Vorschläge kommentieren und so weiterentwickeln )

Darunter versteht man einen Prozess, der dazu führt, dass sich Organisationen und Organisationseinheiten von einem vorherigen hin zu einem künftigen Zustand entwickeln

Ungeplanter Wandel

• Organisationen verändern sich auch ohne geplante Änderungsimpulse (Veränderungsprozessen laufen in diesen Fällen unorganisiert und umgelenkt ab)

Geplanter Wandel

• bezieht sich auf Situationen, in denen von einer prinzipiellen bzw. weitgehenden Gestaltungsmöglichkeit durch die Leitungsebene oder Berater ausgegangen wird

Organisationsentwicklung ist in langfristig angelegter Entwicklungs- und Verändeurngsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen

Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch indirekte Mitwirkung und praktische Erfahrung

Das Prozessziel ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Qualität des Arbeitslebens

Im Gegensatz zu einer technisch orientierten Restrukturierung berücksichtigt die Organisationsentwicklung deutlich stärker die Einstellungen, Verhaltensweisen und sozialen Beziehungen der Organisationsmitglieder

Stärken der bürokratischen Verwaltungsorganisation:

• Rechtsstaatlichkeit

• Leistungsstabilität (Präzision und Verlässlichkeit)

Schwächen der bürokratischen Verwaltungsorganisation:

• starre Regelgebundenheit

• Mangelnde Eigenverantwortlichkeit des Einzelnen durch Hierarchieprinzip (Ausbilder ist für Azubifehler zuständig)

• Zu stark spezialisierte Arbeitsteilung (Förderung fachlich richtiger Lösungen ist zeitintensiv)

• vor einer organisationsentwickoun muss die Organisation aufgetaut werden (Mitarbeiter vorbereiten)

• Dann kommt der Veränderungsprozess (Arbeitsweisen werden umgesetzt)

• Am Ende muss die Organisation stabilisiert werden (Organisation braucht Ruhe um Prozesse zu etablieren)

• Top down Strategie (Führungsebene gibt vor)

• Bottom up Strategie (Verönderungen gehen von Mitarbeitern aus und ist daher sehr praxisnah)

• Bipolare Strategie (Parallele Veränderungen von oben und unten)

• Center out Strategie (eine Ebene wird damit beauftragt die Veränderungen umzusetzen)

• Multiple Nucleus Strategie (Veränderungen über Projekte)

Darunter versteht man eine Strategie des geplanten und systematischen Wandels.

Es umfasst die permanente Initiierung, Planung, Steuerung und Kontrolle von innovativen betrieblichen Aufgaben unter Berücksichtigung persönlicher Sichtweisen von Beteiligten.

• Strategie (Vision, Leitbild, Stratgie, zb das Logo der Stadt)

• Kultur (Führung, Kommunikation, zb Gendern in Formularen)

• Technologie (Methoden, verfahren, Software)

• Organisation (Strukturen, Prozesse)

(P) bis zu 38% der Veränderungen scheitern

• 30% aufgrund von Widerständen der Mitarbeiter

• 25% aufgrund mangelnder ProzessSteuerung

• 20% wegen zu schnellen Veränderungsprozessen

Eine Organisation in der Veränderungen als normal akzeptiert werden und die über eine entsprechende Organisationskultur und organisatorische Meschanismen des Lernens verfügt.

Darunter versteht man die Fähigkeit von Organisationen, Fehler zu entdecken, zu korrigieren und die Organisatorische Wert- und wissensbasis so zu verändern, dass neue Problemlösungskompetenzen entstehen

• verbal und Aktiv (zb Widerspruch, Vorwürfe)

• Verbal und Passiv (zb Ausweichen, Bagatellisieren, schweigen)

• Nonverbale und Aktiv (zb Aufregung, Unruhe, Gerüchte)

• Nonverbale und passiv (zb Unaufmerksamkeit, Krankheit)

• organisationslernen wird nicht als zeitlich befristeter Sonderfall, sondern als Normalität verstanden

• Der Wandel findet also permanent statt und wird zur Regelaufgabe des Management

• Im Organisationslernen werden Wandel und lernen als Kompetenz aller Organisationsmitglieder verstanden und nicht auf Berater reduziert (Wissensmanagement wird zentraler Gegenstand von Organisationalem Lernen)

Die Qualität beschreibt das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien

• sensorische (zb Geruch, Gehör, Sehvermögen)

• Physische (zb elektrische, biologische)

• Funktionale (zb Höchstgeschwindigkeit eines Autos)

• Verhaltensbezogen (zb Höflichkeit, Ehrlichkeit, Respekt)

• Ergonomisch (zb physiologische oder auf Sicherheit für den Menschen bezogene Merkmale)

• Struktur- und Potenzialqualität

• Prozessqualität

• Ergebnis- und Wirkungsqualität

Alle drei Dimensionen müssen erfüllt sein

• personelle und sachliche Ausstattung die eine Organisation zur Verfügung hat, um gute Qualität herstellen zu können

• Zb gute Qualifikation der Mitarbeiter, Ausstattung des Arbeitsplatzes und Warteräume, Verständlichkeit von Briefen

• Anforderungen der Kunden an den Erstellungsprozess von Leistungen

• Zb schnelle Bearbeitung, geringe Wartezeiten, gute Erreichbarkeit

• Eigenschaften und Merkmale die das fertige Produkt / die Leistung hat und ob es die Anforderungen der Kunden erfüllt

• Zb Verlässlichkeit und nachvollziehbarkeit von Entscheidungen

• Rechtsmäßigkeit

• Wirtschaftlichkeit

Das Qualitätsmanagement bezeichnet aufeinander angestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bzgl der Qualität

• qualitätspolitik (übergeordnete Absichten einer Organisation)

• Qualitätsziele

• Qualiätsplanung (festlegen der Qualitätsziele und notwendigen Ausführungsprpzesse)

• Qualitätslenkung (Teil des Qualitätsmanagement, der auf die Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist)

• Qualitätssicherung (darauf gerichtet, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden)

• Qualitätsverbesserung (auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet)

• der externe Kunde hat Anfprderungen an einen Mitarbeiter

• Wenn der Mitarbeiter Informationen benötigt, wendet er sich an einen anderen Mitarbeiter und wird vom Lieferanten zum Kunden

-> die Erwartungen die man selbst hat, sollte man also auch bei anderen erfüllen

-> Kunde (Person die ein Produkt empfängt) als Bezugsüunkt von Qualitätsmanagementsystemen

Qualitätsziele sollen festgelegt, dokumentiert und umgesetzt werden

• ist nichts davon erfüllt, liegt der Erfüllungsgrad bei 0%

• Wurden Qualitätsziele festgelegt, liegt die Erfüllung bei 33%

• Wurde Ziele festgelegt und zudem entweder dokumentiert oder umgesetzt, liegt der Erfüllungsgrad bei 66%

• Wurde alles erfüllt, liegt der Erfüllungsgrad bei 100%

1. Modell der DIN EN ISO 9001

2. Modell der European foundation for Quality Management (EFQM)

3. Common Assessment Framework (CAF)

4. Total Quality Management (TQM)

es handelt sich um eine Sammlung von Begrifflichkeiten:

• DIN 9000 enthält Grundlagen und Behriffe (eingeteilt in 10 Sachgruppen, zb qualitätsbezogen, managementbezogen)

• DIN 9001 ist ein Forderungskatalog bzgl. Qualitätsmanagementsystemen und dient immer der Fremdzertifizierung

• DIN 9004 enthält Leitlinien zur Wirkungsverbesserung (erweitert den Zielbereich der DIN 9001)

• DIN 19011 enthält Leitfaden für Audits von Qualitätsmanagementsystemen

• das EFQM beinhaltet Leitlinien für Qualitätsmanagementsysteme

• Oberstes Ziel ist die Excellence

-> Aufgaben (was man tut), Prozesse (wie man Aufgaben erledigt), finanzielle und nicht finanzielle Ergebnisse, nachweisbare Maßnahmen (damit Ergebnisse auch in Zukunft erzielt werden)

• Modell dient der Selbstvewertung

• Es werden 500 Punkte vergeben, die so auch festgelegt sind

(P) festgelegte Punkte passen so nicht immer auf die Verwaltung

Von links nach rechts:

• Führung (100 P)

• Mitarbeiter (90), Politik und Strategie (80), Partnerschaften und Ressourcen (90)

• Prozesse (140)

• Mitarbeiterbezigene Ergebnisse (90), Kundenbezogene Ergebnisse (200), gesellschaftsbezogene Ergebnisse (60)

• Schlüsselergebnisse (150)

• dient der Selbstbewertung

Von links nach rechts:

• Führungseigenschaften

• Personalmanagement, Stretgie und Planung, Partnerschaften und Ressourcen

• Prozesse und Veränderungsmanangement

• Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kunden-/ Bürgerbezogene Ergebnisse, gesellschaftsbezogene Ergebnisse

• Leistungsergebnisse der Organisation

Gewichtungen können selbst ausgewählt werden (wodurch allerdings Vergleichbarkeit verloren geht)

• die Ursache für Fehler wird nicht bei einzelnen Personen gesucht, sondern bei der Organisation als Ganzem

• Alle Mitarbeiter werden miteinbezogen

• Der Kunde steht im Mittelpunkt

• Es geht um dauerhaftes Lernen der Organisation, indem man kontinuierlich Daten sammelt

Vorteile:

• eine übersichtliche und einfache Strukturierung durch hierarchische Strukturen

• Vermeidung von Kompetenzüberschneidungen

• Eindeutigkeit der Dienst-, Informations-, und Kommunikationswege

Nachteile:

• Lange DienstWege führen zur ZeitVerlust

• Unnötige Belastung von zwischenInstanzen

• Zusammenarbeit der Mitrbeiter wird durch hierarchische Struktur erschwert

Vorteile:

• erleichterte Mitarbeiter Kontrolle

• Spezialisten in Fachgebieten als Vorgesetzte

• Entlastung ranghohe Instanzen

Nachteile:

• Probleme bei Abgrenzung der Zuständigkeit und Verantwortung

• Kompetenzüberschneidungen bieten Konfliktpotenzial

Vorteile:

• durch Beratung der Stabsstellen kann LinienInstanz fachlich fundierte Entscheidungen treffen

• Entlastung der Entscheidungsträger

Nachteile:

• mögliche Konflikte zwischen Experten der Stabsstellen und LinienInstanz

• Transparenz der Entscheidungsfindung kann verloren gehen

• Mehrkosten durch die Einrichtung von Stäben

• DeMotivierung der Stabsmitarbeiterin Vorschläge nicht umgesetzt werden