10 Führung: Querschnittsthemen 2

Beispiel-Studie von Sergent & Stajkovic (2020):

• Effekte des Geschlechts der Governor der US-Bundesstaaten während der frühen Corona-Phase

• Weibliche Governor zeigen im Vergleich zu männlichen in Coronabezogenen Regierungserklärungen…

  • mehr Empathie bzgl. Sorgen und Nöten der Bürger

  • mehr Zuversicht

• Außerdem weniger CoronaTote (bis Mai 2020) in Staaten mit weiblichem Governor – vor allem bei frühem Lockdown

Role-Congruity-Theorie (Eagly & Karau, 2002) und Lack-of-Fit-Modell (Heilman, 1983):

=> Für Beurteilung der Eignung ist Passung zwischen erforderlichen Merkmale der Rolle und Merkmalen der Person relevant:

Think Manager-Think Male (Schein, 1973, 2001):

• Erfolgreichen Führungskräften werden vor allem männliche Attribute zugeschrieben

• Ursprünglich:

  • Stereotyp sowohl auf Seiten männlicher als auch weiblicher Führungskräfte beobachtbar

• Heutzutage

  • Stereotyp ist bei weiblichen Führungskräften schwächer geworden

Metaanalyse von Eagly et al. (1994):

• Insgesamt etwas größere Führungsmotivation von Männern

• Männer haben vor allem höhere Werte bzgl.

  • Motivation zu sportlichem Wettstreit

  • Motivation, eine aktive und bestimmende Rollen zu übernehmen

Studie von Schuh et al. (2014):

• Befragung von studentischen und arbeitenden Stichproben

• In allen Stichproben höhere Führungsmotivation bei Männern

• Führungsmotivation…

  • sagt jeweils vorher, wer eine Führungsrolle bzw. -position hat

  • wirkt als Mediator zwischen Geschlecht und Führungsrolle/-position

= aktive Förderung der Chancengleichheit von Männern und Frauen

Was können Unternehmen für die Gleichstellung tun?

Förderung der Chancen bzw. Qualifizierung von Frauen

• spezifische Rekrutierungsmaßnahmen, um Frauen gezielt anzusprechen, oder Förderangebote für Frauen vor einer Bewerbung

Gleichbehandlungsmaßnahmen

• Verbot von Diskriminierung aufgrund des Geschlechts

• Vermeidung von Verfahren, die Frauen benachteiligen

Begünstigung von Frauen (engl. Preferential Treatment)

• „Weiche“ Begünstigung: Begünstigung von Frauen bei gleicher Qualifikation

• „Starke“ Begünstigung: Grundsätzliche Begünstigung von Frauen unabhängig von der Qualifikation (z. B. durch Quotenregelungen)

Wesentliche Ergebnisse der Metaanalyse von Harrison et al. (2006):

Bessere Akzeptanz von Maßnahmen, die …

• Entscheidern in Unternehmen mehr Spielraum gewähren

• inhaltlich gut begründet werden

Bessere Akzeptanz durch …

• Frauen im Vergleich zu Männern

• Personen, die selbst bzw. deren Gruppe von Maßnahmen profitiert – Personen, die selbst Diskriminierung erlebt haben

Schlechtere Akzeptanz durch …

• Personen mit sexistischen Einstellungen

• Personen mit konservativen politischen Einstellungen

• Unterstützung durch die oberste Führungsebene

• Klare und überzeugende Kommunikation bzgl.

  • Zielen der Maßnahmen

  • Mechanismus der Maßnahmen

  • Berücksichtigung der Qualifikation der ausgewählten Personen in zentraler Art und Weise

• Ins-Boot-Holen der ausführenden Stellen

Überblick bei Crosby et al. (2003, 2006):

• Negative Effekte in Experimenten, wenn informiert wurde, dass Personen nur aus Gleichstellungsgründen berücksichtigt wurden

• Beispielstudien Heilman et al. (1998):

  • Negativere Selbsteinschätzungen der bevorzugten Personen

  • Niedrigere Kompetenz-Einschätzungen und negative arbeitsbezogene Reaktionen durch andere

  • Abmilderung der negativen Effekte durch Informationen, dass Qualifikationen zentral berücksichtigt wurden

• aber:

  • Befunde in erster Linie aus Laborstudien

  • Keine Belege aus Befragungen von Arbeitnehmerinnen im Feld

Kurtulus & Tomaskovic-Devey (2012):

• Analyse von Panel-Daten von 20‘000 US-Unternehmen von 1990-2003

• Zunahme der Frauen im Top-Management führt in der Folge zu höherem Frauenanteil im mittleren Management

• Übernahme von Mentorinnen-Rolle für weitere Frauen

• Förderung der Anwerbung weiterer Frauen aus arbeitsbezogenen Netzwerken

• Niedrigere Kündigungsraten von Frauen in Unternehmen mit TopManagerinnen

• Schwächung von stereotypen Vorstellungen männlicher Führung

• Wirkung als erfolgreiche Rollenmodelle

• Kultur –

  • beeinflusst das Wahrnehmen, Fühlen, Denken und Handeln eines Menschen

  • … gibt Werte und Normen des Verhaltens vor

• Kulturzugehörigkeit als eine wichtige Einflussgröße für die

  • … Führung von Mitarbeiterinnen in ausländischen Niederlassungen

  • … Führung von Personen mit Migrationshintergrund

  • … Zusammenarbeit in multikulturellen Teams

• Konsequenz:

  • Man kann nicht davon ausgehen, dass ein Führungsstil immer und überall die gleiche Wirkung hat

  • Es ist wichtig, relevante Kulturdimensionen zu identifizieren

  • 5 häufig verwendete Dimensionen nach Hofstede (1991)

• Art und Weise, wie eine Gesellschaft mit der Ungleichheit der Machtverteilung zwischen Mitgliedern umgeht

• Ausmaß, in dem weniger mächtige Mitglieder von Organisationen ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten

Konsequenz für Führung:

• Bei niedrige Machtdistanz

  • geringe Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen

  • Mitarbeiterinnen trauen sich, zu fragen oder zu widersprechen

  • eher dezentrale Entscheidungsfindung

  • eher partizipative vs. autokratische Führung

• Ausprägung des „Ich“-Bewusstseins vs. Gruppenbewusstsein

• Aufgrund von Loyalität gilt in kollektivistischen Gesellschaften die Bewahrung von Harmonie als Tugend

• In individualistischen Gesellschaften wird erwartet, dass jeder offen seine Meinung sagt

Konsequenz für Führung:

• Bei hohem Individualismus

  • Selbstbestimmung und Eigenverantwortung wichtig für Mitarbeiterinnen

  • Mitarbeiterinnen handeln aufgrund eigener Interessen

  • u. U. stärkeres Konkurrenzdenken

• Bei niedrigem Individualismus ist Team/Gruppe wichtiger

• Ausprägung von maskulinen vs. femininen Werten

• Maskuline Werte: z. B. Konkurrenzbereitschaft und Selbstbewusstsein

• Feminine Werte: z. B. Fürsorglichkeit, Kooperation und Bescheidenheit

Konsequenz für Führung:

• Bei höherer Maskulinität

  • mehr Widerstand gegenüber Frauen in technischen Feldern und Führungspositionen

  • stärker ausgeprägte traditionelle Geschlechtsrollen

  • größere Konkurrenzbereitschaft

  • Leistung und Erfolg sind wichtiger als Beziehungen und Umwelt

• Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen

• Kulturen, die Unsicherheit vermeiden, versuchen, durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimieren

Konsequenz für Führung:

• Mitarbeiterinnen zeigen bei hoher Unsicherheitsvermeidung

  • stärkeren Wunsch nach mehr Sicherheit

  • größere Loyalität gegenüber Unternehmen

  • bessere Akzeptanz von Regeln und Vorgaben

  • mehr Widerstand gegenüber Veränderungen

=> Ausmaß des zeitlichen Planungshorizonts

Konsequenz für Führung:

• Bei langfristiger Orientierung

  • sind kurzfristige Vorteile und Gewinne weniger wichtig

  • sind Sparsamkeit, Beharrlichkeit und das Bilden und Pflegen langfristiger Beziehungsnetze wichtiger

  • größere Akzeptanz von Belohnungsaufschub

• Charismatische Führung wirkt anziehend auf Geführte

• Destruktive Führung ist erschreckend verbreitet

• Frauen und Männer unterscheiden sich in ihrem Führungsverhalten und ihrer Führungseffektivität weniger, als man dies aufgrund ihrer unterschiedlich hohen Anteile in Führungspositionen erwarten würde

• Führung im interkulturellen Kontext …

  • muss Unterschiede der jeweiligen Kultur berücksichtigen

  • aber: zentrale Aspekte von transformationaler, charismatischer und ethischer Führung werden kulturübergreifend positiv bewertet