OB

• Es geht darum Individuen und Gruppen in einem sozialen Kontext zu verstehen.

• Eigenschaften, Prozesse, Verhalten und das daraus resultierende Verhalten

Umso komplexer die Aufgabe umso unterschiedlich gut wird die Aufgabe erledigt

Quellen von verhaltensbezogener Varianz:

• Fähigkeiten

• Persönlichkeit

• Motivation

• Werte

• Emotionen

• Einstellungen

• Wahrnehmung

• Entscheidungsfindung

• Konflikte

• Kreativität

• Team Prozesse

• Führung

Produktivität

Kreativität

Job Zufriedenheit

Organizational Commitment (Unternehmensbindung)

Fehlzeiten

Fluktuation

Deviantes Verhalten am Arbeitsplatz (stehlen, mobbing)

Organizational Citizenship Behavior OCB (positiver Einfluss auf Organisation, positive Beiträge)

Job Performance

• Leistung ist hoch wenn ich dazu beitrage (positiv oder negativ), dass die Organisation ihr Ziel erreicht

Task performance

• Leistung zu konkreten Aufgaben, wie gut erledige ich bestimmte mir zugewiesene Aufgaben

Routine task performance

adaptive task performance

Creative task performance

Freiwillige Beiträge die eine Person leistet für eine Organisation

Interpersonal: unterstützend, fortschrittlich, gegenüber anderen Mitarbeiter*innen

Organisationel: boostern (über die Organisation hinaus positiv sprechen)

• wichtig in Krisenzeiten und Veränderung

Verlangen danach zu bleiben und den Job nicht zu wechseln

Was bringt Menschen dazu zu bleiben?

• affektives Commitment (Atmosphäre, freunde)

• Continuance Commitment (Gehalt, schönes Haus aufgrund Gehalt, Lebensstandard)

• Normative Commitment (Meine Organisation hat so viel für mich getan, so viel in meine Entwicklung gesteckt

Arbeitszeit verschwenden, andere Dinge während der Arbeit tun, am Handy spielen

Mitarbeiter mit weniger Bindungen zu anderen Mitarbeiter*innen verlassen wahrscheinlicher das Unternehmen als andere mit mehr Bindungen

Person verlässt Unternehmen weil sie guten Kontakt zu einer Person hat die ein Unternehmen verlässt

• Kettenreaktion

Gut vernetze Leute können andere mitnehmen zu neuen Unternehmen

Oder einfach aufgrund dessen weil ein guter Freund verlässt, verlasse ich auch

Das eingebunden sein von Personen in Unternehmen

• ich bin so verlinkt und so vernetzt in dem Unternehmen

• Ich mag meine Stellung und meine Rolle hier

• Ich hab viel für diesen Job aufgegeben

• Wenn ich gehen würde, würde ich vieles verlieren was ich mir hier aufgebaut habe

Was erwartet ich von der Organisation?

Was “schulde” ich der Organisation, was “schuldet” sie mir?

• Erwartung an ein angenehmes Betriebsklima

• Möglichkeiten zur Weiterentwicklung

• Erwartung an Arbeitszufriedenheit

Wenn psychologische Verträge gebrochen werden, leidet Performance

Nur monetäre Sachen sind wichtig

Bringe Leistung Nur aufgrund des Gehalts

• möchte für Leistung bezahlt werden

• Mache keine freiwilligen zusätzlichen Aufgaben

Ich erbringe viel Opfer für die Organisation und erwarte eine Gegenleistung in Zukunft von der Organisation

Counterproductive behavior

• Verschwenden von Ressourcen, drogeneinfluss

• Mobbing, abuse

• Sabotage, Diebstahl

• Gossiping

Fähigkeit zur regulation und Kontrolle Dinge zu tun auf die man keine Lust hat

• gesund essen

• Sport

Im Zustand der kognitiven Erschöpfung sind Fähigkeiten zu Selbstregulation erschöpft

Habe nicht mehr die Fähigkeit aufgrund von Schlafentzug zur Selbstregulation, kognitive Erschöpfung

• Als führender zum Beispiel vermehrt aggressiv gegenüber Geführten

• unfreundliches Verhalten

• Langsames Arbeiten

Schlafentzug kann zu devianten Verhalten führen

• hohes maß an Performance bei aufgabenerfüllung

• Engage in Citizenship behavior

• Unterlassen von devianten Verhaten

Kapazitäten welche Menschen besitzen um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen

• physisch

  • Kraft

  • Feinmotorik

• Kognitive

  • General mental ability (GMA) // Intelligenz

  • Verbale Kompetenzen, Fähigkeit mit Zahlen umzugehen, etc.

    • Gibt Forschung welche für Zusammenhang mit Leistung spricht

    • Gibt aber auch Kritik

Bildung wird gemessen

Ähnlichkeit bei Tests

Vergleich von sozialen Gruppen

Einfluss von sozio-ökonomischen Hintergründen wird außer Acht gelassen

Job Performance (bringen mehr Leistung)

Kein Einfluss auf Organziational Commitment (nicht so sehr committed, können sich schnell anderen Job suchen aufgrund Intelligenz und daraus resultierenden Job Auswahl Möglichkeiten)

Intelligenz wenig Einfluss auf Führungserfolg

• Persönlichkeit z.B. größeren Effekt und erklärt mehr den Erfolg

Was ein IQ Test misst

• logische Muster in Informationen

• Logische Denkweisen um Probleme zu lösen

Peak in den 20er Jahren

Nutzung von Wissen und Erfahrung zur Lösung von komplexen Problemen

• Weisheit

Peak in 50er Jahren

Summe aus fluid und crystallized, 40er Jahre optimal für Führung

Strukturen und Tendenzen einer Person welche Muster von Gedanken, Emotionen und Verhalten erklären

Messen: Selbsteinschätzung, Fremdeinschätzung

Persönlichkeit ist eher was aufeinander aufbauendes, anhaltendes als etwas dichotomes

Gewissenhaftigkeit (Gründlich, zuverlässig, ehrgeizig, diszipliniert)

• stärkste allgemeine Prediktor für Leistung

Verträglichkeit (Höflich, freundlich, nett, sympathisch)

Neurotizismus (nervös, ängstlich, reizbar)

Offenheit für Erfahrungen (Neugierig, kreativ, flexibel, künstlerisch)

Extroversion (gesellig, kontaktfreudig, dominant)

35%-45% der Varianz von Persönlichkeit ist genetisch

Learning: man wählt aufgaben die fordernd sind bei denen man was neues lernen möchte

Performance: man wählt Aufgaben welche einfach zu lösen sind und man definitiv erfolg hat, um andere zu beeindrucken

Values welche benötigt werden um erfolgreich in Organisationen zu sein

• Werte der Organisation sollten mit Werten der Mitarbeiter*innen übereinstimmen

Menschen benutzen kognitive Strategien und Abkürzungen um Komplexität zu verringern und Entscheidungsfindung zu vereinfachen

Die Tendenz, verhalten nur durch Eigenschaften einer Person zu erklären und den Einfluss der Situation außer Acht zu lassen

Einschränkung des fundamentalen Attributionsfehlers

• Fehler unterläuft uns eher, wenn wir das Verhalten anderer erklären müssen, als wenn wir unser eigenes Verhalten erklären müssen

“Etwas dauert an”

Wenn Menschen Feedback bekommen welches frei erfunden war, hat das Einfluss auf die Selbsteinschätzung die sie danach machen

Gerüchte - irgendetwas wird hängen bleiben, selbst nach Widerlegung der Fakten

Irrelevante Informationen beeinflussen Beurteilung, indem sie positive oder negative Informationen abschwächen (verdünnen)

Z.B. bei Kritik an Polikern

• sollten nicht darauf eingehen sondern über andere irrelevantere Themen sprechen

• Verdünnt Kritik

Schüler*innen von denen gute Fortschritte erwartet wurden, verbesserten sich deutlicher als die übrigen Schüler/innen

• Verhaltensweisen werden durch Erwartungen hervorgebracht

• Z.B. Lehrende Person fördert Schüler*in mehr als andere bei denen gute Fortschritte erwartet werden

Ursachenzuschreibungen, Erklärungen

Dimensionen:

1. internal vs. External

2. Stabil vs. Variabel

3. Generalisiert vs. Spezifisch

Erfolge: external, variabel, spezifisch

Misserfolge: internal, stabil, generalisiert

Erfolg: internal, stabil/variabel, generalisiert

Misserfolge: internal-variabel oder external variabel, spezifisch

Erfolge werden internal attributiert

Misserfolge external

Helfen bei der Vermeidung von Gefühlen zu Endlichkeit des eigenen Lebens

Bsp: unrealistischer Optimismus

Glaube an eine gerechte welt (schlechten Menschen passiert schlechtes, guten Menschen passiert schlechtes)

Bsp.:

• Menschen schätzen sich als überdurchschnittlich ein

• Erklärungen von Erfolgen und Misserfolgen in Beruf und Bildung

• Wie sehr wird man von anderen gemocht

Führen zu positiven emotionalen und motivationalen Effekten aber auch zu falschen Wahrnehmungen und suboptimalen Entscheidungen

The need to be right

• Bedürfnis recht zu haben und das richtige zu tun

The need to be liked

• Bedürfnis aktzeptiert und gemocht zu werden

Stehen häufig miteinander in Konflikt

Je nach Person und Situation kann das eine oder das andere stärker ausgeprägt sein

Bsp.: Kritik wird nicht geäußert weil man gemocht werden möchte

• Informationeller Einfluss (ich kann beeinflusst werden von Argumenten anderer, weil ich denke das sie doch recht haben)

• Normativer Einfluss (Einfluss anderer, meine Position in der Gruppe ist gefährdet wenn ich nicht dem zustimme was vorgeschlagen wird, Direkt oder Subtil)

Organisation:

• ansprechen von allen Menschen unterschiedlichen Geschlecht, Alter, etc.

  • Erhöhung bewerber*innen Pool

• Höhere Diversity hält Menschen eher an Organisation

Team:

• steigert Diversity Leistung?

Nutzung von breiterem Nutzenspektrum

Geringere Interaktionsqualtität

Durchschnittlicher Zusammenhang nahe null - positive und negative Effekte halten sich in Waage

• Diversity Teams mehr Potential zu mehr Leistung, aber im Gegenzug auch höheres Potential schlechtere Leistung zu bringen

• Homogene Team eher stabil

Aufgabenart

• Diversity profitiert von komplexen, kreativen Aufgaben

Führung

• visionäre Führung wichtig für gemeinsame Zusammenarbeit in heterogenen Teams

Zeitdruck

• Diversity Teams benötigen mehr Zeit

Persönlichkeit

• Offenheit für neue Erfahrungen wichtig um sich auf neue Denkweisen einzulassen

Werte und Einstellungen

• gegenüber Diversity

Meist nicht

• höhere Turnover rate nach Entsendung

• Bringen nicht die erwartete Leistung bei Entsendung

• Kosten zu hoch

Hofstede Dimensionen zur Unterscheidung nationaler Kulturen:

• Machtdistanz (flache Hirarchie)

• Individualismus vs. Kollektivismus (Mehrgenerationenhaushalte? Einpersonenhausalte?)

• Maskulinität vs. Feminität (aggressiv, wettbewerbsorientiert vs. Hilfsbereit, gemeinschaftlich)

• Unsicherheitsvermeidung (wie wichtig ist Arbeitsplatzsicherheit? Bsp. USA?)

• Langezeitorientierung (für die Zukunft leben, viel sparen)

• Genuss (Hedonismus, Spaß haben)

Project Globe zusätzliche Dimensionen:

• In-Group Kollektivismus

• Geschlechtergleichberechtigung

• Betonung Durchsetzungsstärke

• Leistungsorientierung

• Zukunftsorientierung

• Mitfühlende Orientierung

• Ethnozentrismus (Bräuche, muss sich an Kultur anpassen bei Eintritt)

HIgh Context: Beziehung zueinander wichtig, indirekte Kommunikation, Gesichtswahrung

Low Context: Rational, schnell effizient

Jegliche Kommunikation ohne Nutzung von Worten

Gibt kulturelle Unterschiede in Bezug auf

• Dauer Augenkontakt

• interpersonale Distanz

• Sprechlautstärke