Kartenstapel

Wirtschaftlichkeit ist die Beziehung zwischen:

Output (Strafanzeigen)

Input (Arbeitstunden)

=> Das Ergebnis dieser Division ist eine Kennziffer = Wirtschaftlichkeit = Effizienz (Voraussetzung ist Prüfung, das die Umstände für alle gleich sind, z.B. Ma haben gleiche Ausstattung)

Angestrebt wird eine möglichst günstige Relation zwischen Input und Output/Outcome => Maximiere Output/Input

Grundsatz der Wirtschaftlichkeit ist gesetzlich nach § 7 BHO vorgegeben.

Ausprägungen

Sparsamkeitsprinzip (Minimumprinzip): den vorgegeben Output mit minimalen Input erreichen.

Maximumprinzip: mit vorgegebenem Input den maximalen Output/Outcome erreichen.

Ist bei der Verwaltung ein Sachziel vorgegeben, ist das Sparsamkeitsprinzip (Minimumprinzip) geboten! Also vorgegebenen Output mit minimalen Input erreichen.

Ich kann den größten Blödsinn effizient machen, denn am Ende kommt effektiv nichts dabei raus.

Ich kann effektiv aber nicht effizient sein: ich kann ein Holzbrett mit einem Butterbrotmesser durchschneiden - irgendwann würde ich es schaffen. Das Ziel würde so auch erreicht werden. Das hätte auch effezient mit einer Säge gemacht werden können.

Effezient: das Verhältnis von Output/Outcome zu Input, der Weg zum Ziel ist nebensächlich: wie tue ich die Dinge? So schnell wie möglich, richtig tun

Effektiv: das Verhältnis von Ist Outcome zu Soll-Outcome. Komme ich meinem Ziel näher, Input ist egal: Welches Ziel möchte ich erreichen? Tue ich die richtigen Dinge?

Wichtig wäre, dass der Output auch dem übergeordneten Outcome (Ziel, z.B. Verbesserung der Sicherheit am Bahnhof) dient !!! Mein Output sollte etwas mit dem Outcome (Ziel) zu tun haben!

Ziele sind Voraussetzung für Wirtschaftlichkeit!

• Sind das Outcome, also das angestrebte Ergebnis/Zustand

• Maßstab zur Bewertung von Ergebnissen

Ziele müssen SMART sein.

Spezifisch: inhaltlich klar und eindeutig

Messbar: Ausmaß der Zielerreichbar erkennbar

Ambitioniert/Akzeptiert: motivierend

Realistisch: Aktiv beinfluss- und erreichbar

Terminiert: zum bestimmten Zeitpunkt

Zielsysteme = Bündel von Zielen

Zielsysteme müssen in der Formulierung folgende Anforderungen erfüllen:

• vollständig (nichts auslassen, nichts verstecken)

• redundanzfrei (keine Doppelungen)

• unabhängig (unabhängig voneinander bewertbar)

• einfach (keine überflüssigen Details)

Dabei können folgende Zielbeziehungen bestehen:

• Zielneutralität (A ist unabhängig von B)

• Zielkomplentarität (A unterstütz B)

• Zielkonflikt (A widerspricht B)

Systematisierung von Zielsystemen

• nach Kausalität

  • Fundamentalziel (DAS-Ziel)

  • Instrumentalziel (Hilfsziel um das Fundamentalziel zu erreichen)

• nach Hierarchie

  • Oberziel (übergeordnet

  • Unterziel (Teilziel)

• nach Bedeutung

  • Hauptziel (von hoher Bedeutung, ggf. Muss-Kriterium)

  • Nebenziel (von nachgeordneter Bedeutung)

• nach Inhalt

  • Sachziel (Leistungsziel), Was soll erreicht werden? (öffentliche Verwaltung i.d.R. sachzielorientiert, z.B. Strafverfolgung durch gesetzlichen Auftrag)

  • Formalziel (Nebenbedingungen) Wie soll das Sachziel erreicht werden (z.B. Gewinn, Kundenzufriedenheit, Krankenstand - Privatwirtschaft formalzielorientiert)

Ein Betieb ist eine planvoll organisierte Wirtschafteinheit, in der Güter und Dienstleistungen durch Produktionsfaktoren erstellt und nach außen abgesetzt werden.

Öffentlich rechliche Form: Gründung durch gesetzlichen Auftrag, z.B. Anstalt des öffentlichen Rechts

Privatrechtliche Form: Gründung durch Gesellschaftervertrag, z.B. OHG, KG oder AG

Beschaffung (Einkauf): Bereitstellung von Produktionsfaktoren

Produktion (Herstellung): Kombination der Produktionsfaktoren

Absatz (Vertrieb): Absatz der erstellten Leistung

Finanzierung: Bereitstellung finanzieller Mittel

als Funktion: kein teil der betrieblichen Grundfunktion, da keine direkte Verbindung zur Leistungserstellung besteht

=> Querschnittsfunktion!

umfasst alle Aktivitäten zur Steuerung des Betriebes:

• Planung (Zielsetzung + Ananlyse)

• Entscheidung (und Organisation)

• (Durch-)führung (und Delegation, Koordination)

• Kontrolle

als Institution: Top (Strategie), middle (Anordnungen, dispositive Entscheidungen), lower (Ausführung)

als Dimension:

Prozessual: Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle

Personelle: partizipativ oder autoritär

Stukturelle: Organisation und Disposition

Unterteilung in Elementarfaktoren, dispositiver Faktor und Information.

die Elementarfaktoren unteilen sich nochmals in

• Arbeit (von Menschen, ausführend)

• Betriebsmittel (nicht im Produktionsprozess untergehend, aber langfristig dafür benötigt, z.B. Maschinen)

• Werkstoffe, die bei der Leistungserstellung aufgezehrt werden

  • Rohstoff (Hauptbestandteil Produkt)

  • Hilfsstoff (unbedeutender Bestandteil des Produkts, z.B. Leim)

  • Betriebstoff (wird verbraucht, aber geht nicht in Produkt ein, z.B. Öl für Maschine)

Vorteile

Unabhängigkeit,

Stabilität,

Flächendeckende Versorgung,

Bindung an öffentlichen Auftrag

Nachteile

Geringe Flexibilität,

geringe Innovationsneigung,

Gefahr unwirtschaftlicher Abläufe,

geringe Bürgernähe (Kundenorientierung)

Liquidität: Können wir unsere Rechnungen bezahlen? Betrachtet alle Zahlungsströme im Sinne der Kameralistik, also Einnahmen und Ausgaben (ob bar oder unbar ist unerheblich) => Kontostand

Vermögen: Wie reich bin ich bzw. bin ich ärmer oder reicher geworden? Welchen Aufwand oder welchen Ertrag hatte ich? Wenn Tausch innerhalb des Vermögens (zwischen Aufwand und Ertrag), nicht berücksichtigen. in Geld bewerteter Werteverbrauch/-zuwachs (Bilanz, GuV - entfällt aber in der Bundesverwaltung)

Betriebsergebnis: Was verdienen wir mit dem Produkt? Ist der Preis hoch genug, das es sich lohnt? Kosten und Erlös: alles, was mit dem Produktprozess zu tun hat!

Kosten: Was tut mit weh, um das Produkt herzustellen? Kosten entstehen erst im Produktionsprozess => Zweck = Preiskalkulation

Werteverbrauch/Gütereinsatz bei der Produktion.

Betrieb investiert vorhandenes Kapital (kein Kredit erforderlich).

Es handelt sich um Opportunitätskosten = Verzichtskosten, da für das gebundene Kapital durch die Investition kein Zinsertrag bei einer Bank erzielt wird

Bei Miete gibt es keine kalkulatorischen Zinsen, da hier Kapital nicht langfristig gebunden! Nur bei Kauf!

• Gegenwartswert aller Zahlungen des Projekts bzw. Kapitalwert = Summe aller Barwerte einer Investition aus heutiger Sicht

• positiver Kapitalwert: Einzahlungsüberschüsse => vorteilhafte Variante! => der Betrag müsste dem Investor heute gegeben werden, damit er bereit ist, freiwillig auf die Investion zu verzichten

• negativer Kapitalwert: nicht alle Ausgaben sind gedeckt => Variante betriebswirtschaftlich kritisch! privatwirtschaftlich nicht lohnenswert! Der Betrag, den man heute aus dem Fenster werfen würde!

• wenn gesellschaftlicher Nutzen vorhanden ist, wird in der öffentlichen Verwaltung bei negativem Kapitalwert , (Sachziel) trotzdem investiert => nicht monitärer Nutzen ist dann größer

• Vergleich anhand von durchschnittlichen Gesamtkosten einer Zeitperiode (meist eines Jahres)

• ermöglicht durch den Jahresbezug den Vergleich von Alternativen mit unterschiedlicher Nutzungsdauer oder auch Kauf vs. Miete

• Zahlungszeitpunkte und Ausgaben werden nicht betrachtet => NUR Kosten

• keine Berücksichtigung von Qualität

Kapitalkosten (nur bei Kauf)

a)Anschaffungskosten über die Abschreibung (AW-RW)/ND

b)Kosten des gebundenen Kapitals = kalk. Zinsen (AW+RW)/2*i

Sonstige Kosten, die durch Investion ausgelöst sind

a) fixe Kosten: Miete, Wartung, Instandhaltung

b) variable Kosten: z.B. Benzin

• Ermittlung des Werteverzehrs => Ermittlung Betriebsergebnis

• Ausweis des aktuellen Werts des Betriebsmittels (Vermögen)

• Substanzerhaltung: Abschreibung werden in den Kosten in die Preiskalkulation einbezogen, damit aus höheren Preisen zukünftig eine Ersatzbeschaffung finanziert werden könnte

• AW-RW/ND

• nur für gekaufte oder selbsterstellte Betriebmittel

• nicht für mietete oder gepachtete Betriebsmittel

• nicht bei Grundstücken, da i.d.R. kein Wertverlust durch Nutzung

-schafft Transparenz

-ist rein subjektiv

-nimmt die Qualtität in den Blick

Schritt 1:

Ziele bestimmen => vollständig, redundanzfrei (keine Doppelungen) unabhängig und einfach (in der Verwaltung ohne Kosten

Schritt 2:

Zielen Gewichtung in % geben (subjektiv), in Summe 100%

Schritt 3:

realistische, umsetzbare Alternativen benennen. Kommt auch Unterlassung in Frage?

Schritt 4:

Punkte vergeben

Schritt 5 + 6:

Teil- und Gesamtnutzwerte bestimmen

Schritt 7:

Sensitivätsanalyse vornehmen: Ändert sich das Ergebnis erheblich, wenn ein Punkt oder mehrere schlechter/besser geschätzt werden?

Ergebnis = Wirtschaftlichkeitsempfehlung = Nutzwertanalyse + Kosten/Ausgaben => ggf. explizit begründen

1. Funktionelle Sicht: = prozessorientiert = die Tätigkeit selbst, der dauerhaften Strukturierung von Arbeitsprozessen

2. Institutionelle Sicht: = (das Ergebnis von 1.) dauerhafte Systeme von Regelungen und Sanktionen, die verbindlich und zielorientiert feslegen, wie bestimmte Aufgaben bearbeitet werden. Können formal oder informell sein.

3. Instrumentelle Sicht: = Führungsaufgabe. Als Methode z.B. zur Verteilung von Entscheidungsbefugnissen oder Gestaltung von Über- und Unterordnungsbeziehungen

Organisation = generelle dauerhafte Regelungen

Improvisation = provisorische Regelungen, kurzfristig wirksam

Disposition = fallweise einmalige Regelung

=> Organisatorisches Gleichgewicht

=> Vermeidung von Über- und Unterorganisation

1. Schritt: Identifikation der Gesamtaufgaben:

   Welche Aufgaben brauche ich, um das Ziel zu erreichen?

   (Verwaltung: Aufgaben ergeben sich oft aus dem Gesetz)

2. Schritt: Aufgabenanalyse und Aufgabenteilung:

   kann nicht von einer Person erledigt werden, deshalb werden die Aufgaben in Teile zerlegt (Puzzleteile).

3. Schritt: Aufgabenkritik

   Brauche ich die Aufgaben wirklich alle, um das Ziel zu erreichen? Überflüssige raus, Umfang prüfen.

4. Schritt Aufgabensynthese und Stellenbildung

   Die übriggebliebenen Aufgaben werden als Aufgabenbündel in Stellen (nicht personengebunden, sondern aufgabengetrieben) zusammengestellt = Aufgabensynthese

5. Schritt: Quantitative Personalbedarfsermittlung

   Wieviel Personal (Indianer) brauche ich, um die Aufgaben auszuführen?

6. Leitungsspanne

   Wieviel Leitungsstellen (Häuptlinge) brauche ich für wie viele asuführende Stellen (Indianer)?

7. Leitungssystem

   Welcher Führungsstil?

8. Dokumentation

   als Organigramm?

(Schritt 2: Aufgabenanalyse und Aufgabenteilung: Wie können die Geasamtaufgaben in Teilaufgaben aufgeteilt werden bzw. wie kann eine Aufgabenanalyse erfolgen?)

Grundformen der Aufgabenteilung:

• Mengenteilung => gleichartige Aufgaben, z.B. Sachbearbeitung Beihilfe Buchstabe A-D (eierlegende Wollmilchsau)

• Artenteilung => Spezialisierung, jeweils verschiedende Aufgaben, Teilaufgaben, z.B. Ma am Fließband dreht die Schraube hinten recht fest, der nächste vorne links (nach Verrichtung) (Eier ODER Milch)

(Schritt 2: Aufgabenanalyse und Aufgabenteilung: Wie können die Aufgaben in in Teilaufgaben zerlegt werden.)

• Spezialisierung nach Rang, z.B. RL mach andere Aufgaben als Sb

• Spezialisierung nach Verrichtung, z.B. Corana-Test: einer nimmt die Daten auf, der nächste macht den Test, der nächste wertet aus.

• Spezialisierung nach Phase, z.B. vorbereitende/durchführende Tätigkeiten, z.B. Planung eines Polizeieinsatzes, Realisierung durch Polizei, Kontrolle durch Auswertung des Einsatzes

• Spezialisierung nach Zweck, z.B. Fachaufgaben vs. Querschnittsaufgaben Abtl. Z)

• Spezialsierung nach Objekt, z.B. Personalsachbearbeitung nach Beamten und Angestellte

(Schritt 2: Aufgabenanalyse und Aufgabenteilung: Wie können die Aufgaben in in Teilaufgaben zerlegt werden?)

Vorteile Mengenteilung:

• Hohe Flexibilität, Ma sind überall einsetzbar, einfache Vertretung

• hohe Motivation, abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld, stärkere Identifikation

  (Die eierleigende Wollmichsau kann alles und es wird ihr nicht langweilig. Deshalb ist sie überall einsetzbar und das auch noch motiviert)

Nachteil Mengenteilung:

• hohe Personalkosten, hohe Anforderung an Qualifikation

• schwierige Neubesetzung, Ausbildung teuer und langwierig

  (denk dran, eierlegende Wollmilchsau ist teurer UND schwer zu finden)

Vorteile Artenteilung (Verrichtungspezialisierung)

• geringe Personalkosten, kurze Einarbeitung, geringe Qualifikation

• starke Arbeitsvereinfachung, Beschränkung auf Teilaufgaben

• hohe Arbeitsgeschwindigkeit, da immer das selbe gemacht wird

Nachteile Artenteilung (Verrichtungspezialisierung)

• Domotivation der Mitarbeiter, da ggf. Unterforderung, Langeweile (z.B. Prof unterrichtet immer nur BWL im Grundstudium, das ist auf Dauer langweilig)

• hoher Korodinationsbedarf, da einzelne Teilschritt zusammengeführt werden müssen (z.B. am Fließband), sehr störanfällig bei Ausfällen

(Schritt 2: Aufgabenanalyse und Aufgabenteilung: Wie können die Aufgaben in Teilaufgaben zerlegt werden.)

Ansätze der Personalentwicklung, um u.a. Demotivation zu vermeiden:

• Job-Rotation, regelmäßiger Wechsel der Aufgaben

• Job-Enlargement, Hinzunahme weiterer Einzelaufgaben, gleich Qualifikationsstufe

• Job-Enrichment, Ausdehnung auf anspruchsvollere Aufgaben

• Spezialisierung nach Objekten kann Vorteile der Mengen- und Artenteilung zumindest ansatzweise kombinieren

(Aufgabenkritik: Ist eine Durchführung aller Teilaufgaben erforderlich? In welchem Umfang? Schritt 3)

• Zweckkritik (Leistungsbreite) Muss die Aufgabe überhaupt wahrgenommen werden?

• Vollzugskritik (Leistungstiefe) Kann die Aufgabe auch anders wahrgenommen werden? Muss durch öffentlichen Betrieb wahrgenommen werden?

Die Verpflichtung entsteht aus § 7 BHO

(Aufgabenkritik: Ist eine Durchführung aller Teilaufgaben erforderlich? In welchem Umfang? Schritt 3)

• staatliche Kernaufgaben (hoheitliche Eingriffsverwaltung)

• staatliche Gewährleistungsaufgaben (Personennahverkehr)

• staatliche Ergänzungsaufgaben (Reinigung öffentl. Gebäude)

• Private Kernaufgaben (privates Angebot möglich und erwünscht)

(Schritt 4: Aufgabensynthese und Stellenbildung: Welche Teilaufgaben können in einer Stelle zusammengefasst werden?)

Eine Stelle ist ein Aufgabenbündel, ein personenunabhängig gebildeter Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich, kleinste organisatorische Einheit der Aufbauorganisation

Die Stellenbildung (Aufgabensynthese) erfolgt nach sachlichen Kriterien, die Teilaufgaben für die Stelle müssen so ausgewählt sein, dass sie quantitativ und qualtitativ die Kapazitäten des Aufgabenträgers nicht übersteigt

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung müssen deckungsgleich sein = AKV -oder Kongruenzprinzip

Beispiel: Kai Riewe hat die Aufgabe BWL zu lehren und trägt die Verantwortung, dafür zu sorgen, dass seine Schüler durch die Prüfung kommen. Ihm fehlt aber der Schlüssel zum HS-Gebäude. Somit fehlt ihm die Kompetenz.

Arten von Stellen:

• Instanzen = Leitungsstellen mit Entscheidungsbefugnis

• Ausführungsstellen = nachgeordnet zum Vollzug im Betrieb ohne Weisungsbefugnis

• Stabstellen = beraten und unterstützen Leitungsstellen ohne Weisungsbefugnis

Stellenbedarf S =

Welcher Vorgang/Jahr und wie lange dauert er? = Arbeitsvolumen AV

AV = V (Vorgang x/Jahr) mBZ (mittlere Bearbeitszeit) + weitere

NAZ (Normalarbeitzeit) 200 Tage/Jahr * 8 h = 1600 h /Jahr

• prüfen, ob alle Aufgaben und mBZ richtig ermittelt wurden

• auf Zeiteinheiten achten / angleichen

• NAZ richtig herleiten (365 Tage - 104 Tage WE - 30 T Urlaub…)

• Verteilzeiten (Z = 10-15% = 1,1-1,5) auf AV multiplizieren (auch wenn in der Aufgabe nicht erwähnt

Also: Arbeitsvolumen*Zuschlag/Normalarbeitszeit

S=AV*Z

NAZ

• kann nicht allgemein beantwortet werden, kommt auf die Sitution an - keine allgemeingültige Zahlenangaben!

• Größere Leitungsspanne günstiger!

• Anzahl der einem Vorgesetzen (Instanzenstelle) direkt unterstellte MA

• so groß wie möglich, ohne den Vorgesetzten zu überlasten

• muss für verschiedene Hierarchien und Organisation immer situativ bestimmt werden.

Kriterien zur optimalen Leitungsspanne:

• Art der Aufgabe: größere Leitungsspanne z.B. bei kleinem Koordinationsbedarf, hohe Standardisierung der Aufgabe, geringes Risiko der Aufgabe

• Profil der Instanz: größere Leitungsspanne z.B. bei höherem fachlichem Qualifiktionsniveau, ausgeprägte Softskills, Unterstützung der Instanz durch Stabstellen, geringe Einbindung in Gremien

• Profil der Ausführungsstellen: größere Leitungsspanne z.B. bei höherem fachlichem Qualifiktionsniveau, ausgeprägte Softskills,

(flache Hierarchie)

Vorteile:

• geringe Personalkosten, da weniger Instanzen (Leitung)

• kurze Dienstwege, da weniger Hierachiestufen

• Leitung und Ausführung nah beinander

Nachteile

• Instanz evtl. überlastet

• weniger Kontakt und Austauch zwischen Instanz und Ausführungs-MA

• weniger Aufsteigschancen

Struktur der Kommunikations- und Anordnungsbeziehungen zwischen über- und untergeordneten Stellen

Einliniensystem: jeder MA hat nur einen Vorgesetzten (Lotte führt Mama und Papa)

=> klare Steuerung, eindeutige Kommunikationswege, einfacher Aufbau

=> Überlastung der Instanzen (Flaschenhals), lange Dienstwege, unflexibel, Betonung von Hierarchie

(über Fayolsche Brücke könnte Kommunikation zwischen den untergordnete Stelle erlauben)

Stabliniensystem: = Einliniensystem mit Stabstelle (unterstützt / entlasten Instanz, um Flaschenhals zu vermeiden, nicht entscheidungsbefugt - nur beratend)

=> Entlastung der Instanzen, Sachkompetenz

=> hoher Einlfuss ohne Entscheidungsbefugnis, totzdem unflexibel und lange Dienstwege

Mehrliniensystem:

Vorteil: kurze Dienstwege, wenig Hirachieebenen,

MA hat mehrere Vorgesetzte (Tischlerei: mehrere spezialisierte Instanzen (Funktionsmeister), z.B. für sägen, hobeln, bohren. Unterstellung wechselt je nach Tätigkeit,

geringere Abhängigkeit von einzelnen Vorgesetzten, konstruktive Kommunikation wird durch Absprachen erzwungen

Nachteil: unklare Verantwortlichkeiten bei der Zuordnung von Fehlern, Gefahr von Kompetenzstreitigkeiten und Machtkämpfe zwischen den Vorgesetzten, Gefahr von widersprüchlichen Weisungen

• nach Max Weber

• Ziel: Verwaltung soll berechenbar, verläßlich und beständig sein = Ausführung wie ein “Automat”

• Steuerungsmechanismen: Hierarchie (top-down) über Anweisungen, Vorschriften, Regelungen

• Steuerungsinstrumente: reine Inputsteuerung über Ressourcen und zusätzlich über die Kameralistik über Zahlungsströme

• wird nur über Aufwand gesteuert, NICHT über Ergebnis

• Mittelverwendung wird nicht hinterfragt

• lädt zur Verschwendung ein und bietet keinen Anreiz zur sparsamen und wirtschaftlichen Mittelverwendung

• Kameralistik zeigt nur Finanzströme, keine periodengerechte oder leistungsbezogene Erfassung des Ressourcenverbrauchs

• Abschreibungen und kalkulatorsiche Zinsen werden nicht erfasst, deshalb ist das echte Vermögen unbekannt

• Ziele: Veränderungsfähigkeit, Kundenorientierung, Effizienz

• Steuerungsmechanismen: dezentrale Entscheidungen durch Manager der Verwaltung - Mittelvergabe und Leistungsziele (Input und Output) werden verhandelt => Wettbewerbsorientierung

• Steuerungsinstrumente: Outputsteuerung über Produkte ersetzt Webersche Inputsteuerung = Ergebnisorientierung, KLR ersetzt Kameralistik und wird ergänzt durch Controlling und QM und gibt nun auch Auskunft über die Kosten und Ressourcenverbrauch und Vermögensstand

• Politik gibt vor WAS (Outcome) soll erzielt werden - die Verwaltung entscheidet welchte Outputs (Produkte) notwendig sind, also WIE (Effizienz)