Paper_Chapter 4.2

Forschungsfrage/ Motivation

• Analyse der Bewertungsentscheidung des Vorgesetzten für seine drei Arbeiter

• Analyse der Wirkung der Bewertung auf die Leistung der drei Arbeiter

• Analyse der Determinanten möglicher Verzerrung

• Analyse des Effekt eines wechselnden Bewrtungsschemas

• Analyse der Wirkung eines Forced Distribution Systems auf die Kooperationsbereitschaft (Sabotage) unter den Arbeitern

  
  

Datensatz/ Erhebungsmethode

• Laborexperiment, Real-Effort Aufgabe: Arbeiter zählen “7er” in Blöcken von Zufallszahlen

• Stücklohn pro korrekt gezähltem Block

• Feste Gruppen: 3 Arbeiter, 1 Vorgesetzter

• Stufe 1:

  • Dürführung der Aufgabe durch Arbeiter

• Stufe 2:

  • Arbeiter erfahren Ergebnisse aller in der Gruppe

• Stufe 3:

  • Vorgesetzte erfahren Ergebnisse aller in der Gruppe

  • Vorgesetzte beurteilen Arbeiter auf einer Skala von 1 bis 5

  • Arbeiter erhalten Bonus abhängig von Beurteilung

• Stufe 4: Arbeiter erfahren individuell ihre Beurteilung

Treatments:

Statistische Analyse und Ergebnisse

• unter dem Base Treatment (unbeschränkte Beurteilung) erhalten deutlich mehr Arbeiter die Bestnote (In 24% der Fälle alle drei Arbeiter)

• Forced Distribution steigert die Performance

• Forced Distribution nach Base ist weniger effektiv (vermutlich durch Demotivation, da gute Noten nicht mehr erreichbar sind)

• Base nach Fds effektiver: Vorgesetzte erhalten stärkeres Ausmaß der Differenzierung aufrecht

Interpretation

Kritik/ Ausblick

Forschungsfrage/ Motivation

• Untersuchung der Auswirkungen von Forced Distribution, wenn Sabotage möglich ist

Datensatz/ Erhebungsmethode

Neues Treatment

• Teilnahme haben die Möglichkeit zur Sabotage, indem sie gegen Kosten den Bildschirm der Mitspieler zeitweise blockieren können

Statistische Analyse und Ergebnisse

• Teilnehmer Sabotieren sehr häufig bei Forced Distribution

• hierdorch sinkt die Performance bei Forced Distribution unter die der freie Beurteilung

Interpretation

• Deutliche Hinweise auf “leniency” bei der Leistungsbeurteilung sogar in völlig anonymen Settings

• Forced Distribution erhöht Produktivität um ca. 6-12%

• Freiwillige Differenzierung erhöht die Leistung

• Nach Abschaffung von Fds differenzieren Vorgesetzte mehr im Vergleich zu einem Setting ohne die Erfahrungunter Fds

• Fds ist weniger effektiv, wenn Mitarbeiter sich leicht und anonym schaden können (Sabotage)

Kritik/ Ausblick

Forschungsfrage/ Motivation

• Untersuchung der Hypothese: Die Stärke der Turnieranreize wirkt negativ auf die Bemühungen der Teilnehmer einander zu helfen und positiv auf die Höhe der individuellen produktiven Anstrengung

Idee: Lohnspreizung, d.h. die Differenz zwischen Gewinner- und Verliererpreis indusziert (Turnier-) Anreize

-> Produktive Anstrengungen auszuüben (Erhöhung des eigenen Arbeitergebnisses)

-> destruktive Anstrengungen auszuüben (verschlechterung des Arbeitergebnisses der Wettbewerber)

Datensatz/ Erhebungsmethode

• Felddaten

• Befragung von Arbeitnehmern in nicht-leitenden Positionen

• Stichprobe umfasst hauptsächlich Arbeitnehmer aus dem Fertigungsbereich

• Die jeweiligen Arbeitsgruppen haben fogende gemeinsame Merkmale:

  -> gewisse räumliche Nähe zu den anderen Arbeitnehmern in der Arbeitsgruppe

  -> eine ähnliche Tätigkeit wird ausgeübt

Fragebogen

• Proxy für individuelle Hilfe: es wurde gefragt, ob sich die Kollegen in der Arbeitgruppe weigern

  “Würden Sie anderen Arbeitskollegen ihr Werkzeug ausleihen?” (4er-Skala: niemals bis gelegentlich); hierdurch konnte Sabotage gemessen werden

• andere Fragen bezogen sich auf die Lohnstruktur und die Aufgabenvielfalt

Wichtigkeit von Beförderungsanreizen (Preisdifferenz) wird durch die Standardabweichung der Residuen aus einer Lohnregression in jeder Arbeitsgruppe angenähert

Die Höhe der individuellen produktiven Anstrengung wird durch die selbst angegebene Absentismusrate, die häufig als Maß für individuelle Leistungszurückhaltung gilt, angenähert.

(Kehrwert der Abwesenheitsrate)

Statistische Analyse und Ergebnisse

• Hypothese kann durch die Beobachtungen der Studie bestätigt werden

• Regressionsergebnisse zeigen, dass die Höhe der Lohnspreizung:

  -> einen signifikant negativen Einfluss auf die Hilfe untereinander hat

  -> einen signifikant positiven Einfluss auf die individuelle produktive Anstrengung hat

  
  

Interpretation

• Starke Turnieranreize sollten dort vermieden werden, wo die Kooperation unter den Mitarbeitern wichtig ist

Kritik/ Ausblick

Forschungsfrage/ Motivation

• 1994 beschließt FIFA Anzahl der Punkte für ein gewonnenes Spiel von 2 auf 3 zu erhöhen (Erhöhung der Preisdifferenz)

  
  

  Ziel: Das Spiel attraktiver, schneller und reicher an Strafraumszenen und Toren zu machen, um die US-Stadien trotz der eigentlichen “Randsportart” Fußball füllen zu können

Datensatz/ Erhebungsmethode

• Daten der Spanischen Fußballiga

  (Daten über eingesetzte Spielertypen, begangene Fouls,gegebene gelbe/rote Karten, Torschüsse, Eckbälle,Spieldatum, Stadionkapazität, Zuschauerzahl, Vereinsbudgets, Nachspielzeit, Auswechslungen,...)

  
  

• Interpretation als Sabotage:

  Anzahl Verteidiger, Fauls und gelbe Karte

• Interpretation als produktive Anstrengung:

  Anzahl Stürmer, Torversuche und Eckbälle

  
  

Statistische Analyse und Ergebnisse

• Übertragbarkeit auf die Unternehmenspraxis nur eingeschränkt möglich

• Trade-off zwischen Leistungsanreizen und Risiko von Sabotage

• Hinweise dafür, dass Sabotage steigt und produktive Anstrengung auch, allerdings steigt nicht die Anzahl der Tore(wie erhofft)

• Konservativeres Spiel: Sobald ein Team in Führung ist,werden mehr Verteidiger eingesetzt, um Führung zu halten

• Eigentliches Ziel wird nicht erreicht (keine Auswirkung auf die Anzahl der Tore und negative Auswirkung auf die Zuschauerzahlen)

Interpretation

Kritik/ Ausblick

• da es häufig nur wenige Maße individueller Beurteilung gibt

• bzw. objektive Maße nur selten Teilaspekte der Leistung messen

Beurteilungen sind zu wenig differenziert und dementsprechend verzerrt

Beurteilungen sind zu gut und dementsprechend verzerrt

Interessenskonflikt zwischen Vorgesetztem & Organisation

• Vorgesetzte vermeiden negatives Feedback

• Vorgesetzte haben Abneigung gegen ungleiche Behandlung der Mitarbeiter

• berücksichtigen zu stark Interessen der Beurteilten

• Vorgesetzte möchten selbst besser dastehen

“Verzerrungen” bewusst & gewollt

• Kann Differenzierung auch “demotivieren”?

• dann wäre Vermeidung von Differenzierung ja sogar nützlich für die Organisation

• gute Leistung wird nicht entsprechend honoriert

• schlechte Leistung wird nicht sanktioniert

Anreize womöglich stark reduziert -> niedrigere Produktivität

Vertrauen in Performance Management verringert

• Selbstbindung der Unternehmensleistung

• Einsparung von Messkosten

• Filterung gemeinsamer Störgrößen

• Abschwächung der Hidden-action- und der Hidden-information-Problematik

• Kollusionsgefahr

• Sabotageaktivitäten

• Rattenrennen (ineffizient hohe ANstrengung)