Übung 3

Die Anzahl der Ebenen einer Hierachie

Die Anzahl der Mitarbeitenden, die ein Vorgesetzter hat.

• Einfach die Funktionsbereiche, die der Geschäftsführung unterliegen unter ihr aufführen

• die gegebenen Abteilungen nach Funktion einsortieren

• Nutzung von Spezialwissen

• Beratung der Linie

• Entscheidungvorbereitung

• Entlastung der übergeordneten Einheit

• Oft keine Entschiedungsmacht/ Weisungsbefugnis

• Geschäftsführung bildet erste Hierachieebene

• Abteilungsleistung als zweite Hirachieebene

• Abteilungen werden entsprechend ihrer Funktionszugehörigkeit einsortiert

Nach Sparten sortiert

Vorteile:

• Starke Anreize zur Verbesserung der Funktionsleistung

• Hohe Anreize zum Aufbau von funktionsspezifischem Humankapital

• Nutzung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen

• Kontroll- und Koordinationsvorteile innerhalb von Funktionsbereichen

• Leichte Komminukation innerhalb des Funktionsbereichs

Nachteile:

• Überforderung der Leitung mit Koordinationsaufgaben

• Geringe Markt- und Kundennähe

• Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen der Funktionsbereiche

• Bereichsegoismen

• Schwächere Anreize zum Aufbau von funktionsübergreifendem Wissen

• Gefahr der Vernachlässigung strategischer Unternehmensziele

• Schwierige Erfolgsbeurteilung der Abteilungen

Vorteile:

• geringer Koordinationsaufwand über Funktionsgrenzen hinweg

• stärkere Orientierung an Prozessen

• Quantitative/ qualitative Entlastung der Geschäftsführung

• Unabhängige Gestaltbarkeit einzelner Divisionsstrategien

• Höhere Transparenz/ exaktere Leistungsbeurteilung der Division

• Höhere Anreizwirkung/ Motivation durch größere Autonomie

• Wachstum/ Desinvestitionen leichter zu managen

Nachteile:

• Spezialisierungsvorteile innerhalb der Funktionen möglicherweise verloren

• Geringere Anreize zur funktionaler Leistung

• Tendenz zu Spartenegoismus

• Synergieverlust durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen /suboptimale Betriebsgrößen

• Potenzielle Divergenz zwischen Divisions- und Unternehmenszielen

• Viele Führungspositionen

Vorteile:

• Reduzierung des Bereichsegoismus /der Teilzieloptimierung

• Qualitativ bessere Problemlösungendurch produktive Konflikte undAnreize mehrerer Dimensionen

• Verkürzung der Kommunikationswege

• Einfacher Wissenstransfer zwischenAbteilungen

• Größere Flexibilität durch fallweiseEntscheidungen

• Entlastung der Führungsspitze

Nachteile:

• Großer Bedarf und hohe Anforderungen an Konzeption und Matrix-Leitungskräfte

• Hohe Konfliktträchtigkeit /Reibungsverluste durch Kompetenzstreitigkeiten und Abstimmungsprobleme

• Genaue Balance der Einfluss- und Beurteilungsmöglichkeiten notwendig

• Unklare Verantwortlichkeiten und Rollenkonflikte

• Zwei ungefähr gleich wichtige kritische Erfolgsfaktoren (Produktfokus,Kundenfokus, Regionenfokus und / oder Funktionsfokus)

• Erfordernis, große Informationsmengen zu berücksichtigen

  
  

  -> Geeignet für Unternehmen mit hohem Integrationsbedarf (z.B. Flugzeugindustrie)

• Größeres Unternehmen

• Auf mehreren Märkten tätige Unternehmen

• Unternehmen mit heterogenem Produktprogramm

• Unternehmen mit geringen Skaleneffekte innerhalb der Funktionsbereiche

Cognitive evaluation theory:

Individuen haben Bedürfnis nach Kompetenz und Selbstbestimmung

Ohne Belohnung: Intrinsische motivierter Akteur führt Aktivität selbstbestimmt aus freiem Willien aus

Mit Belohnung: Bedeutung der Aktivität verschiebt sich hin zu dem Ziel die Belohnung zu erreichen

Durch Verlust an Selbstbestimmung kann Agent weniger Freude an gewählter Aktivität empfinden

Selbstwahrnehmungstheorien:

• Individuen sind sich selbst über ihre Motive nicht genau im Klaren

• Mit Belohnung: Individuum führt ex-post seine Anstrengungen auf diese Anreize zurück

• Ohne Belohnung: Individuum schließt ex-post aus eigener Anstrengung auf intrinsisches Interesse

Beide Ansätze sagen Voraus: Werden einmal gesetzte monetäre Anreize wieder abgeschafft, kann dies zur Verschlechterung gegenüber einer Situation führen, in der es nie Anreize gab.

Forschungsfrage:

• Wie motiviere ich Menschen am besten?

  • Durch Anbieten von Geld?

  • Durch Anbieten eines Geschenks?

  • Oder nichts?

Experimentelles Design:

• Laborexperiment: Studierende sollten am Laptop uninteressante Aufgabe bearbeiten

Treatments:

1.) Niedrige monetäre Entlohnung

2.) Hohe monetäre Entlohnung

3.) Niedrige nicht-monetäre Entlohnung: 5 Jelly Bellies

4.) Hohe nicht-monetäre Entlohnung: 250 g Jelly Bellies

5.) Keine Bezahlung (Kontrolltreatment)

Ergebnisse:

• Monetäre Entlohnung:

  Höhere Entlohnung führt zu einer besseren Performance

• Nicht-monetäre Entlohnung:

  Mehr Jelly Bellies beeinflussen die Performance nicht

• Kontrolltreatment:

  Die Performance ohne Entlohnung ist höher als mit der niedrigeren monetären Entlohnung

Experimentelles Design:

• Laborexperiment, Lösen von Rechenaufgaben am Computer

Fünf Treatments

1. Niedrige monetäre Entlohnung

2. Hohe monetäre Entlohnung

3. Niedrige nicht-monetäre Entlohnung: Schokoriegel mit Angabe des Wertes von 5€

4. Hohe nicht-monetäre Entlohnung:

   Schachtel Pralinen mit Angabe des Wertes in Höhe von 5€

5. Keine Bezahlung (Kontrolltreatment)

Ergebnisse:

Monetäre Entlohnung:

• Eine höhere Entlohnung führt zu einer besseren Performance

  
  

  Nicht-monetäre Entlohnung mit Angabe des Wertes:

• Mehr Schokolade/Wert erhöht die Performance

Kontrolltreatment:

• Die Performance ohne Entlohnung ist höher als mit der niedrigen Entlohnung

Interpretation:

• Entlohnung in Form von Sachwerten: Motivation eher altriistisch; bleibt von der Höhe der Entlohnung weitgehend unbeeinflusst

• Wenn Entlohnung monetär: Erhöung der Entlohnung führt zu Erhöhung der Anstrengung

• Aber: eine niedrige Entlohnung kann zu einer geringeren Anstrengung führen als gar keine Entlohnung (Grwding-Out)

• Entlohnung in Form von Sachwerten mit Angabe des monetären Wertes: Erhöhnung des Wertes führt ebenfalls zu höherer Anstrengung

Mögliche Erklärung:

Es gibt zwei Arbeitsmärkte, auf denen jeweils unterschiedliche Normen gelten:

1.) Marktnormen

2.) Soziale Normen