04 Organ.entwick- und beratung

• Informations- und Kommunikationstechnologien

• digitalisierte gesellschaft & digitalisierte Wirtschaft

• immer globaler agierende unternehmen

• expandierte multinationale unternehmen

• demografischer wandel

  
  

• —>Anstieg des globalen Wettbewerbs und Strukturveränderungen im Unternehmen

• —>Unternehmen: immer stärker unter Druck zu permanentem Wandel durch Innovationen + Entwicklung

• —>Organisationen: gezwungen, Themen ihrer sich ständig verändernden Umwelt aufzugreifen

• Unter Organisationsentwicklung (OE) werden alle geplanten bemühungen verstanden, um ganze systeme, organisatorische einheiten und ihre mitglieder bewusst zu gestalten. unter OE werden zudem eine vielzahl von methoden und maßnahmen verstanden, die der systematischen, geplanten veränderung von organisatoonsstrukturen und - prozessen dienen.

• Die Organisationsentwicklung (OE) berücksichtigt immer effektivitäts- effiziienzziele, humanistische und mitarbeiterorientierte ziele

• 2 formen von veränderung:

• —>Prozessoptimierung: orientierung an “best practice” = ständige verbesserung der bestehenden verhaltensmuster

• —>Prozessmusterwechsel: Verlassen bestehender muster , radikale neuordnung und /oder neuorientierung

Technologien

organisatorische Strukturen und Prozesse

Unternehmenskultur

Führungs- und Kommunikationsmuster

Geschäftsstrategien und Visionen

Machtkonstellationen

aktive Beteiligung der Mitarbeiter (Wünsche, Hoffnungen etc.),

Information u. Kommunikation im Veränderungsprozess

Identifikation der Führungskräfte mit den geplanten Veränderungen

• Organisationsentwicklung ist eine geplante form des wandels

• entwicklungs- und veränderungsprozesse von organisationen werden langfristig begleitet.

• Organisationsentwicklung geschieht aus dem gesamtsystem der organisation heraus und nicht nur in einzelnen abteilungen oder gruppen.

• am Organisationsentwicklungsprozess sind die betroffenen beteiligt.

• die organisationsentwicklung hat zum ziel , die leistungsfähigkeit der organisation (effektivität) und die arbeitsbedingungen ihrer mitglieder (humanität) zu verbessern.

• durch organisationsentwicklung sollen organisationen in die lage versetzt werden, langfristig veränderungen konstruktiv zu bewältigen.

• interne oder externe berater unterstützen den OE-prozess durch geeignete Maßnahmen und Interventionen.

• Ein führung neuer Organisations- und Führungsstrukturen

• aufbau neuer unternehmenssitze im rahmen einer globalen expansion

• fusion von unternehmen(-sbereichen)

• einführung von teamrarbeit

• umstrukturierung eines unternehmens

• einführung neuer managementsysteme (zb TQM)

• Strategische anpassung an veränderte marktgegebenheiten

• entwicklung und implementierung eines programms für gesundheitsgerechte mitarbeiterführung

keine klare Definition

keine einheitliche Theorie oder Konzept

keinen einen »besten Weg«

Menschenbild:

humanistisches Menschenbild

lässt sich gut anhand der X- und Y-Theorie von McGregor (1960) beschreiben

• Der mensch verfügt über eine angeborene abneigung gegen arbeit und neigt dazu, arbeit zu vermeiden, wenn dies möglich ist.

• aufgrund der angeborenen abneigung gegen arbeit an sich müssen viele menschen kontrolliert und zur arbeit angehalten werden, damit sie volle leistung bringen.

• von seinem grundwesen her ist der mensch bemüht, verantwortung zu vermeiden, er ist gewillt, geführt zu werden und ist sicherheitsorientiert.

• führungsstile, die auf dieser managementphilosophie fußen, sind charakterisiert durch enge anleitung, genaue anweisungen und strikte kontrolle.

• Physische und geistige anstrengungen bei der arbeit sind selbstverständlich und natürlich

• kontrolle und bestrafung sind nicht die einzigen möglichkeiten, um menschen zur arbeit zu motivieren, sondern diese bringen sich selbst und ihre leistung mit ein, wennn sie ein gewisses commitment zur organisation haben bzw. sich mit deren zielen identifizieren.

• commitment bzw. bindung des menschen an eine organisation entstehen infolge einer für das individuum befriedigende arbeitstätigkeit.

• der mensch sucht unter geeigneten arbeitsbedingungen nach verantwortung.

• indem menschen mit ihren fähigkeiten angemessen eingebunden werden, kann einer großen anzahl an problemen bei der arbeit vorgebeugt werden.

• führungsstile die auf dieser managementphilosophie fußen, erlauben ihren mitarbeiter mehr selbstbestimmung , formulieren arbeitsziele und geben ihnen größere handlungsspielräume. partizipation ist erwünscht und es lassen sich flexiblere organisationsstrukturen finden.

• 
  

• Initiierung

• gestaltung

• unterstützung des veränderungs- und lernprozesses

• —>Organisationsentwicklung wird oft als Prozessberatung verstanden und grenzt sich in der regel von der inhaltlichen beratung ab.

Inhaltsberatung:

• Hinzuziehung v. fachlichem Berater

• da Expertenwissen od. Kenntnis relevanter Informationen verfügt

• beratende Tätigkeit = Informationssuche- und Informationsbewertungsprozess

- —> Entscheidungssicherheit erhöhen (Jonas et al., 2007)

Bsp.:

Ziele: Informationen über eine Kundengruppe od. Wissen über Marketingstrategien anderer Unternehmen (f. Konkurrentenanalyse)

Klienten möchten Stimmungsveränderung in einer Abteilung nach einer personalpolitischen Maßnahme erfahren (Berater: ….??

• gegensatz zu inhaltsberatung

• begriff / konzept : von edgar schein erstmals in den 1960er jahren

• ziel: entwicklung von veränderungs- und problemlösefähigkeiten beim klienten.

• Organisation und mitglieder: werden aktiv am Organisationsentwicklungsprozess beteiligt aufgrund der annahme: betroffene seien selbst experten ihrer situation und seien bereit, diese situation optimal zu gestalten.

• Der fokus liegt auf “weiche faktoren” zb gruppendynamik, kommunikation , konflikte, motivation , identifikation und führung

• zentrale aufgaben der prozessberatung nach schein 1990: den klienten beizubringen wie sie lernen können.

• Prozessberater: initiiert lernprozesse, unterstützt ihn mittels “hilfe zur selbsthilfe”

• beteiligung der organisationsmitglieder: verschiedene strategien: top-down, bottom-up, bipolar, keilstrategie und multiple - nucleus- strategie

Laboratoriumsmethode bzw. Sensitivity Training

Survey Feedback bzw. Aktionsforschung

soziotechnischer Systemansatz

strategische Veränderung

• Laboratoriumsmethode = Sensitivity Training = T-Groups (Kurt Lewin 1946/47)

• zu Beginn die klassische Methode der OE.

• Grundannahme:

• Lernen wirke sich i. einer Trainingsgruppe a. d. Entwicklung der gesamten Organisation aus

Ziel: Verbesserung des Verständnisses für interpersonelle Beziehungen, persönliche Weiterentwicklung, Führung und Gruppenprozesse

• Durch: Anregung durch Feedback über Gruppeninteraktionen zu Lern- und Denkprozessen, für kompetente Steuerung von Gruppendynamiken in realen Situationen

• optimale Lernbedingungen: 3 Voraussetzungen

• 1.Unstrukturiertheit der Situation:

—>Die Teilnehmer kennen sich nicht

—>kein moderierender Trainer, der Ablauf oder Themen i.d. Gruppe einbringt

• 2.Hier-und-Jetzt-Prinzip:

—>In der Zeit der Zusammenarbeit dürfen sich die Trainingsteilnehmer nur über Vorgänge in der Gruppe unterhalten.

• 3.Feedback:

Um die eigene Wirkung auf andere zu erfahren, geben sich die

Teilnehmer gegenseitig Feedback.

• Heutzutage werden T-Groups in ihrer ursprünglichen Konzeption nur noch selten angeboten und durchgeführt.

• Die Grundideen und praktischen Aspekte haben sich aber in Angeboten zur Teamentwicklung fortgesetzt.

• 
  

• Kurt Lewin mit John Collier, William Whyte, Rensis Likert und anderen

• 2 historische Wurzel von OE: 1948 bis 1980er Jahre

• Ablauf:

• durch schriftliche od. mündliche Befragung Daten in einer Organisation erheben

• Dann: Daten mit einem Feedback-System an die Befragten zurückmelden

• Veränderungen basieren auf kollektiven Lernprozessen:

• Selbstreflexion wird gefördert

• i. d. Organisation selbst werden Lösungsvorschläge erarbeitet, umgesetzt und evaluiert

• Nutzen des survey feedback bzw aktionsforschung:

• Nutzen:

  • f. Organisationen: Forschungsergebnisse, um Veränderungs- und Umsetzungsprozesse zu begleiten

  • f. Forscher: konnten diese Prozesse untersuchen und Erkenntnisse für ihre Forschung und weitere Praxisprojekte daraus gewinnen

  • Heute: beim Befragen von Mitarbeitern od. Führungskräften, um z. B. Organisationsentwicklungsprojekte einzuleiten.

  
  

• 1960er: neue Sichtweise von Organisationen,

• Eric Trist, 1950 bis heute: Soziotechnischer Systemansatz.

• soziotechnische Systemtheorie: keine n unabhänigigkeit sozialem u. technischem System einer Organisation

• OE: immer beachten, welche Auswirkungen die technischen Bedingungen und das soziale System aufeinander haben

• Grundlage für demokratische Ansätze der OE und der »Humanisierung der Arbeitswelt«

• Zum Teil entstanden aus diesen Ansätzen

  • Job-Enrichment-Programme

  • autonome Arbeitsgruppen

    
    

    Weiterentwicklungen:

  • Qualitätszirkel

  • Total Quality Management (TQM; Fatzer, 2005)

• Wenn Verfahrensweisen, Ressourcenverteilung, Entscheidungsprozess oder Kommunikation subjektiv als gerecht u. fair erlebt:

—> steigen Unterstützungsaktivität u. Akzeptanz v. Entscheidungen

—>Loyalität gegenüber Entscheidungsträgern: eher gegeben

• Dieses subjektive Empfinden von Fairness = organisationale Gerechtigkeit

• 3 Formen der Gerechtigkeit (Colquitt, 2001):

• distributive,

• prozedurale

• interaktionalen Gerechtigkeit

• 
  

• distributiven Gerechtigkeit:

• Bewertung der eigenen Investitionen und dafür erhaltenen Belohnungen (z. B. Lohn, Entscheidungsbefugnisse, Privilegien) im Vgl. mit anderen

  
  

• prozedurale Gerechtigkeit:

• Wahrnehmung der Prozesse als gerecht und fair

• z. B.

• Vertrauen i. d. Neutralität der Entscheidungsträger,

• Einhalten ethischer Standards

• konsistente, alle Bedürfnisse berücksichtigende Entscheidungsverfahren

• Möglichkeit, seine Meinung kund zu tun (»voice«). Voice = Möglichkeit, seinen Standpunkt zu vertreten (auch wenn die Meinungsäußerung keinen oder einen nur sehr geringen Einfluss auf die Entscheidung hat)

  
  

• interaktionale Gerechtigkeit:

• Aspekt der informationalen Gerechtigkeit: Qualität /Quantität von gegebenen Informationen

• Aspekt der interpersonalen Gerechtigkeit: Würde / Respekt

• Richtige Kommunikation reduziert und verhindert Widerstände

• Sie muss bzgl. der Veränderung

• Gründe,

• Inhalte und

• Folgen

• transparent machen

• Gründe einer Veränderung (Klärung des »Warum?«):

• Wichtig: alle Betroffenen aufklären, weshalb Veränderung erforderlich

• Oft wegen geänderter Umwelt- und Wettbewerbsbedingungen (z. B. Euro-Einführung, europäischer Binnenmarkt, Globalisierung),

• veränderter Unternehmenssituation (z. B. Fusions-Aktivitäten, strategische Neupositionierung)

• proaktiver Vermeidung von Stillstand im Unternehmen

• Inhalte einer Veränderung (Klärung des »Was?«):

• Für umfassende Veränderungs-Akzeptanz: Umfang klar umreißen

• Hierzu zählt, ob Veränderung global, unternehmensweit oder lokal, a. d. einzelnen Arbeitsplatz od. die Abteilung bezogene Pilotfunktion übernehmen soll, welche Strukturen oder Prozesse betroffen sind, und in welcher Weise diese verändert werden sollen

• Folgen der Veränderung (Klärung des »Danach«):

• Für den einzelnen Betroffenen steht im Vordergrund, wie sich eine Veränderung auf ihn persönlich und sein unmittelbares Arbeitsumfeld auswirkt

• Wichtig hier z. B.

• Veränderungen der Belegschaftsgröße

• Umsetzungen innerhalb des Betriebs

• Neuverteilung von Aufgaben

• Regelmäßige Kommunikation schafft

• Sicherheit

• Orientierung

• Motivation

• Wiederholungen nicht scheuen! Da eine Botschaft bei Stress Menschen weniger gut erreicht.

• Versch. Kommunikationskanäle nutzbar, um Botschaften zu verankern.

• Nutzbar:

• bereits vorhandene Kommunikationsinfrastruktur (z. B. Newsletter per E-Mail, Mitarbeiterzeitschrift, Intranet, Mitarbeitergespräche)

• speziell entwickelte Kommunikationsinstrumente (z. B. Mitarbeiterbefragungen, Flugblätter, Workshops, Kick-Off-Veranstaltungen)

• Persönliche Form (z. B. Mitarbeiterversammlungen, Zusammenkünfte, Kaminabende): besser als schriftlichen da nur hier Mitarbeiter ihre persönlichen Sorgen besprechen und Orientierung und Sicherheit von Führungskräften erhalten können.

• Die Veränderungskommunikation folgt dabei anderen Gesetzmäßigkeiten als die Regelkommunikation:

• besser frühzeitig fragmentarisch statt spät und vollständig,

• lieber schlechte Nachrichten als keine Nachrichten

• Entscheidungsregeln:

• offen legen

• verschiedenen Betroffenen Möglichkeit geben, sich zu äußern

• Aktuellere Ansätzen (1970er Jahre bis heute)

• Annahme:

• Organisationen extrem komplex

• in ihren jeweiligen Umgebungen (z. B. ihren Märkten) nur schlecht plan- und steuerbar

• Veränderungsmanagementprozess: Strukturen der Organisation, Kultur, Strategie und Systemumgebung berücksichtigen

• mögliches Instrument für strategisches Management: Balanced Scorecard

• berücksichtigt: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiter-/Lernperspektive

• Legitimierung

• Verantwortungsteilung

• Vertagen von Entscheidungen

• nicht Gegenstand des Beratungsvertrags

• werden nicht explizit angesprochen

• Jeweiliges Ziel: abhängig v. personalen Faktoren (z. B. Unsicherheit über Entscheidung, Leidensdruck) und situationalen Faktoren (z. B. Wichtigkeit einer Entscheidung, Notwendigkeit einer Rechtfertigung).

• Berater:

• im Spannungsfeld der versch. expliziten u. impliziten Ziele

• muss versch. Erwartungen der einflussreichen Akteure der Organisation ausloten

• so agieren, dass er ihnen weitgehend entspricht (ohne eigene Interessen zu vernachlässigen).

• »Vordringliches Ziel des Unternehmensberaters ist es, den Klienten zufrieden zu stellen – durch Einsatz welcher Funktionen auch immer.« (Kieser, 2002, S. 33).

 —>Missachten latenter Funktionen Sündenbock für unpopuläre Entscheidungen, Reputation leidet, Folgeaufträge unwahrscheinlicher (Kauffeld et al., 2009).

• Erkenntnisse a. d. Evaluation: Grundlage f. d. Entscheidung, ob Maßnahmen verstärkt / weitergeführt, verändert oder abgeschafft werden sollten.

• Problem: da der Erfolg von Veränderungsprozessen in Organisationen von vielfältigen Einflussfaktoren abhängt, die in ihrer Wechselwirkung nur bedingt analysierbar und steuerbar sind.

• keine verbindlichen Messgrößen, um den Erfolg eines Veränderungsprozesses zu bestimmen.

• Bedeutsam z. B.

• gemeinsam definierte Projektziele

• latente Ziele

—>Wichtig: versch. Aspekte berücksichtigen

—>Zunächst: im Vorfeld ein Kriterium als Indikator für den Maßnahmenerfolg festlegen

—>z. B. Umsatz, Aktienkurs, Fluktuation, Fehlerquote, Unfälle, Zufriedenheit

—>Für Kausalrückschlüsse: Experimental-Kontrollgruppen-Design

= Vergleich:

• Messung der Experimentalgruppe (mit der eine OE-Maßnahme durchgeführt wurde)

• vs. Messung der Kontrollgruppe (ohne OE-Maßnahme)

• Prozessevaluation:

• Fokus a. d. Prozess der OE an sich

• z. B. Erfolg der OE-Durchführung

  
  

• Ergebnisevaluation:

• Fokus allein auf das »Endprodukt« im Anschluss an die OE

• z. B. Veränderung der Kundenzufriedenheit

• qualitativ

• z. B. Interviews od. offene Fragen

• quantitativ

• z. B. Ratings od. Unternehmenskennzahlen

Ergebnisinterpretation:

wichtig, ob diese auf das Konzept der OE-Maßnahme an sich oder auf die fehlerhafte Implementierung bzw. Durchführung der OE-Maßnahme zurückzuführen sind.

• Metaanalysen:

• strukturelle Maßnahmen (z. B. teilautonome Arbeitsgruppen, Job Enrichment): positive Beziehung zu weichen psychologischen Erfolgsmaßen (z. B. Zufriedenheit der Mitarbeiter, Einstellung zu Kollegen, Arbeit und Organisation)

• Andere strukturelle Interventionen (z. B. Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungssysteme):

• recht deutliche Beziehung zu harten Kriterien (z. B. Zunahme der Arbeitsproduktivität)

• Prozessinterventionen (z. B. Survey Feedback, Teamentwicklung, Prozessberatung):

• besonders wirksam bzgl. weicher Leistungskriterien

• eingeschränkt wirksam bzgl. harter LeistungskriterienAusschließlich personale Interventionen (z. B. gruppendynamische Trainings)

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• 
  

• Metaanalysen:

  • Ausschließlich personale Interventionen (z. B. gruppendynamische Trainings):

  • kaum Zusammenhänge mit Erfolgsmaßen (vgl. Nerdinger et al., 2011).

  • Zusammenfassend:

  • OE-Maßnahmen zeigen Effekte (vgl. Kauffeld u. Ebner, 2013).

  • Die Streuungen sind jedoch so groß, dass die jeweils einzelne Maßnahme betrachtet werden muss bzw.

  • Erfolgsfaktoren für die Wirksamkeit einer OE-Maßnahme identifiziert werden müssen

  
  

  
  

  
  

• Schätzungen: ca. 70% der betrieblichen Veränderungsprozesse scheitern (Higgs & Rowland, 2005).

  Am häufigsten genannter Grund: mangelnde Unterstützungsleistung durch Mitarbeiter

• Problem:

  • Entscheidungen in Veränderungsprozessen sind nicht immer für alle Betroffenen positiv

  • da zu verteilendende Ressourcen begrenzt

  • negative Reaktionen (z. B. Protest, Unzufriedenheit)

  
  

Sieben-Phasen-Modell nach Streich (1997): Reaktion der Organisationsmitglieder

1.»Schock« beim Organisationsmitglied durch Diskrepanz zw. eigenen Erwartungen vs.

tatsächlichen Veränderungen

(2) »Verneinung« der neuen Situation

(3) »Einsicht« i. d. Veränderungsnotwendigkeit

(4) »Akzeptanz«

(5) »Ausprobier«-Phase: positive u. negative Erfahrungen

(6) »Erkenntnis«, warum Veränderungen notwendig

(7) »Integration« der Veränderung u. Übernahme der neuen Verfahrens-/Verhaltensweisen ins

Handlungsrepertoire.

Unternehmen: Veränderungen kulturell verankern, damit sie wirkungsvoll und langlebig werden

• häufig in Phasenmodellen

• der geradlinig erscheinende Verlauf i. d. Praxis selten zu beobachten

• Beispiel: Modell in Anlehnung an Lewin (1963)

- Phasen:

1. »Auftauen«,

2. »Verändern«,

3. »Stabilisieren«

• Phase des »Auftauens«

• Motivation zur Veränderung wecken durch Verweise auf Diskrepanz zw. bestehenden und angestrebten Verhaltensweisen

• Widerstände gegenüber Veränderungsprozessen beseitigen, um Wachstum zu ermöglichen.

• Wichtige Bestandteile: Diagnose der Ist-Situation durch das Festlegen eines Kontraktes und die (Problem-) Analyse

• Kontrakt:

• schriftliche Festhalten von:

• identifizierten Problemen

• Veränderungsbedarf

• definierten Zielen

• in Vorgesprächen vereinbarte Vorgehensweise

• Rahmenbedingungen f. d. Veränderungsprozess definieren und Ressourcen bereitstellen

• Kontrakt dient als Anstoß und Vorbereitung f. d. Veränderungsprozess

• Datenerhebung u. -auswertung zum Veränderungsthema

  Ergebnisse: als Feedback dem Klientensystem möglichst zu unterschiedlichen Perspektiven des Veränderungsthemas

  • Ziele der Analyse:

  Ist-Situation klar diagnostizieren

  Betroffenheit erzeugen

  Akzeptanz schaffen

  Widerstände abbauen

  Dringlichkeit darlegen

  Koalitionen aufbauen

  Sinnbezüge herstellen

  
  

  
  

• Aufbauend auf der Analyse können Entwürfe für Alternativszenarios und Visionen geschaffen und die Veränderungsprozesse weiter voran getrieben werden.

  
  

  
  

• Phase des »Veränderns« = Einsetzung von Interventionsmaßnahmen

  -Neue Konzepte, Verhaltensweisen, Werte und Einstellungen werden durch Veränderungen in Strukturen und Prozessen der Organisation etabliert.

  -Zunächst: hierarchieübergreifende Beteiligung der Organisationsmitglieder an den Veränderungsprozessen = Überordnung gemeinsamer Visionen und Ziele

  —>Animation der betroffenen Parteien zur Partizipation

  Konzeption u. Kommunikation weiterer konkreter Maßnahmen und Implementierungsschritte

• 
  

• dann: Implementierung bzw. Umsetzung der konzipierten Maßnahmen und Implementierungsschritte.

  • Über die Implementierung werden die Change Agents als Träger der OE qualifiziert und die weitere OE gesteuert.

  • Wichtig für erfolgreiche Implementierung:

  • sich die Unterstützung vom Management einholen

  • Resultate einfordern

  • erste Ergebnisse der Implementierung rechtzeitig kommunizieren und wertschätzen

  • der richtige Zeitpunkt der Destabilisierung

  • gerichtete Aktivierung

    
    

  
  

  
  

• Phase des » »Stabilisierens«

• Veränderungen i. d. Organisation integrieren, stabilisieren und generalisieren

• Bestandteile der Stabilisierung:

-kritische Reflexion der Prozesse und Ergebnisse,

-Dokumentation der gesamten OE,

-Evaluation der Prozesse und Maßnahmen,

-Feiern und Bilanzieren von Erfolgen.

• Durch die Stabilisierung sollen die Veränderungsprozesse nachhaltig »verankert« werden.

• Organisationsstrukturen (strukturaler Ansatz)

• Prozessen (prozessualer Ansatz)

• Organisationsmitgliedern (personaler Ansatz)

an.

Strukturaler Ansatz:

• Organisationen = soziotechnische Systeme

• Änderungsprozesse: via Eingriffe i. d. Strukturen der Organisation (z. B. Arbeitsbedingungen) angestrebt.

• Organisationsmitglieder sollen in die Lage versetzt werden, Organisationsstrukturen zu hinterfragen und alternative Strukturen zu entwickeln.

z. B.

Job Enrichment (zur qualitativen Anreicherung der Arbeit),

teilautonome Arbeitsgruppen

Qualitätszirkeln

Zielvereinbarungssysteme

Prozessualer Ansatz:

Fokus: Veränderung der Prozesse innerhalb der Organisation.

z. B.

Methode des Survey Feedback

Maßnahmen der Teamentwicklung

Personaler Ansatz:

• setzt am Organisationsmitglied an

• Ziele (nach (Gebert, 2004):

• Lernprozesse anregen

• eigenen Blick a. d. bestehende Situation reflektieren

• Einstellungsänderungen bewirken

• fachliche Qualifikation einer Person anheben

Ein klassischer Ansatz: Laborationsmethode (will Person f. d. in einer Gruppe ablaufenden Prozesse sensibilisieren, um dadurch Änderung auf organisationaler Ebene auszulösen.)

weiterer Ansatz: Coaching