Definitionen

• gemeinsames Ziel

• Arbeitsteilung

• beständige Grenzen

• Wertschöpfung ist die Summe aller aufeinander abgestimmten Handlungen.

• Dadurch werden Ressourcen transformiert

• Handlungen können durch org. Gestaltung, emergente Phänome, Innovationen beeinflusst werden

• Finanzielle Ressourcen: für Unternehmenszwecke einsetzbares Kapital

• Physische Ressourcen: die Menge der materiellen oder tangiblen (anfassbar) Einsatzgüter, z.B. Produktionsanlagen oder Grundstücke

• Humanressourcen: die Menge vertraglich gebundener Personen

• Organisatorische Ressourcen: spezifische Entwicklungen und Implementierungen von Abläufen,Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollsystemen, unternehmenskulturelle Werte oder informelle Beziehungen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens

• Technologische Ressourcen: z.B. Software, Patente, Produktionsprozesse

• Arbeitsteilung und Spezialisierung

• Realisierung von Skaleneffekten (economies auf scale): Kosten steigen nicht proportional zur Ausbringungsmenge, Skaleneffekt ist das Resultat der Nutzung des Gesetzes der Massenproduktion, Fixkostendegression

• Reduktion von Transaktionskosten: Kosten, die zusätzlich zum Kauf und Verkauf entstehen

• Gestaltung der organisatorischen Umwelt

• Steuerung durch Strukturen und Machtausübung —> Realisationswahrscheinlichkeit erhöhen

• wenn zwei oder mehr Produkte gemeinsam zu niedrigeren Kosten produziert werden können als getrennt voneinander

• entweder durch Verbund von mehreren Unternehmen oder im eigenen

• lässt sich durch Arbeitsteilung nur bis zu einem gewissen Maß steigern

• zu starke Arbeitsteilung lässt Produktivität wieder sinken

• beeinflussen Handeln —> ändern Handlungswahrscheinlichkeiten

• sind bewusst geschaffene und relativ dauerhafte Bündel von Ressourcen, Aufgaben und Mitarbeitenden

• Bausteine: Rollen, Stellen und Abteilungen

• Strukturen formen Erwartungen an das Handeln und lösen dieses aus —> erhöhen Wahrscheinlichkeit, dass bestimmtes Handeln eintritt

• Erfolgsmessung der Strukturen durch Beobachtung der Handlungen möglich

• ordnet Ressourcen, Arbeitsplätze und Abteilungen nach ihrer inhaltlichen Nähe —> Spezialisierung/Arbeitsteilung resultiert

• umfasst situationsspezifische Vorgaben sowie eingeübte Prozeduren, die die Nachteile der Spezialisierung ausgleichen sollen

• Öffnungszeiten

• formen die Verknüpfung von Ressourcen, Aufgaben und Mitarbeitern und transportieren Handlungserwartungen

• formale vs. informale Regeln

  • formal: explizit niedergeschrieben, aufgestellt

  • informal: nicht festgeschrieben

• generelle Regeln

  • richten sich auf ähnliche Sachverhalte und verallgemeinern diese (immer wenn x dann y)

  • Standardisierung/Entindividualisierung

• fallweise Regeln

  • wenn keine generellen Regeln vorhanden

  • situationsabhängige Entscheidungen

    
    

  
  

  
  

• grenznutzenorientierter Ersatz fallweiser durch generelle Regeln —> wenn generell vorhanden fallweise nicht mehr notwendig

• gibt ein Optimum vom Erfolg organisatorischer Regelungen in Abhängigkeit vom organisatorischen Regelungsgrad: Mittelmaß von generell und fallweise

  • Ropt abhängig von Unternehmensstrategie

• nur fallweise: hoch flexibel (+), alles unklar (-), hoher Koordinationsaufwand (-)

• nur generell: hoch unflexibel (-), Effizienz (+), Handeln vorhersagbar (+)

• kleinster Strukturbestandteil von Organisationen

• Rollen erfassen Vorstellungen und Festlegungen, wie einzelne Personen zu Ergebnissen beitragen sollen (eine Person —> mehrere Rollen)

  
  

• durch Rollen definierte Aufgaben, die eine bestimmte Personzeitübergreifend in einem Unternehmen zu erfüllen hat (eine Person —> eine Stelle)

  
  

• durch hierarchische Überordnung entstehen aus mehreren Stellen Abteilungen

• zeigen das Ausmaß der Spezialisierung an

• ordnet Abteilungen auf der zweiten Hierarchieebene nach dem Wertschöpfungsprozess —> Beschaffung, Produktion, Absatz

• Effizienz im Vordergrund

• einachsig

  
  

• ordnet Abteilungen auf der zweiten Hierarchieebene nach besonders relevanten Objekten, beispielweise nach Produkten, Kunden oder Regionen

• Flexibilität im Vordergrund

• einachsig

• ist ein Mehrliniensystem (zweiachsig) und kombiniert funktionale und divisionale Strukturen. Kennzeichnend ist ein institutionalisierter Konflikt (gewollte Schnittstellen bilden)

• bieten Hinweise auf Gestaltungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten und somit auf die Viabilität (Tauglichkeit) von Organisationsstrukturen.

• helfen bei der Analyse und Bewertung von Organisationsstrukturen —> strukturelle Ergänzungsnotwendigkeiten erkennen

• trifft immer Abwägungsentscheidungen über die drei Balancen

• Spezialisierung —> Integration

  • je mehr Spezialisierung umso mehr Integrationsprobleme (mehr Schnittstellen)

• Zentralisation <—> Dezentralisation

  • Erteilung Entscheidungsbefugnisse

• Standardisierung <—> wechselseitige Abstimmung

• Individuelle Merkmale

• Unternehmenskultur: Vorliegen von geteilten Werten und Normen, erleichtern Verständigung

• Architektur: ermöglicht zufällige Begegnungen und Interaktionen, gesteigerter Austausch erfolgt ohne strukturelle Integrationsmaßnahmen

• Einrichtung zusätzlicher Stellen und Abteilungen- Zentralabteilungen- Stabsstellen- Integrationsabteilungen

• Koordinationsgremien: routinisierte Meetings, Zusammenführung von Informationen und Perspektiven versch. org. Einheiten

• Abbau von Integrationshürden

• Standardisierung: generelle Regelungen, die Abstimmungen ersetzten, genaue Definitionen “Wenn-Dann” Regeln

• Abteilungsbündelung

• bezeichnet die Anzahl der einer Führungskraft eindeutig (direkte Anweisungen) unterstellten Mitarbeiter

• FK/MA

• 1:5 akademisch, mehr Spezialisten

• 1:150 sehr standardisiert

• markiert das Verhältnis leitender und unterstützender Stellen – Instanzen, Stabsstellenund Zentralabteilungen – in Relation zur Anzahl der operativen, unmittelbar wertschöpfenden Stellen

• wie viele FK/wie viele MA

• steht für das kaum vorhersehbare und nur schwer voraussagbare Auftreten neuer Qualitäten, die aus dem Zusammenwirken mehrerer Faktoren resultieren

• Faktoren: Führungsstile, Haltung&Motive, kommunizierte Erwartung, arbeitsteilige Strukturen

  
  

• beschreibt die von Führungskräften und Mitarbeitern geteilte Menge an Werten und Normen. Sie ist das Produkt eines gemeinsamen Lernens

• unternehmensinterne Werte sich zu eigen machen —> erlernen

• sind breit ausgerichtete, dauerhafte Überzeugungen darüber, was richtig und was falsch ist

• Loyalität, Höflichkeit, Rücksicht, Respekt

• Normen resultieren aus Werten und präzisieren diese

• ist ein fortlaufender Prozess,durch den Personen Werte, Wissen und Handlungsmuster erfahren und erlernen

• setzt Abhängigkeiten voraus: Informations- und Effektabhängigkeit

• hohe Prägnanz von Normen und Werten

  • Ausgangspunkt

  • Beschreibbarkeit

  • durch Ausdrucksformen

  • wie verständich sind die Werte hinsichtl. des gewünschten Handelns

• hohe Verankerungstiefe

  • Ausmaß der Verinnerlichung von Werten und Normen

  • wie selbstverständlich sind die Werte beim alltäglichen Handeln

• hohe Reichweite

  • wie breit (Abteilungs- & Hierarchieebenen übergreifend werden Werte und Normen geteilt

    
    

—> sobald eine Größe gering ausgeprägt ist gilt die Kultur als schwach

• ist jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen. Zentral ist hierfür die aus einer sozialen Beziehung entstehende Abhängigkeit

• durch organisatorische Regelungen wird Macht zugewiesen

• ist die gerichtete Verwendung von Macht, um in Ziel/Ressourcen-Strukturen anderer Personen oder von Stakeholdern einzugreifen

bedeutet, Machtasymmetrien für eigene Interessen zu nutzen

• betrifft die Verknüpfung des Handelns von Mitarbeitern und Führungskräften mit dem gesellschaftlich gebilligten Fundament

• vorgelagertes Korrektiv

• die Wahl zwischen Handlungsalternativen

• ist die Eingrenzung, Bewertung, Auswahl von Alternativen. Die Auswahl soll zur besten Alternative führen. Zudem soll der Entscheidungsprozess ein Verständnis für Handlungsperspektiven eröffnen und die Bindung der beteiligten Akteure daran fördern

• ist die Auswahl jeder erstbesten Handlungsalternative, die vorher definierten Ansprüchen gerade genügt. Dabei wird nicht nach Maximierung gestrebt. Somit beschreibt Satisficing eine Näherungsstrategie in dynamischen Situationen, die rasches Handeln erfordern

• beschreibt das Festhalten an einer ungünstigen Alternativenwahl als selbstverstärkender Prozess. Die erschwert oder verhindert die Korrektur einer getroffenen Entscheidung

• jene Individuen und Organisationen, die nicht einem Unternehmen zugehörig sind, aber dennoch Relevanz für dessen Wertschöpfung besitzen

• Die belebte und unbelebte Natur gehören nur indirekt dazu

• Lieferanten, Kunden, staatliche Stellen

• alle Akteure (Personen, Gruppen, Organisationen) die…

  • formale Ansprüche o.

  • Druckpotentiale ggü. dem Unternehmen haben

  • deren Berücksichtigung gesellschaftlich erwartet wird

• bestehen mehrere mögliche künftige Umweltzustände, deren Eintritt aufgrund fehlender Informationen nicht vorausgesagt werden kann, so nennt man dies Unsicherheit

• begrenzter unternehmensicher Planungs- & Entscheidungsraum

• Minimierung von Abhängigkeiten ggü. anderen Unternehmen

• Sicherung des Ressourcenstroms

• sind die von Menschen erdachten Regeln zur Strukturierung menschlicher Interaktionen

• beschreibt Ähnlichkeitsannäherungen von Unternehmen innerhalb einer org. Domäne, die nicht direkt durch Wettbewerb und den Drang nach Effizienz getrieben sind

• bestehen aus veränderten Handlungen, Folgehandlungen und Handlungssequenzen. Deren Analyse und Umsetzung setzt an Transformationsüberlegungen sowie den Moderaten der Wertschöpfung an

• ist eine plandeterminierte Änderung org. Regeln hin zu potentiell besser passenden Ausprägungen. Die Initiierung sowie die Umsetzungsverantowrtung obliegt Führungskräften (hierarchisch)

• tendenziell auf größere Themen gerichtet

• zeitlich begrenzt

  
  

• sind frei von hierarchischen Anweisungen. Sie verlaufen ungeplant, inkrementell (schrittweise) und sind schwer vorhersehbar

• durchgängig und ohne sicheren zeitl. Abschluss

• tendenziell auf kleinere Themen gerichtet

• sind Wertschöpfungsvariationen, die ihre Bedeutung aus besonderen Nutzungspotentialen ziehen. Mit ihnen geht das Versprechen erheblicher wirtschaftlicher Gewinne einher. Teilweise verändern sie Märkte und Brachen grundlegend.

• geht von MEHREREN Personen aus, die gemeinsam an der gleichen oder einer aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufe tätig sind. Dieser kollektive Vorgang besteht aus umgesetzten Erfahrungen sowie Erwartungen über die Art der Zusammenarbeit

• ist der von mehreren Personen geteilte und als passend befundene Umgang mit technischen, personellen und organisatorischen Wissensbeständen. Es trägt erheblich zur Reibungslosigkeit bei der Erstellung von Produkten o. Dienstleistungen bei

• Erfahrungslernen: Handlungen produzieren Ergebnisse, die bewertet werden; Bewertung wird mit Soll-Zustand abgeglichen —> Handeln eventuell anpassen (aber im selben Interpretationsmuster)

• Erwartungslernen: Interpretationsmuster selbst wird in Frage gestellt und verändert; kann aufgrund von Erfahrungen sein aber muss nicht; verändertes Handeln ergibt sich aus verändertem Muster

• Ermöglichungslernen: Lernkontext, -verhalten, - erfolge werden thematisiert; Ziel —> Verbesserung von Lernen und Lernprozessen

• stellt die Gesamtheit aller individuellen Kenntnisse, Erfahrungen, Erwartungen und Interpretationen in einem bestimmten Fachgebiet dar. Teile davon sind explizit und analysierbar, während implizites Wissen individuell verankert und nur begrenzt kommunizierbar ist.

• umfasst die Beschaffung, Systematisierung und Bereitstellung von unternehmensinternen und -externen Wissensbeständen. Die Schwierigkeit besteht in der Explizierung von implizitem Wissen

• wirken Variationen der Wertschöpfung entgegen. Diese beharrenden Kräfte speisen sich aus der Unsicherheit sowie möglicher Nachteile für die Mitarbeiter

• Phänomene: strukturelle Trägheit und Pfadabhängigkeit

• positive Rückkopplungen: Einschlagen eines Pfades erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass weitere Schritte ebenfalls entlang des Pfades führen

• Verlaufsabhängigkeit: Verlaufe eines Prozesses hängt von vorherigen Abfolgen ab