Fragen

• sind branchenunabhängig

• sind ein relevantes und von vielen Führungskräften bewusst eingesetztes Managementtool

• sind überwiegend kompatibel zueinander

• gehören zur strategischen Unternehmensführung

• konkretisieren Ideen für Unternehmensentwicklung und untermauern Planungen

• keine der Antworten ist richtig

• richtet sich auf “Organisationsstrukturen”

• sollte institutionell und funktional verwendet werden

• ist dem Begriff “Unternehmen” nachgeordnet

• werden durch vier Merkmale definiert

• bestehen immer aus Hierarchien, definierten Arbeitsplätzen und Abteilungen

• können aus mehreren Organisationen bestehen

• bestehen aus den Merkmalen Arbeitsteilung, Zielsystem und beständigen Grenzen, die in dieser Reihenfolge betrachtet werden müssen

  
  

• wenn die vorhandene Menge der tangiablen Ressourcen größer als die Menge der intangiblen Ressourcen ist

• unter anderem durch Transaktionskostenreduktion und Nutzung von Skaleneffekten

• unter anderem durch Gestaltung von Umwelten, Machtausübung und Arbeitsteilung

• …ist eine Variante der Kostenrechnung

• bei der Bilanzierung von Transaktionskosten besteht ein Wahlrecht

• bei der Bilanzierung von Transaktionskosten besteht kein Wahlrecht

• gibt Hinweise auf die Optimierung von Beziehungen zu anderen Unternehmen

• Handeln und Strukturen sich sequenziell beeinflussen

Abteilungen werden durch Rollen definiert.

Eine Abteilung kann auch nur aus einer Stelle bestehen.

Abteilungen können auch ohne Hierarchie bestehen.

Vorgesetzte sind immer disziplinarisch und fachlich weisungsbefugt.

Gegenstand einer transaktionskostentheoretischen Analyse sind immer Abteilungen und nicht die Stellen.

• ergeben sich aus dem Vergleich von Bürokratiekosten und marktlichen Koordinationskosten

• werden bei reziproker Wertschöpfung immer sehr hoch sein.

• sind besonders bei sequenzieller Wertschöpfung leicht kalkulierbar.

• sind häufig auch im Organigramm sichtbar.

• Beschreibt die Kommunikationswege

• Wird immer unabhängig von Rollen gebildet.

• Stellt die jeweilige Variante der Hierarchie dar.

• Erlaubt Rückschlüsse bzgl. der Wertschöpfungskategorien nach Perrow.

• Stellt die Aufbauorganisation zumindest verkürzt dar.

• Erfasst alle fachlichen Weisungsbefugnisse.

• Beruht auf Überlegungen zur Arbeitsteilung

• geben Hinweise für Aufbauorganisationen.

• richten sich vor allem auf Arbeitsplatzbeschreibungen und prägen deshalb nichtdie Aufbauorganisation

• passen besonders zu Matrixstrukturen.

• Keine der Aussagen ist richtig.

• informiert zuverlässig darüber, ob eine funktionale, divisionale oderMatrixstruktur vorliegt.

• Lässt Rückschlüsse zu, ob externe Wirkungen von der Organisationsstruktur zuerwarten sind.

• Lässt Rückschlüsse zu, ob interne Wirkungen von der Organisationsstruktur zuerwarten sind.

• kann auch mehr als zwei Dimensionen umfassen

• Die Wahl eines aufbauorganisatorischen Grundmodells hängt von der Mitarbeiterzahl ab.

• Funktionale Strukturen finden sich besonders häufig im Mittelstand.

• Die Klassifikation von Unternehmensgrößen nach dem Handelsgesetzbuch hat für Organisationsstrukturen keine Relevanz

• Bei divisionalen Strukturen steigert Produktheterogenität die Gefahr von Kannibalisierungseffekten.

• Sind Produkte verwandt, so liegt bei divisionalen Strukturen eine Zentralabteilung „Produktion“ nahe.

• Um die Stärken einer divisionalen Struktur zu nutzen, verzichten die meisten Unternehmen auf Zentralabteilungen.

• werden divisionale Strukturen oft bereits nach weniger als fünf Jahren neugestaltet

• werden funktionale Strukturen oft bereits nach weniger als drei Jahren neugestaltet.

• sind bei Matrixstrukturen aufgrund ihrer gleichzeitigen Ausrichtung auf Produkteund Märkte relativ wenige organisationsstrukturelle Änderungen erforderlich.

• Keine der Aussagen ist richtig.

• Die Aussage „structure follows strategy“ ist gut bewährt.

• Realisierte Organisationsstrukturen wirken auf Unternehmensstrategien.

• Organisationsstrukturen und Unternehmenskulturen sind verwandte Themen.

• Divisionale Strukturen können größer werden als funktionale Strukturen.

• Keine der Aussagen ist richtig.

• Um Markt- und Wettbewerbsorientierung sicherzustellen, liegt für OpenAI eine divisionale Organisationsstruktur nahe.

• Um Ressourceneffizienz sicherzustellen, liegt für OpenAI eine funktionale Organisationsstruktur nahe.

• Keine der Aussagen ist plausibel

• Beispiele für mechanistische Strukturen sind Unternehmensberatungen, Energieversorgungsunternehmen und Versicherungen.

• Mechanistische Strukturen münden häufig in Misstrauensorganisationen.

• Organische Strukturen passen vor allem zu kleinen und mittelständischen Unternehmen

• Matrixorganisationen sind immer organische Strukturen.

• Relativ zu mechanistischen Strukturen weisen organische Strukturen tendenziell flachere Hierarchien auf.

• Hinsichtlich der Handlungswirkungen unterscheiden sich mechanistische und organische Strukturen nicht systematisch.

• Unternehmenskultur mündet in einemfreundlichen und wohlwollenden Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

• Mitarbeitende begrüßen sich wieselbstverständlich (vor Corona) mit einem Handschlag. Das ist ein eindeutiger Hinweis auf eine Unternehmenskultur.

• Auch in mechanistischen Strukturen existiert eine Unternehmenskultur.

• Führungskräfte kennen in der Regel dieUnternehmenskultur ihres Unternehmens genau

• Die Wirkungen einer Unternehmenskultur werden meistens unterschätzt.

• Unternehmenskultur ist gelebte Praxis und entsprechend verliert Theorie an dieser Stelle an Bedeutung.

• Macht ist eine Kategorie, die in Unternehmen keine Rolle spielen sollte.

• Macht in Unternehmen beschädigt vertrauensvolle Führung.

• Macht ist die Möglichkeit, andere Personen in ihrem Handeln zubeeinflussen.

• Organische Strukturen weisen weniger Macht auf als mechanistische Strukturen.

• In organischen Strukturen nutzen Führungskräfte weniger Legitimationsmacht als in mechanistischen Strukturen

• Politik baut auf einem Machtgefälle auf.

• Politik ist die gerichtete Verwendung von Macht, um in Ziel/Ressourcen-Strukturen anderer Personen oder Stakeholdereinzugreifen

• Innerbetriebliche Politik ist eine Voraussetzung für Wertschöpfung

• Wertschöpfung beschreibt die Summe aller Handlungen.

  • Wertschöpfungsvariationen bestehen aus der bewusst geplanten Veränderung der Summe aller Handlungen.

  • Joseph Alois Schumpeter (1883 – 1950) war ein Volkswirt, der sich am Rande auch mit Innovationen befasste.

  • Wertschöpfungsvariationen haben zwei Ursachen, hierarchische Anweisungen und organisatorisches Lernen.

  • Organisatorisches Lernen ist ein problematischer Begriff, da nur Individuen lernen können.

  • Organisatorisches Lernen ist ein kollektiver Vorgang, der aus veränderten Erwartungen und Erfahrungen besteht.

  • Eine Vermeidung von organisatorischem Lernen kann die Leistungsfähigkeit von Abteilungen und Unternehmen steigern.