ESTR1 6

LA CURVA DE EXPERIENCIA

Tiene su origen en la reducción sistemática del tiempo que se necesitaba para construir aviones y buques durante la segunda Guerra Mundial.

Este concepto fue generalizado por BCG, y resumió sus observaciones en “La ley de la Experiencia”: Reducción del coste unitario al aumentar la producción acumulada.

LEY DE LA EXPERIENCIA (BCG)

El coste unitario del valor añadido (coste total por unidad de producción menos el coste unitario de los componentes y materiales comprados) a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30 por 100) cada vez que se duplica la producción acumulada.

• El coste disminuye sistemáticamente cuando se ncrementa la producción acumulada

• Los costes de una empresa respecto a los de sus competidores dependerán de la relación entre su producción acumulada y la de sus competidores ( la comparativa de en qué momento de la curva se encuentra)

• Si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus rivales por la curva de experiencia y obtener un mayor margen

CONSIDERAR ESPECÍFICAMENTE:

• CUOTA DE MERCADO: EL aumento de la producción acumulada de una empresa respecto a la de un competidor depende de las cuotas relativas de mercado

  • EJEMPLO: Si Airbus posee 60% y Boeing el 40%, Airbus reducirá sus costes en 1,5 veces la tasa de boeing

• Para beneficarse de los ahorros en costes como consequencia del decenso por la curva de la experiencia, las empresas deberían fijar sus precios no sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes previstos, “precios de penetración” en lugar de “precios basados en costes totales”

  • EJEMPLO: Honda asumía que una vez alcanzado el volumen de ventas deseado, los costes caerían a un nivel que ofrecería un margen de beneficios satisfactorio

1. Existe asociación, no causalidad, entre cuota de mercado y beneficios (¿la cuota de mercado proporciona mayores beneficios o las empresas más rentables usan sus beneficios para incrementar la cuota de mercado?).

   • Asociación no es lo mismo que causalidad: rentabilidad y cuota de mercado son un resultado conjunto de algún factor subyacente (mayor eficiencia, mayor servicio al cliente, etc.).

2. Invertir en cuota de mercado puede ser muy costoso.

   • No existe relación causal entre incremento en cuota de mercado e incremento en beneficiosàSi hay muchas empresas que compiten por esa cuota de mercado se erosiona la rentabilidad adicional obtenida.

3. Existe el riesgo de que varios competidores apuesten por la creación de cuota de mercado al mismo tiempo.

   • Sobreinversión

   • Políticas agresivas de precios

   • Erosión de rentabilidad

   • Márgenes muy reducidos

Los determinantes de los costes (o cost drivers) se definen como los factores principales que determinan los costes unitarios de una empresa (costes por unidad de productos) en relación a sus competidores.

La importancia rela2va de cada uno de estos factores varía según el sector (peluquería/automóvil), entre las empresas de un mismo sector (El Corte Inglés/Lidl), y las distintas actividades de una empresa (aprovisionamiento/diseño del producto).

Para examinar cada uno de los determinantes del coste en relación a una empresa concreta, se realiza lo siguiente:

• Analizar su posición relativa de coste frente a sus competidores.

• Diagnosticar sus fuentes de ineficiencia.

• Hacer recomendaciones sobre como mejorar su eficiencia.

Economías de aprendizaje

Se trata de la principal fuente de reducción de costes basado en la experiencia. La curva de experiencia tiene su fundamento en el aprendizaje mediante la práctica (learning by doing):

• La repetición de actividades reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas concretas.

• Cuanto más complejo sea un proceso, mayor será el potencial de aprendizaje.

• Aprendizaje a nivel individual: mejoras en destrezas y capacidad de resolución de problemas.

• Aprendizaje grupal: desarrollo y refinamiento de rutinas organizativas.

Economías de escala

• Incrementos proporcionales en la cantidad de inputs empleados en un proceso productivo se traducen en un coste unitario menor.

• Tamaño mínimo eficiente de planta (TMEP): Punto en el que las economías de escala son máximas. También son importantes en operaciones no fabriles.

  
  

  Fuentes:

• Relaciones técnicas input / output: Hay actividades en las que los incrementos de costes de producción no requieren incrementos proporcionales de factores empleados

  (un tanque de 10,000 no cuesta 5 veces el de 2,000).

• Indivisibilidades: Hay recursos que no están disponibles en pequeñas cantidades y permiten explotar economías de escala distribuyendo costes en una mayor producción (Por ejemplo, campaña de publicidad).

• Especialización: Mayor especialización y división del trabajo.

  • Promueve el conocimiento, evita pérdidas de tiempo por cambio de actividad y facilita la mecanización

Economías de escala

• Límites (reLcencias para explotar completamente las economías de escala):

  • A través de la diferenciación del producto. La estrategia de diferenciación funciona, y los clientes están dispuestos a pagar un precio superior compensando el mayor coste de producción a pequeña escala.

  • Problemas de flexibilidad. Las pequeñas y medianas empresas <ene más facilidad para adaptarse a los cambios en la demanda de los clientes, ya que las economías de escala <enden a la especialización (empresas más inflexibles ante cambios en el entorno).

  • Problemas de coordinación. A veces es tan complejo el engranaje de sus procesos de producción, estructuras tan grandes, que en el momento en que falla algo, las implicaciones son muy grandes (huelgas de empleados, desmo<vación de empleados, problemas de negociación con proveedores...).

¿Cómo compensan las empresas pequeñas y medianas la desventaja de la pequeña escala?

• Explotando su mayor flexibilidad.

• Subcontratando donde la escala es críDca para la eficiencia (por ejemplo, compran motores para el diseño de sus productos)

• Evitando problemas de coordinación y mo,vación que afectan a menudo a las grandes organizaciones.

• Minimizando el impacto del desperdicio.

Análisis de productividad y uso eficiente de materiales.

• Para la mayoría de bienes y servicios existen tecnologías de proceso alternativas.

• Un proceso es técnicamente superior a otro cuando, por cada unidad de “output”, utiliza menos cantidad de un “input” sin utilizar más de cualquier otro.

• Cuando un método de producción emplea más de unos “inputs” pero menos de otros, la eficiencia en costes depende de los precios relativos de los “inputs”.

Mecanización y automatización:

• Una nueva tecnología de proceso puede reducir los costes radicalmente (Ford: la línea de montaje continua de Ford redujo el Ejempo de montaje del modelo T de 106 horas en 1912 a seis en 1913. El automóvil pasó de ser un lujo para ricos a un articulo de primera necesidad para un mercado de masas).

• Para que las nuevas tecnologías de proceso proporcionen todos los beneficios que puedan llevar aparejados, es preciso que se introduzcan cambios globales en la organización (estructura organizativa, diseño del trabajo, incentivos de los empleados, etc.).

Reingeniería del proceso de negocio

• Replanteamiento y rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras sustanciales en coste, calidad, servicio y rapidez.

• Si estuviésemos empezando de nuevo, ¿cómo rediseñaríamos el proceso?:

• Posibles actuaciones:

  • Refundir varios puestos de trabajo en uno solo

  • Permitir a los empleados la toma de decisiones

  • Realizar los pasos del proceso en su orden natural

  • Reconocer que los procesos pueden variar para abordar nuevas situaciones

    Los procesos de reingeniería son muy complejos ya que implica la interacción de varios miembros y departamentos de la organización.

DISEÑAR PARA FABRICAR

• Diseñar productos que sean, además de funcionales y estéticos, fáciles de fabricar

• Grandes ahorros en costes sobre todo cuando se unen a un nuevo proceso tecnológico. No solo en producción, también para servicios: Motel 6 es líder en costes entre los moteles americanos, habitaciones fáciles de limpiar y fácil mantenimiento.

Análisis relación costes fijos / costes variables

• En negocios donde los costes fijos son mayoritarios, la rentabilidad es muy sensible a la demanda, ya que en períodos de poca demanda, la capacidad de la planta está infrautilizada y los costes se reparten entre pocas unidades. La capacidad se mantiene fija a corto y medio plazo.

También puede ocurrir que en períodos de alta demanda, los costes pueden aumentar: en Boeing por ejemplo, hacen falta más horas extras, bonos por desplazamientos nocturnos y fines de semana, mayores costes de mantenimiento...

• Supone factor clave de éxito en sectores declive (ajustar capacidad/demanda) y sectores en crecimiento (capacidad>demanda)

• ¿De qué depende que el coste de los inputs sea menor?

  • Diferencias de precios en función de la localización (distintos salarios o precios de

    factores de producción en distintos países)

  • Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste, sobre todo en sectores intensivos

    de materia prima (empresas de petróleo).

  • Poder de negociación de precios preferenciales y descuentos.

  • Mano de obra no sindicada: La presencia de sindicatos incrementa salarios, costes

    sociales y restricciones laborales que reducen la productividad

• Depende de la habilidad de la empresa para eliminar la laxitud organizativa o ineficiencia- X (exceso de costes porque los empleados no actúan con el máximo rigor)

• Las empresas que tratan de eliminar estos costes son aquellas cuya cultura organizativa y estilo de dirección que no permiten costes innecesarios.

PARA ANALIZAR LOS COSTES y hacer recomendaciones que favorezcan la construcción de una ventaja competitiva, es preciso desagregar la cadena de valor de la empresa con el fin de identificar (a cada actividad le afecta un determinante del coste distinto):

• La importancia relativa de cada actividad respecto al coste total (Amazonà coste de venta/ Refineríaà producción).

• Los determinantes de coste de cada actividad y la eficiencia comparativa con que la empresa realiza cada actividad.

• Cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra.

• Qué actividades deben realizarse dentro de la empresa y cuáles deben subcontratarse.

1. Desagregar la empresa en actividades separadas.

   • Para determinar las actividades apropiadas de la cadena de valor se precisa un entedimiento de los procesos implicados en la transformación de inputs outputs y su entrega al cliente

   • Frecuentemente la propia estructura divisional y departamental es una guía útil

2. Establecer la importancia relativa de las actividades en el coste total

   • La adopción de una contabilidad de costes basados en actividades (ABC) permiten que estos datos estén disponibles, pero si no es así:

     Nos centraremos en las actividades que constituyen la mayor fuente de costes Normalmente es posible:

   • Identificar las actividades críticas,

   • Establecer aquellas actividades eficientes o ineficientes,

   • Identificar los determinantes del coste y

   • Ofrecer recomendaciones

3. Comparar los costes por actividad con los costes por actividad de la competencia.

   • Para establecer qué actividades de la empresa se comportan de forma relativamente eficiente y cúales no se deben realizar comporaciones entre los costes unitarios de cada actividad propios y de los competidores

4. Identificar los determinantes del coste

   • En cada actividad hay que establecer que factores determinan el nivel de costes con respecto a otras empresas ( mano de obra, materias primas, factores de producción,…)

   • En algunas actividades, esta es información obvia, mientras que en otras se requiere de un análisis profundo.

   • Actividades intensivas en capital: costes de bienes de equipos, volumen de producción...

   • Actividades intensivas en mano de obra: niveles salariales, ritmo de trabajo, porcentaje de defectos...

5. Identificar las interrelaciones entre actividades.

   • Los costes de una actividad pueden relacionarse, en parte, con la forma en que se realizan otras actividades

   • Costes de Servicio de XEROX, en relación a sus competidores, se debía a la complejidad de diseño de sus fotocopiadoras que requerían de muchos ajustes… se retrocede a una etapa anterior del proceso de producción para la correción de errores, diseño, defectos…

   • La optimización de las actividades a lo largo de la cadena de valor se ha convertido en una fuente principal de reducción de costes

6. Identificar las oportunidades para reducir costes

   • Al identificar las áreas de ineficiencia compartiva y los determinantes del coste de cada una, las oportunidades de reducción de costes se hacen evidentes

   • ?Cómo?

     • Moderación salarial (cuando los costes salariales son la clave)

     • Reestructuración y reorganización de las actividades

     • Subcontratación de mano de obra

     • Búsqueda activa de economías de escala (? Se puede aumentar el volumen de ventas?)

Aspectos dinámicos de la eficiencia en costes (hasta ahora solo se ha analizado desde un punto de vista está@co):

• Basados en el aprendizaje y la innovación: Mejora con,nua (Kaizen costing).

• Gestión de la calidad total (TQM): Implica un análisis riguroso de las actividades de producción:

  • Simplificación de procesos.

  • Análisis riguroso de actividades de producción.

  • Entrenamiento y cualificación de trabajadores: más capacidad de

    decisión y mayor formación (reduce costes relacionados con los defectos).

Cirugía radical de costes (reestructuración corporativa)

Consiste en llevar a cabo inicia,vas radicales para disminuir costes que mejoren los resultados financieros y permitan recobrar la confianza de los inversores:

• Cierre de plantas (para mejorar el uso de la capacidad y eliminar tecnologías obsoletas).

• Subcontratación de componentes y servicios (cuando los proveedores internos sean menos eficientes que los externos).

• Reducción de empleo.

• Aumento de la eficiencia directiva (a través de la reducción de niveles jerárquicos para reducir gastos generales). Por ejemplo, reducir directivos medios.

• La eficiencia en costes puede que haya dejado de ser una garantía de rentabilidad pero es un requisito previo para el éxito en casi todos los sectores.

• La estrategia de reducción de costes debe basarse en el entendimiento de los determinantes de los costes de la empresa.

• Hay que ir más allá de los datos contables y analizar los factores que determinan los costes unitarios relativos de cada actividad de la empresa de forma sistemática y exhaustiva.