Personalmanagement (9)

• Quantitative Dimension

• Qualitative Dimension

• Zeitliche Dimension

• Räumliche Dimension

Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?

Welche Mitarbeiter (Qualifikationen) werden benötigt?

Wann werden die Mitarbeiter benötigt?

Wo werden die Mitarbeiter benötigt?

• Interne Personalbeschaffung

• Externe Personalbeschaffung

• Innerbetriebliche Ausschreibung

• Personalentwicklung

• Versetzung

• Mehrarbeit

• Aufgabenumverteilung

• Arbeitsverwaltung

• Stellenanzeige

• Personalleasing

• Personalberater

• sonstige Beschaffungswege

• Überstundenabbau/Urlaubsverlegung

• Verzicht auf Personalleasing

• Fluktuation/Einstellungssperre

• Versetzung/Arbeitnehmerüberlassung

• Arbeitszeitkürzung

• Befristung und Beendigung

• Kündigung und Aufhebungsvertrag

Gesetzliche Regelungen, zur Erschwerung einer unfreiwilligen Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch das Unternhemen.

Kündigungsschutzrechtliche Regelungen in zahlreichen Gesetzestexten

• Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)

• Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

• Kündigungsschutzgesetz (KSchG)

§1 Abs. 2 KSchG

• Personalbedingte Gründe

  • krankheitsbedingt mit negativer Prognose

• Verhaltensbedingte Gründe

  • arbeitswidriges Verhalten, Abmahnung

• unternehmensbedingte Gründe

  • nachvollziehbare unternehmerische Entscheidung

  • soziale Situation der AN

• Spezialisierung führt zu signifikanter Produktivitätssteigerung

• aber: Spezialisierung erfordert Koordination und wirkt sich negativ auf die Motivation der Mitarbeiter aus

-> Motivationssteigerung durch Anreizsysteme

• Voraussetzung zur Enticklung geeigneter Anreizsysteme ist die Kenntnis der menschl. Bedürfnisse

• nicht-monetäre Anreize (zielen darauf ab, dass sich der Mitarbeiter in seiner Arbeitsumgebung wohl fühlt)

• monetäre Anreize (Personalentlohnung)

zielen drauf ab, dass sich der Mitarbeiter wohl fühlt

• Weiterbildung und Aufstieg

• Arbeitszeitregelung

• Arbeitsplatzgestaltung

• Arbeitsinhalte

• Anerkennung

• Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte

• Betriebsklima

• …

• Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit sind zwei voneinander unabhängige Dimensionen

• Motivatoren

• Hygienefaktoren

Satisfiers

Beziehen sich auf die Arbeit selbst und bewirken Arbeitszufriedenheit.

• beruflicher Erfolg

• Anerkennung

• die Arbeit an sich

• Verantwortung

• Karrieremöglichkeiten

Hierbei handelt es sich um den Arbeitsinhalt an sich bzw. um ds Gefühl der Erfüllung.

Dissatisfiers

Faktoren, die zwar keine Zufriedenheit bewirken, aber Unzufriedenheit verhindern. Diese beziehen sich auf das Arbeitsumfeld.

• Firmenpolitik

• Arbeitsbedingungen

• Einkommen

• formaler Organisationsaufbau

• Ansehen des Unternehmens

• Arbeitssicherheit

• Beziehung zu Kollegen

Hierbei handelt es sich um sog. “Begleitumstände” der Arbeit.

• monetäre Instrumente als Anreizgestaltung können auf Grund ihrer Objektivität über unterschiedliche Unternehmen hinweg verglichen werden

• Inputorientierte Entlohnung

  • Zeitlohn

• Outputorientierte Entlohnung

  • Akkordlohn

• Mischformen

  • Prämienlohn

  • Investivlohn

• autoritär

• patriarchisch

• beratend

• konsultativ

• partizipativ

• demokratisch

• Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an

• Vorgesetzter entscheidet allein

• er versucht die Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen

• Vorgesetzter stellt Entscheidungen in Frage

• lässt sich beraten um zu überzeugen

• entscheidet danach allein

• Vorgesetzter informiert Mitarbeiter

• bittet Mitarbeiter um Meinungsäußerung

• berücksichtigt die Meinung und entscheidet allein

• Gruppe entwickelt Lösungsvorschläge

• gruppe verständigt sich mit Vorgesetztem auf Lösungsbereich

• Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Lösung

• Vorgesetzter erläutert Gruppe den Entscheidungsspielraum

• Gruppe entscheidet innerhalb dieses Entscheidungsspielraums

oder

• Gruppe entscheidet nach freiem Ermessen

• Vorgesetzter moderiert die Diskussion

• während Führungsstile vor allem auf die Art der Entscheidungsfindung zielen, nehmen Management by Konzepte im Rahmen der Entscheidungsdurchsetzung eine zentrale Rolle ein

• Management by Konzepte unerscheiden sich bei der Schwerpunktsetzung hinsichtlich Zielorientierung, Delegation und Motivation

• wichtigsten Vertreter der Management by Konzepte:

  • Management by Objectives

  • Management by Delegation

  • Management by Exception

Führung durch Zielvereinbarung

• Entlastung der Führungsspitze

• Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft und Selbstregelungsfähigkeit der Mitarbeiter

• Partizipative Führung, Identifikation der Mitarbeiter mit Unternehmenszielen

• Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zielen ausrichten, objektiv beurteilt, leistungsgerecht bezahlt und nach Fähigkeiten gefördert werden

• bessere Planung und Zielabstimmung, bessere Organisation

• systematische Berücksichtigung und Verbesserungsmöglichkeiten

• organisatorisch institutionalisierter Zielbildungs- und Planungsprozess, Einzelziele werden durch “Herunterbrechen” aus Unternehenszielen abgeleitet

• Zielbilder, Stellenbeschreibungen (MbD) und Ausnahmeregelungen (MbE)

• Präzisierung der vereinbarten Ziele durch Leistungsstandards und Kontrolldaten

• regelmäßige Ziel-Ergebnis-Analyse (ZEA)

• objektivierte, zielorientierte Leistungs- bzw. Personalbeurteilung

• leistungsorientierte Bezahlung

• Förderungsinterview und Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele

• Management-Development-System, das an die ZEA anknüpft und in den Management-Zyklus integriert ist

• partizipativer Führungsstil/Delegation

• regelmäßige Überprüfung der Kongruenz von Zielsystem und Organisation

• Delegation wie bei MbD, Entscheidungsdezentralisierung

• zielorientierte Organisation (Kongruenz von Zielsystem und Organisationsstruktur)

• gut organisiertes, leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem

• entsprechende Informationsversorgung und Ausbildung der Mitarbeiter

• weitere Instrumente wie oben genannt

• bei unsachgemäer Anwendung: Gefahr überhöhten Leistungsdrucks (Folge: Misserfolgsmotivierung, Frustration)

• partizipativer Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig

• Zielidentifikation nicht ohne weiteres erreichbar

• Tendenz zur Konzentration auf messbare Ziele (Leistungsstandards), obwohl qualitative Ziele unter Umständen wichtiger sind

• relativ hohe Einführungskosten (kein echtes Argument: bei konsequenter Anwendung von MbE und MbD ähnlich)

• Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg (Zielpooling) nicht immer lösbar

Führung durch Aufgabendelegation (Führung im Mitarbeiterverhältnis)

• Abbau der Hierarchie und des autoritären Führungsstils, Ansatz zur Partizipativen Führung

• Entlastung der Vorgesetzten (wie bei MbE)

• Förderung von Eigeninitiative, leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft

• Entscheidungen sollen auf der Führungsebene getroffen werden, wo sie vom Sachverstand her am ehesten hingehören

• Mitarbeiter sollen lernen, wie man eigenverantwortlich Entscheidungen trifft

• Delegation von Aufgaben (mit Kompetenzen und Handlungsverantwortung)

• Verbot der Rückgabe und Rücknahme der Delegation

• Stellenbeschreibung enthält Regelung für Ausnahmefälle

• Regelung für die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle

• Regeln für den Informationsverkehr

• Delegationsbereitschaft der Vorgesetzten und Delegationsfähigkeit der Mitarbeiter (müssen eigenständig handeln können)

• Klärung delegierbarer und nichtdelegierbarer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

• entsprechendes Kontroll- und Berichtssystem

• ausreichende Information der Mitarbeiter (auch Querschnittsinformation)

• Hierarchie wird nicht abgebaut, sondern unter Umständen gefestigt

• Prinzip beruht auf statischem Denkansatz, ist zu stark aufgabenorientiert und vernachlässigt dynamische Prozessaspekte und Zielorientierung

• partizipative Führung wird hiermit allein kaum erreicht (gemeinsame Entscheidungen von Vorgesetzten udn Mitarbeitern?)

• Motivationsaspekte werden ungenügend berücksichtigt

• Vorgesetzte delegieren unter Umständen nur uninteressante Routineaufgaben

• Prinzip berücksichtigt nur die vertikalen Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt dagegen notwendige Querkoordination und übergreifende Zielabstimmungen

Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im Ausnahmefall

• Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben (Vermeidung von “Herzinfarkt-Management”)

• Systematisierung der Informationsflüsse und Regelung der Zuständigkeitren, so dass Störeinflüsse rasch behoben werden

• Entscheidungen sollen an gewisse Richtlinien gebunden sein

• Festlegung von Sollergebnissen

• Informationsrückkopplung

• Abweichungskontrolle(-analyse)

• Vorgesetzter greift nur bei Abweichungen und in Ausnahmefällen ein

• Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle mit Kompetenzabgrenzung

• Anwendungsbereich auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt

• alle Beteiligten müssen Ziele Abweichungstoleranzen und Definition der Ausnahmefälle kennen

• entsprechendes Kontroll- und Berichtssystem

• klare Regelungf der Zuständigkeiten

• einseitig (Beschränkung auf Abweichungsfälle) und fehlendes feed forward (Vorkopplung)

• Tendenz zum “Management by Surprise”

• über Ziele und Pläne als Grundlage für Sollgrößen udn Kontrolle wird nichts gesagt

• fördert nicht unbedingt Eigeninitiative und Verantwortungsfreude, Tendenz zur “Delegation nach oben”

• unter Umständen negative Verhaltensmotivatiom (Misserfolgsvermeidung, Frustration durch fehlende Erfolgserlebnisse)

• Lerneffekte bei Mitarbeitern beschränkt, da interessante Probleme Vorgesetzten vorbehalten bleiben