Steuerung von Gemeinkosten

• Betrachtung indirekter Gemeinkostenbreiche (Anfallen von (fast) nur Gemeinkosten)

  • nicht direkt an Leitungserstellung beteiligt

• Ziel: Verbesserung Effektivität und Effizienz in den Bereichen

• Durchführung unregelmäßige Abstände

• Einbezug mittleres Management

• kurz- mittelfristige Maßnahmen werden gesetzt (1,5-3,5 Jahre)

Einführung aus sekundären Organisationsstrukturen

Untersuchungseinheiten als Teil der primären Organisationsstruktur

1. Vorbereitungsphase: Projekteinrichtung, Information vom MA&Vertretung, Schulungen

2. Analysephase

   1. Strukturierung von Leistungen und Kosten

      • Leiter Untersuchungseinheit erstellt Leistungskatalog & Kostenschätzung

      • Gegenüberstellung Kosten/Nutzen

   2. Entwicklung von Rationalisierungsideen für Leistungen mit “schlechtem” Kosten-Nutzen-Verhältnis

      • Ermittlung Alternativen

      • Einsparung durch Reduktion von Qualität, Umfang oder Häufigkeit

   3. Bewertung der Realisierbarkeit

      • Frist, Wirtschaftlichkeit, Risiko

   4. Beantragung von Maßnahmen

3. Umsetzungsphase

Pro

• Umfassendes Einsatzgebiet

• Ausrichtung auf kurz- bis mittelfristige Ergebnisverbesserung durch Kostensenkung

• Transparenz, Rinfachheit und Vollständigkiet in den erfassten Bereichen

• Methodisch ausgereiftes, gut strukturiertes Kostensenkungsinstrument

Contra

• Hohe Projektionskosten

• Akzeptanzprobleme durch rigide Einsparungsziele

• Keine Interdependenzprüfung

• Steuerung der Gemeinkosten im indirekten Leistungsbereich

• Ausrichtung auf Erfüllung der Unternehmensziele

• Aktivitäten des indirekten Gemeinkostenbereich auf Sinnhaftigkeit untersuchen und neu planen

1. Vorbereitungsphase

   • Projekteinrichtung, Information MA, Schulung etc.

2. Analysephase

   • Strukturierung der Kosten und Leistungen der Entscheidungseinheiten

   • Konzeption unterschiedlicher Leistungsniveaus

   • Bestimmung alternativer Verfahren

   • Zusammenstellung Entscheidungspakete

   • Festlegung der Rangordnung

   • Budgetschnitt

3. Umsetzungsphase

Realisierung so vieler Aktivitäten wie möglich, bis Budget ausgeschöpft ist -> Aktivitäten unterhalb Budgetschnitt werden nicht realisiert

Pro

• Anwendung möglich in allen GK-Bereichen

• Deckt unbedachte Handlungsroutinen auf

• Methodisch ausgereiftes, gut strukturiertes Kostensenkungsinstrument

• Im Vordergrund: Umverteilung Finanzmittel

Contra

• Hohe Projektkosten

• Letzt-Entscheidungen auf Managementebene verlagert

1. Tätigkeitsanalyse, Aufstellung einer Prozesshierarchie

2. Bestimmung prozessbezogener Kostentreiber

3. Kostenzuordnung zu Prozessen & Berechnung von Prozesskostensätzen

4. Aggregation von Teilprozess zu Hauptprozesssätzen

Die einzelnen Aktivitäten (Ebene 1) werden innerhalb der Kostenstellen zu mehreren Teilprozessen (Ebene 2) zusammengefasst. Die Hauptprozesse (Ebene 3) ergeben sich aus den verschiedenen Teilprozessen, jedoch nciht mehr innerhalb der Kostenstellen.

leistungsmengeninduziert (lmi)

• Abhängig von Häufigkeit des auszuführenden lmi-Prozesses

• Zurechnung über Kostentreiber

leistungsmengenneutral

• lmn-Prozesskosten fallen unabhängig von der Leistungs- oder Aktivitätsmenge an

• Zurechnung über Zuschlagssatz/Umlagesatz

Prozesskostensatz (gesamt) = lmi-PKsatz + lmn PKsatz

lmi-PKsatz = lmi-PK/geplante Prozessmenge

lmn-PKsatz = (Summe lmn-PK/Summe Lmi-PK)*lmi-PK

• Innerhalb der Kostenstelle

  • lmn-Kosten einer Kostenstelle werden lmi-Kosten proportional zugeschlüsselt

• kostenstellenübergreifend, innerhalb eines Prozesses

  • lmn-Kosten der Prozesses werden lmi-Kosten zugeschlüsselt

  • Häufig in der Praxis

• kostenstellenübergreifend in Zuschlagskalkulation des Kostenträgers

  • Kostenübergreifende Sammlung lmn-Kosten und Verrechnung auf den Kostenträger in der Kostenträgerkalkulation mit Hilfe eines pauschalen Zuschlagssatzes

• Hauptprozess: kostenstellenübergreifender Prozess

  • Zusammenfassung Prozessen mit festem Verhältnis zum Kostentreiber

  • Zusammenfassung Prozesse mit selbem Kostentreiber

• Richtlinie: Bildung weniger Hauptprozesse

Vorteile

• Erhöhung Kostentransparenz

• Umfassende Bewertung betrieblicher Abläufe

• Permanentes Gemeinkostenmanagement

• Verbesserte Produktkalkulation möglich

Nachteile

• Aufwendig

• Nur durch “Spezialisten” durchzuführen