Kostenmanagement in der Wertkette

Die Wertkette zeit den Gesamtwert, der sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammensetzt

Es gibt primäre und unterstützende Wertaktivitäten

Verknüpfungen innerhalb der WK

• Koordination und Optimierung der WK -> Wettbewerbsvorteile

• vertikale Verknüpfung (Unternehmen und Lieferanten)

  • Auswirkungen auf Kosten und Leistungen

  • Ausbau Wettbewerbsvorteile

• Wichtigste Elemente einer Wertschöpfungskette

  • Dienstleistungsaktivitäten

  • Aktivitäten in der Wissensbasis eines Unternehmens

• Verbesserung der Aktivitäten durch strategische Tiefe im Kundensektor

• Effektivität und Effizienz durch “best in world”-Kennung der Kernkompetenzen gesichert

• Investitionen in spezielle Fertigungen

  • wirksame Einsetzung in Qualitätsstandards

• Konzentration auf wenige, dafür verwandte Produktlinien

• Anwednung des Modells in multinationale Unternehmen und Industrien

• Risiko die Kontrolle in ausgelagerten Einheiten zu verlieren

• Fundamental: Konzentration auf Soll-Zusatnd eines Unternehmens

• Radikal: komplette Neugestaltung eines Unternehmens

• Verbesserung um Größenordnungen: Verlangt Zerstörung von Altem und Aufbau von Neuem in allem Bereichen eines Unternehmens

• Unternehmensprozesse: primärer Fokus auf Aktivitäten, die für Kunden einen gewissen Wert erzeugen

Charakteristische Merkmale

• Konzeptionelle Merkmale

  • drastische und radikale Veränderung

  • Kundenfokussierung

  • Paradigmenwandel

  • Prozessorientierung

• Methodische Merkmale

  • Ganzheitlichkeit

  • Komplette Loslösung von bestehenden Strukturen und Prozessen

  • Top down Führung

• Rahmenbedingungen

  • Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien

  • Empowerment

Vorteile

• praxisorierntiert

• Verstärkung Wettbewerb zwischen Unternehmen

• Organisationsdenkweisen werden verändert

• Misserfolge der Neuausrichtung können durch erfahrene Berater reduziert werden

Nachteile

• Gefahr der Enttäuschung oder Verschlimmerung der Situatiin bei unsachgemäßer Anwendung

• Zugeschnitten auf Bedürfnisse des amerikanischen Managements

• Wird insbesondere durch Unternehmensberater propagiert

• Radikale Vorgehensweise fraglich

• Wachstum, Expansion und innovation

• Vorgabe einer kommunizierten und akzeptierten Version

• Analyse von strategischen und wertschöpfenden Prozessen

• Ausreichendes Budget

• Kompetente, kooperative und verantwortungsbewusste Mitarbeiter

• Einbindung von Kunden

Infromationsinstrumente

Planungs- und Kontrollinstrumente

Leistungsrechnung

• Informationsbedarf Ableitung aus Planungs- und Kontrollbedarf

• Jede Leistungsart muss spezifiziert werden

• alle zu erfassenden Leistungen müssen bestimmt werden

Kostenrechnung

• Erfassung Faktoreinsatz

• Abbildung von leistungserstellungsprozessen

• Zurechnung von Kosten zu Verursachern oder Produkten

  
  

• Bedarf an Informationen in Supply-Chain, die die Funktionsfähigkeit der Beziehungen zwischen den Partnern verbessert

• Supply-Chain bezogene Kosten- und Leistungsrechnung

  • Standardisierung Kosten- und Leistungsdaten

  • Entwicklung eines gemeinsames Prozessverständnisses

  • Unternehmensübergreifende Nutzung von Kosten- und Leistungsdaten

• Vertrauenscontrolling

  • Vertrauen wichtig für Qualität unf Erfolg der Zusammenarbeit in einer Supply-Chain

• Logistikinterne Strukturierung nach Produktion, Beschaffung und Absatz

• Ergibt Set von vier BSC

  • eine für Logistik insgesamt, drei für Teil-Logistiken

• Voraussetzungen für Anwednung der BSC in Logistik

  • Umfang logistikbezogener Steueraufgabe muss IEnsatz eines Steuerungsinstrumentes rechtfertigen

  • BSC setzt auf eine gegebene Strategie des Unternehmens auf

  • Gewählte Perspektiven lassen sich durch Messgrößen operationalisieren

  • Erarbeitete Maßnahmen werden konkret umgesetzt

Strukturelle Veränderungen der traditionellen BSC

• Finanzen

  • Kennzahlen wichtig

  • zeigt ob Implementierung der Supply-Chain-Strategie zu Verbesserung führt

  • Kennzahlen definieren finanzielle Leistung und fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der BSC

• Prozess

  • Wertschöpfungskette wird für ganze Supply-Chain abgebildet

• Kooperationsqualität

  • Messung “weicher” Faktoren

• Kooperationsintensität

  • Messung “harter” Faktoren

Für alle Perspektiven müssen strategische Ziele, relevante Messgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung definiert sein

Kennzahlen müssen einheitlich definiert sein

• Ziel: Verringerung der Ungenauigkeiten in der Kostenträgerrechnung

• Entwicklungspfad

  • Kostenoptimierung über Kostentreiber

    • Ziel: Reduzierung der Prozesskosten in gesamter Supply-Chain

    • Schaffung Transparenz über gegenseiteige Kostenabhängigkeit zwischen Partnerunternehmen

  • Fallweise PFR für Supply-Chain

    • Ziele: Priorisierung nach Kostenhöhe und Berechnung der Kosten pro Leistungseinheit

    • Grobe Quantifizierung der Kosteneinsparungen für gesamte Supply-Chain möglich

  • Vollausgebaute PKR in allen betrachteten Unternehmen