V4 Mitarbeiterführung

Definition 1:

• Führung ist die Möglichkeit einer Person, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen (1927)

  • Veraltete Perspektive

Definition 2:

• Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung (1974)

Definition 3:

• Führung ist eine Tätigkeit, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (1974)

Definition 4:

• Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme durch die Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe von Kommunikationsmitteln (1988)

Definition 5 -> moderner Ansatz:

• Führung ist ein Prozess, durch den ein Individuum Gruppenmitglieder inspiriert, ein Ziel zu verfolgen, das die Führungsperson, als wichtig identifiziert hat (2004)

 Personalführung = Mitarbeitendenführung

Einbettung

• Personalführung ist nur eine Teilaufgabe der Unternehmensführung!

• Unternehmensführung ist die zielorientierte Planung, Strukturierung und Kontrolle von ganzen Organisationen

• -> Institutionelle Perspektive: Das Management, Führungsstruktur und -positionen

• -> Funktionale Perspektive: Das Managen (Handlungen von FK)

Mitarbeiterführung

5 Klassen der Führungstheorien (nach Yukl, 2002)

• 1. Traitansätze oder personalistische Führungstheorien:

  • Attribute von Führungskräften wie Persönlichkeit, Motive, Werte und Fähigkeiten stehen im Vordergrund

• 2. Verhaltensorientiere Führungsansätze:

  • Welchen Tätigkeiten gehen die Führungskräfte während der Arbeit nach und welche können als effektives Führungsverhalten klassifiziert werden?

• 3. Macht-/Einflussansätze:

  • Führung wird primär als Prozess der sozialen Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter betrachtet

• 4. Situative Ansätze:

  • Die Bedeutung von situativen Variablen der Führung (Merkmale der Geführten, der Arbeit, der Organisation oder des internen Umfelds) wird betont

• 5. Integrative Ansätze:

  • Mehrere Variablen der Führung werden simultan berücksichtigt und es wird versucht die Zusammenhänge zwischen traits, Führungsverhalten sowie kontextbezogenen Einflussvariablen und dem Führungserfolg aufzuzeigen

Mitarbeiterführung – kurzer historischer Rückblick

• Bis Industrialisierung: strenger und gerechter Vater, zum Führen geboren

• Industrialisierung: Taylorismus, „Scientific Management“, Arbeiter = Maschine, Führender = Maschinenführer, Arbeitsteilung

• Human-Relations-Bewegung: Gute Führer sind an Eigenschaften erkennbar, Eignungsdiagnostik, „Great Man Theory“

Mitarbeiterführung und Persönlichkeit

Mitarbeiterführung: Führungseigenschaften

• Trotz vielfältiger Untersuchungen gibt es kaum signifikant nachweisbare Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitsmerkmalen und dem Führungserfolg

• Allerdings ist die deutliche Beziehung zwischen:

-> Intellektueller Kapazität und

-> Sozialer Kompetenz

• Einerseits und dem Führungserfolg andererseits nahezu unbestritten

• Es gibt noch weitere…

  
  

Aktueller Forschungsstand

• Varianzaufklärung: Persönlichkeitsmerkmale erklären maximal 10% des Führungserfolgs (ohne das Merkmal Intelligenz)

• Intelligenz ist eher eine notwendige Bedingung, keine hinreichende

  • Varianzaufklärung: zwischen 10% und 40%

• Intelligenz (p. 27; Metaanalyse Judge et al.)

• Positiv ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition

• Kontrollüberzeugungen

Führungsstilforschung

> Im Mittelpunkt steht das Verhalten der Führungsperson

a) Klassische Führungsstile nach Lewin (1938)

b) Ohio-Studien

c) Situative Führung

(A)   Klassische Führungsstile nach Lewin (1938)

• Autokratisch

• Demokratisch / kooperativ

• Laisser faire

Autoritärer Führungsstil

• Klare Aufgabenzuweisung

• Vorschreibung der Art der Aufgabenerfüllung

• Soziale Distanz

• Keine persönliche Wertschätzung der Untergebenen

• Fernhalten von Gruppenaktivitäten

Demokratischer / kooperativer Führungsstil

• Aufgabe und Ziele der Gruppe werden durch Diskussion geklärt, Arbeitsaufgaben selbstständig verteilt

• Abbau sozialer Distanz

• Hohe persönliche Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter

• Führungskraft nimmt aktiv am Gruppenleben teil

• Verteilt Verantwortung, verschafft Verantwortungsbewusstsein

• Ermöglicht berufliche und persönliche Entwicklung

• Bessere Kontrolle und Qualität von Entscheidungen

• Kann Ausfall der Führungskraft kompensieren

• Höhere Beständigkeit, Qualität, Originalität von Arbeit

• Größerer Zusammenhalt von Arbeitsgruppen

• Innovativere und zufrieden stellendere Entscheidungen (unter bestimmten Voraussetzungen: legitime Beteiligung, Entscheidung und Arbeitsleistung in klarem Zusammenhang, Entscheidung ist für die Arbeit wichtig)

Laissez-Faire Führungsstil

• Mitarbeiter erhalten volle Freiheit bei der Arbeit

• Verantwortung für Handlung, Tätigkeit und Ergebnisse liegen bei Mitarbeitern / der Gruppe

• Entscheidung und Kontrolle liegt bei dem Mitarbeiter bzw. der Gruppe

(A)   Ohio-Studien

> Führungsstilforschung an der Ohio State University

• Zahlreiche Studien

• Entwicklung eines Fragebogeninventars „Leader Beahvior Deskription Questionnaire“ (LBDQ)

• Erfassung des Führungsverhaltens aus Mitarbeiterperspektive (1790 Schilderungen Berufserfahrener wurden inhaltsanalytisch auf 9 Dimensionen verdichtet, für dies wurden 150 Aussagen formuliert und an versch. MA-Stichproben untersucht, Verdichtung auf 42 Items, die zwei Dimensionen des Führungsverhaltens messen)

• Vorbild und Orientierungsgrundlage für die Entwicklung zahlreicher weiterer Instrumente

Dimensionen des Führungsverhaltens (Ohio Studien)

• Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten: Es wird auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht genommen

  • -> Consideration: Wärme, Vertrauen, Freundlichkeit und Achtung

• Aufgabenorientiertes Führungsverhalten: Die Ziele der Organisation sollen mit Hilfe der Mitarbeiter erreicht werden

  • -> Initiating Structure: Aufgabenbezogene Organisation und Strukturierung, die Aktivierung und Kontrolle der Mitarbeiter wird gemessen

Mitarbeiterorientierung (Considertation)

• Bemüht sich um ein gutes Verhältnis zwischen den unterstellten Mitarbeitern und höheren Vorgesetzten

• Setzt sich für ihre Leute ein, ist ihnen gegenüber loyal

• Drückt sich leicht verständlich aus

• Macht es ihren Leuten leicht, unbefangen mit ihr zu reden

• Behandelt ihre Mitarbeiter als Gleichberechtigte

• Unterstützt ihre Mitarbeiter bei dem, was sie tun

• Tut ihren Mitarbeitern auch schon einmal einen persönlichen Gefallen

-> Praktische Besorgtheit, Gesprächsbereitschaft, eine von Achtung, Wärme und Vertrauen geprägte Einstellung zum Mitarbeiter, Einsatz für die Belange des Einzelnen

Aufgabenorientierung (Initiating Structure)

• Kritisiert fehlerhafte Arbeit

• Herrscht mit „eiserner“ Hand

• Besteht auf Informationen über Entscheidungen ihrer Mitarbeiter

• Verlangt von leistungsschwachen Mitarbeitern, dass sie mehr aus sich herausholen

• Legt auf die Arbeitsmenge besonderen Wert

• Besteht darauf, dass ihre Mitarbeiter ihre Arbeit in jeder Einzelheit nach festgelegten Richtlinien erledigen

• Regt langsam arbeitende Mitarbeiter an, sich mehr anzustrengen

• Achtet darauf, dass ihre Mitarbeiter ihre Arbeitskraft voll einsetzen

• Spornt ihre Mitarbeiter zu größeren Anstrengungen an

-> Einsatz und Initiative, Energetisierung und Aktivierung der Mitarbeiter (Motivation), Kontrolle und Beaufsichtigung, Organisation und Strukturierung der Aufgabenbereiche   

• „Mitarbeiterorientierung“ korreliert überwiegend signifikant positiv mit „Zufriedenheit der Geführten“

• Korrelation zwischen „Mitarbeiterorientierung“ und „Leistung“ sind nicht signifikant

• „Aufgabenorientierung“ und „Lesitung“ korrelieren positiv, gelangen aber in den meisten Studien zu unsignifikanten Ergebnissen

• Positive und negative Korrleationen zwischen „Aufgabenorientierug“ und „Zufriedenheit“ halten sich die Waage

• Fazit: Während ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten dazu beiträgt, die allgemeine Atmosphäre zu verbessern, erscheint das aufgabenorientierte Verhalten hinsichtlich der Steigerung von Leistung und Effizienz bedingt erfolgreich zu sein. Besonders effektiv ist die Erfüllung beider Faktoren.

(A)  Situative Führung

• „it all depends“ an Stelle eines besten Führungsstils

• Situation tritt zwischen Führungsstil und Führungserfolg

• Führung passiert auch durch Strukturen, Normen, Regeln, Werte, Symbole, Systeme, Verfahren, Programme

Theorie des Reifegrades Mitarbeitender (nach Hersey & Blanchard)

• Führungstheoretischer Ansatz im Kontext situativer Führungstheorien

• Mitarbeitende mit individuellem Reifegrad als Situationskomponente

• Effektivität von Führungsverhalten abhängig vom Reifegrad des Mitarbeitenden

• Situativer Führungsstil: Auswahl des Führungsstils entsprechend individueller Reifegrade Mitarbeitender (Motivationslagen, Kompetenzen, Entwicklungsstände)

  
  

Facetten des Reifegrades

• (1) Kompetenz:

  • Qualifikation, Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen in Bezug auf zu erfüllende Aufgaben

• (2) Commitment:

  • Engagement, Motivation, Leistungsbereitschaft, Selbstvertrauen in Bezug auf zu erfüllende Aufgaben

    
    

Stufen des Reifegrades

• S1: geringe Reife: demotivierend, unwissend und unfähig

• S2: geringere bis mäßige Reife: motiviert, Wissen und Fähigkeiten fehlen

• S3: mäßige bis hohe Reife: fähig aber demotiviert

• S4: hohe Reife: motiviert, wissend und fähig

Ein Rahmenmodell der Führung (nach Nerdinger, 2003)

Transaktionale Führung (Bruns)

Definition:

• Transaktionale Führung beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Die Führungskraft kontrolliert die Mitarbeitenden bei der Verfolgung ihrer Ziele sowie die Zielerreichung. Diesem Führungsstil liegt ein „Tauschgedanke“ zugrunde

• Transaktionale Führungspersönlichkeiten werden als ziel- und strategieorientiert, sowie tages- und betriebsorientiert beschrieben, mit wenig risikobereitschaft.

Belohnung-/Sanktionsmechanismen

• Zielerreichung -> Belohnung

• Zielverfehlung -> Bestrafung

• „Bedingte (kontingente) Belohnung“: Festlegung einer Gegenleistung für genau definierte Leistungen des Mitarbeitenden (Entgelt, Lob, Aufstieg etc.)

  • Mitarbeitende strengen sich für Vereinbartes an

  • Ermöglicht der Führungskraft eine verlässliche Planung

• „Management by Exception“: Führungskraft mischt sich nur bei Ausnahmen („exception“) ein

Verhaltensmerkmale transaktional Führender

• Sind ziel- und strategieorientiert

  • Geschäft oder Vertrag über den Austausch von Anstrengung / Leistung gegen Entgelt als bevorzugte Art, um andere zu motiviere

  • Betonen und schätzen Rationalität, begrenzen damit Meinungen und Wahlmöglichkeiten, Problemlösungen

• sind tages- und betriebsorientiert

  • unterstützen im allgemeinen die bestehenden Normen, Werte, Kultur und Überzeugungen

Formen transaktionaler Führung

• Leistungsorientierte Belohnung

  • Die Führungskraft klärt Erwartungen, vereinbart Ziele und stellt entsprechende Belohnungen in Aussicht

• Führung durch aktive Kontrolle

  • Die Führungskraft kontrolliert die Prozesse permanent und greift bei Abweichungen ein

• Führung durch Eingreifen im Bedarfsfall

  • Erst wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen, wird die Führungskraft aktiv

Vorteil transaktionaler Führung

• Führen mit Zielen (management by objectives); klare Regeln und definierte Ziele führen bei Mitarbeitenden zu Handlungssicherheit. Besonders wirksam kann das bei Routinetätigkeiten sein

• Aufgabendelegation inkl. Anreiz für Zielerreichung; Motivation: Erwartete oder besondere Leistung führt zu einer erwarteten (zugesagten) formellen Belohnung, v.a. Ansprache materieller Bedürfnisse (oder sanktionsbezogen)

Nachteil transaktionaler Führung

• Motivationsschub durch extrinsischen Anreiz kurzfristig und Aufgabenbezogen

• Ergebnisorientiert, Leistungsverhalten wird nicht beachtet

  • es werden nur Ergebnisse beachtet, aber nicht, wie dass Ziel erreicht wurde

• Hoher Handlungsspielraum für Zielerreichung ohne Voraussetzungen Mitarbeitender zu berücksichtigen (z.B. Kompetenzen)

Transformationale Führung

Definition

Transformationale Führung setzt bei der normalen Anstrengung der Mitarbeiter an und erhöht, d.h. transformiert, sie zu einer Extra-Anstrengung durch zentrale Techniken der Transformation

 -> Führungsansatz, der heute favorisiert wird

• Zielt ab auf die Veränderung der Werte, Einstellung des Mitarbeiters mit dem Ziel maximaler Identifikation mit der Organisation

  • Welche Werte vertritt die Organisation? Kann ich da mitgehen?

  • Dafür muss Organisation am Puls der Zeit sein -> was bewegt Menschen heutzutage?

• Mitarbeiter setzen sich aus innerer Verbundenheit an das Unternehmen für die Ziele und Erfolg des Unternehmens ein

• Es bedarf dabei keiner (weiteren) externalen Anreize (z.B. Prämien) -> nur über Ziele / Einstellung und Identifikation mit dem Unternehmen

• Transformationale Führung konzentriert sich nicht primär auf die Arbeitsleistung und Zielerreichung der Mitarbeiter (transaktionale Führung) sondern auf die Veränderung der Einstellung der Mitarbeitenden hin zu idealistischen Anhängern

Komponenten Transformationaler Führung

• Inspirierende Motivation

  • Emotionalisierende und ambitionierte Visionen der Zukunft, Bedeutsamkeit der Arbeit, damit höhere Motivation

  • Hohe Leistungserwartungen

  • Vorbildverhalten

• Idealisierter Einfluss

  • Vermittlung von Bedeutsamkeit und Sinn

  • Ideologische, kollektiv sinnstiftende, emotionale ansprechende Beschreibung der Tätigkeit bzw. der Ziele

    • -> hohe Identifikation und Motivation

  • Beispiel: Trump „Make America Again“ aus der Wahlcampagne nicht nur an Eigennutz der Wähler betont, America First-Politik ideologisch positioniert

• Intellektuelle Stimulierung

  • Hinterfragen bisheriger Denkmuster, Werte, Regeln und Perspektiven / Sichtweisen

  • Öffnen der Mitarbeiter für Neues (Visionen, ideologische Veränderung und Einflussnahmen), Umdenken

• Individuelle Berücksichtigung

  • Berücksichtigung individueller Mitarbeitermotive, -gefühle, -kompetenzen

  • Ausschöpfung vorhandener Potenziale für höhere Leistung

Wirkung

• Höhere Arbeitsmotivation

• Mehr Kreativität

• Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus

• Stärkeres Vertrauen in und höhere Zufriedenheit mit der Führungskraft

• Höheres Commitment

• Höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter

• Verbesserte Teamleistung

• Transformationale Führung des CEO hängt wiederum positiv mit der kompletten Organisationsleistung zusammen

Vergleich transformationale / transaktionale Führung

• Transformationale Führung setzt bei Extra-Anstrengung an

Transformationale Führung – Voraussetzungen für den Vorgesetzten

• Hohe Identifikation mit der Unternehmensvision, den -zielen und der Unternehmung selbst

• Unternehmensziele, -erfolge und -misserfolge werden als die eigenen erlebt

• Selbstlosigkeit zugunsten des Unternehmens

• Hohe Loyalität

• Übernimmt maximale Verantwortung

• Rollenidentifikation, Funktion als Vorbild, Galionsfigur

• Hohe ethische Werte (Vermeidung unethischen Verhaltens zugunsten der Organisation bzw. organisationalen Erfolgs)

Kompetenzen charismatischer Führungspersonen

• Ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten

  • Zielgruppenspezifische Kommunikation (Gestik, Mimik, Wortwahl)

• Visionär

  • Klare Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens

  • Präzise, detaillierte und anschauliche Darstellung dieser

• Emotionalisierung

  • Fokussierung der Emotionen weniger die Ratio (Motive, Gedanken) begeisternd, emotionale Ansteckung (Ausstrahlung von Emotionen)

• Großes Selbstvertrauen

  • Ausstrahlung tiefen Vertrauens in eigene Überzeugungen, Fähigkeiten

• Symbolisches Verhalten

  • Verhaltenssymbole wie Verzicht auf Gehalt in Krisenzeiten, außergewöhnliche Firmenpräsentation/ -vermarktung, Verkörperung max. Identifikation

• Hohe Erwartungen

  • Hohe Leistungserwartungen mit Erfüllungs-Optimismus

• Hohe Anforderungen an ihre Rolle als Manager

Fazit

• Es gibt nicht das ideale Führungsverhalten

• Entscheidend ist, welche Persönlichkeit welches Verhalten in welcher Situation zeigt

-> Führung umfasst eine Vielzahl von „Führungsaufgaben“ bei unterschiedlichen Mitarbeitenden / Situationen